变革中的阵痛

换一个角度，案例本身还间接映射了问题的症结在于沟通，或者说是变革中的沟通。

从案例中可以看得出来，营销总监李军对于华南大区新经理人陈菲的加盟是欢迎的，他希望陈菲带来新的思想和新的突破，但后来为什么会“风云突变”，营销总监李军更清楚地告诉陈菲“首先要做一个牧羊犬”？这其中的原因和症结更是耐人寻味。

企业中的变革总是层出不穷，尤其是那些重要的“微调”从来都没有间断过。这样的变革包括工作方法的调整、日常办公程序的调整、人事安排以及工作岗位职衔的调整。这些细小的变革虽然不是千载难逢的技术革新，也不牵扯到大规模的减员增效，但对于企业的进步却至关重要。然而，实际上即便是这样的变革，超过80%以上都是以失败而告终。从本案来看，这家国内知名化妆品公司召来陈菲就是希望变革，但糟糕的是却举步维艰……

表面上看起来，问题出现的原因在于不同经验、不同管理风格的冲突。

首先，茫生的问题症结确在于陈菲如何去推进变革。大凡变革者都会遇到来自上级和下级的双重抵制，表面上这种抵制是来源于对改革者推行方案本身的技术层面的怀疑，实际上社会性的原因才是抵制的根本。

本案中，看上去是营销总监李军对于陈菲工作方法和人事调整不满意，其实更是李军对于陈菲这类后起之秀的一些新思路、新管理意识的一种胆怯和恐惧，可能这一点李军自己都没有感觉到。

这其实并不奇怪，管理者经常既是变革的倡导者，又是变革的抵制者，只是他们经常自己不觉察罢了。本案中的基层经理人们显然无法适应新上司的管理风格，陈菲开业务例会做简报的方式，让他们更是感觉到了距离，自然而然地，基层经理人们就建立了一种对于陈菲所倡导的任何变革的抵制。这种抵制更多的是来自于对未知工作环境和工作要求的不安全感，而不仅仅和收入、职位、销量考评指标有关。

其次，陈菲的第一个问题出在过于关注自我表现。他认为这种对于生意和业绩有帮助的工作举措都是正确的，但是，他根本没有考虑到变革所牵扯到的其他人员的烦心事。

他要调整的部分基层经理人可能正是企业的开国元勋，此人如若负气而走，很可能会带走一批核心客户和铁杆销售人员。3个月正是企业领导对于新进“放牧人”最最担心的时间，而陈菲试图在两个月的时候调整人员的想法无疑是火上浇油。

再者，陈菲的第二个问题在于忽略了对过去管理方法和组织结构的研究和吸收。即便是自己的业务和管理再过硬，但是，面对全新的环境，正视原先的“生态条件”和资源，这是非常有帮助的，因为这最起码不至于陈菲多走弯路。

无视并摒弃原先的一切是非常不理智的，原先的旧模式、旧流程虽然会有问题，但至少实践证明它是可以正常运营的，今天依然存在自有它的道理。踢开这些，一个月内就推行自己的管理理念，显然是有些冒进的。

最后，要想变革成功，陈菲首要的事情就是要重获营销总监李军的信任，也就是说变革要自上而下。如果可能的话，还要和营销总监李军一道寻求企业决策层甚至是企业老板本人的支持。

在这里不妨先做一段时间的“牧羊犬”，先做好华南区域的一个市场，用业绩增量来说话，这也是建立信任最有效、最快速的方法。

在做业绩的过程中，陈菲需要重新梳理和李军的沟通障碍。陈菲习惯于原来公司的方式用“电话”、“电子邮件”向上司进行作业汇报，其实这个细节很可能是致命的。按照李军的做事风格，他很可能更希望的是面对面的沟通。定期面对面坦诚的交流是陈菲和李军间必须要做的事情。

综上，变革的制定也需要直线下属的参与，陈菲的做法是告诉下属他的办事风格是什么样的，希望下属按照他的要求去做。事实上，分公司经理人和城市经理人等基层干部并不清楚这些新方法、新流程，包括人员调整的重要性和必要性。所以，作为华南大区经理人的陈菲更需要带领基层经理人队伍去思考变革问题，让大家共同参与到变革的设计讨论中来，而不是简单的执行。

变革需要假以时日，这一点陈菲也还没有认识到。成熟的变革者除了自信巧妙应对方方面面的关系，更要有合理化解和处理变革进程中水平冲突、垂直冲突的能力。

故此，向上、向下的双重沟通是推进变革的重要基础。

“牧羊犬”的生存空间

营销总监李军是一个值得认真、仔细分析的人物。尽管此前陈菲对于这个上司有过简单的“市调”，认为他是一位勤勉、温和、口碑良好的好上司，但这些信息只停留在对一个自然人性情的感性评价上。

陈菲应该更多地将上司李军的成长经历、管理风格、市场思路，与公司的历史、现状，销售部门外市场压力与内部组织状况等做系统的思考，他就会明白：是什么因素主导了他的上司从销售代表成长为总监的？

这家企业需要何种风格的销售管理者？什么样的区域管理手段更有利于上司制定的整体目标？什么样的变革与创新才是这家企业所能够接受的范围？

很多新人入职之初似乎也和案例中的当事人陈菲有着一样的感悟和困惑，最初几个月的无奈，现实的落差、预见的缩水，甚至同自己的最早的初衷发生背离。但是，无论做“牧羊犬”还是“放牧人”，这不仅仅取决于自己的主观判断，还取决于企业以及上司的管理方式，更取决于当前的市场形式和团队状况。

正视“牧羊犬”称谓的取舍和妥协，用时间换空间，如果陈菲希望在这家企业未来能够有所建树和成就的话，就不能把营销总监李军单单看成“难伺候的上司”，而应该视作是一个再好不过的“参照物”或是“磨刀石”。因为自己未来成长中的许多问题与迷惑，说不定都能从李军身上找到答案。

【小结】

透视这则案例，还原于现实中，当事人要从案例所描绘的管理困境中突围，再次聚焦本案中的“节点人物”――华南大区经理人陈菲。

陈菲的困惑，来自于自己的管理误区。因为他的潜意识里，是试图用在过去10年职业经历中已证明有效，或熟练操作，或习以为常的方法来解决新企业中的新问题，而无视现实的改变、资源的改变、管理风格的改变。于是造成了：他有下属，但没有一个“追随者”；他有上司，但却若即若离，没有建立起基本的信任和认同。

有道是：解铃还需系铃人，深陷迷离的“放牧人”陈菲能否获得自救，也许只能靠他自己！