“放牧人”的隐痛新伤

大区经理人（“放牧人”）在不同的企业里扮演着不同的角色。有的企业外埠大区机构是一个组织形态相对健全、完整的封闭式机构，建立起了包括人事、财务、物流、市场、销售和客服等多项职能在内的分支管理机构；而有的企业外埠大区机构却是市场包装的衍生物，工作职能单一、充其量不过是企业在异地市场的客户订单的“输入端口”，大区经理人形同虚实，虽然彼大区经理人和此大区经理人称谓相同，但是两者的含金量却不可同日而语，因为后者基本上干的确是地区经理人甚至是高级业务代表的工作。

案例中的当事人陈菲原本计划沿袭自身由来已久的“放牧人”生活，当上司抛出的“牧羊犬”指令后，面对自己的计划搁浅、梦想扭曲，所以犹豫不决，以至于失去重心。

探究其中原委，无非包括以下几个方面：

首先，陈菲履新的企业中所担负的华南大区市场的现状是什么样的？企业管理层又赋予他类似的职位怎样的职责？企业管理层对于华南大区的未来目标和市场战略又是什么？

这些，陈菲必须主动要从多方面获得确认，而不仅仅是从直接上司处的简单了解。只有确定了这些基本要素，他才知道自己是否适合这家企业以及该如何调整自己的管理风格和方法，而不是但凭借过往的经验“想当然办事”。这些问题，作为拥有着10年工作资历的陈菲，在选择这家公司、候选这个职位的时候，就应该认真的思考和准确的判断。

其次，当陈菲走马上任华南大区之初，没有意识到由于自己的到来，对于华南基层经理人团队生存环境的影响，所有的部属员工都还需要对新上司有一个清晰的了解，包括其管理方式、行为习惯、人格特点等。

除此之外，基层经理人们自持老资格，更认为自己拥有陈菲所不了解的信息，潜意识中认为这位新上司应该以一种更主动的、更亲和的姿态进行交流和沟通。

再者，当履新后的陈菲对于部属工作状态不满意的时候，他希望采用引导的方式，使得下属自发地认识到问题，并自主地进行解决，从而达到其心目中优秀销售团队的“心理预期标准”。然而，在这些预想都无法自觉实现时，陈菲则冒然地希望通过“快刀斩乱麻”的方法将组织进行净化。

最后，上司李军至所以会抛出的令人尴尬的“牧羊犬理论”，这实际也是由于陈菲的过激言行所导致和激化的产物。但是，当面对“牧羊犬理论”的桎梏煎熬时，陈菲的矛盾心理和生理反应又显得有些稚嫩不堪，以至于遭受失眠的忧扰！

观念的差异

营销总监李军和大区经理人陈菲遇到的两难处境，究其个中原委，李军确是存在向下“越级”、指导不力等行为，但是笔者认为这仅仅与其自身的管理资质的局限性有关，而非出于其他用心。

并且事实上我们也可以看到，在此之前，陈菲和上司李军并没有建立起实际意义上的沟通和信任，一方在揣摩上司的意图，一方在观察下属的能力；一方遭遇现实的销售压力，一方面临用人不当的人事风险。正是这些观念的差异客观形成了认识和心理上的误区，导致了双方的行为和判断的差异。

本案中除了陈菲、李军还有陈菲下属，这三种工作角色皆有着自身特色的观念差异以及现实需求。

首先，营销总监李军作为企业的识途老马，营销工作的全权负责人。15年间，从组织的底层“爬到”核心位置。李军对于企业的发展和现状都有了一个比较全面和清晰的认识，并因长期从业基层的经历，对问题的考虑可能会更加细致。另一方面，李军的性格稳重温和，这种性格和一系列的经历决定了李军对内部环境的融洽是比较重视的。

其次，作为华南大区经理人的陈菲拥有着多年的外企工作经历，外企的组织文化相对来说更具有较强的凝聚力，从某种程度上抵消了部分人与人之间思维的差异。陈菲进入新组织，尽管已有一段时间来适应新环境，也与上司进行过较密切的沟通，但在执行具体区域管理事物时，思维中仍带有诸多原先的习惯，并且“另类”的管理方法在未见成效之前，难免会遇到下属的排斥和上司的疑虑。

最后，由于最为华南大区基层经理人们与营销总监李军有一定的共事时间，彼此相对了解，先于陈菲加入企业，形成了一定的固有工作方法。上司替换后，会延续着原本的工作习惯，并且保持着相对保守的沟通态度。加之对于未来职业前途的迷茫，以及现实的销售压力，所以潜意识中在所难免的形成了抵触。

综上，上司李军自然不是完人，如何像管理经销商一样“管理”好这位上司，将是陈菲突破窘境、走出迷局的关键环节。如何真正“走近”上司李军，把困惑和意图直接坦诚相告。系统地比较两人之间对待同一区域市场不同的观点和操作策略，最终做出收益与风险的预估和平衡分析。