面对这个零售业革命，做为重庆商社这类传统零售企业应该如何应对？在笔者的《光棍节启示录之一：传统零售企业现有电商模式是死路一条》一文中，对传统零售企业的电子商务态度做了分类，一共分三类：第一类是鸵鸟型，把头埋在沙子里，装作什么都没看见；第二类是东施型，做一个网站，装点一下门面，自以为也电子商务了，但根本就没明了电子商务的实质；第三类是东方不败型，为练就葵花宝典，不惜挥刀自宫。

显然，重庆商社属于第二类--东施型。而之所以采用东施型，是因为其没明了电子商务的实质，更没有电子商务所需要的核心资源与能力，同时也是受现有线下的商业模式的制肘。

那现在怎么办？是继续浑浑噩噩等着电商来革自己的命？还是洗心革面、涅盘重生？如果重庆商社决定洗心革面，那应该以谁为榜样？要选应该以谁为榜样，就要先看看都有哪些榜样，然后才能找到答案。对电子商务（在此特指网上零售）而言，有三种榜样模式，一种是平台模式，比如淘宝、拍拍、ebay、敦煌网；第二种是自营模式，比如当当、京东、麦考林、麦包包，第三种是混合模式，当当、京东都在向该模式过渡。很明显，日子最好过的是第一类，最差的是第二类，第三类居中。

做为重庆商社应该选择哪个模式？其实问题还不是你想选哪个的问题，而是你能选哪个的问题。因为每个模式所对应的核心资源和能力是不同的，选择哪个模式，关键是看自己有没有这个模式所对应的条件。也就是所谓的，“要揽瓷器活，得有金刚钻”。既然如此，那我们就逐一看看三个模式说要求的核心资源和能力。模式一的核心资源和能力是：强大的开放的交易平台、整合电子商务生态圈的能力；模式二的核心资源和能力是：功能完备的高效的交易平台、控制成本的能力、反应速度的能力。模式三则是二者的混合。重庆商社的核心资源和能力选择哪个合适呢？

重庆商社在做这个选择题的时候，其实有两个思考方向，一个是利用现有的核心资源和能力，第二是重新打造资源和能力。其现有的核心资源和能力有：低价的供货商资源、优势地段的商业店面资源、对供货商的控制能力、对商场低成本高效运作的能力等。这些资源与能力与上述的模二有一定的重合度，比如：低价的供货商资源、低成本运作的能力。所以，看起来模式二是最优的选择，这也是为什么王府井、银泰百货等众多传统零售企业选择这个模式的原因。

但是模式二本身有着巨大的先天性问题，因为电子商务的本质就是消除信息不对称，在于将交易环节扁平化，在于压缩中间贸易环节。而模式二实质上就是个网上的中间贸易商，夹在品牌企业和消费者之间。这有违于电子商务的本质，其生命必定是不长久的。当然本人并不是诋毁模式二，也并不认为模式二一定不能做。本人在《万达进军电子商务，自废武功还是涅盘再生？》一文中，对模式二有较为详细的分析。简单地说，选择模式二是可以的，但是有条件的，但重庆商社目前其实并没有这样的条件。

如此说来模式二走不通，那走模式一吗？模式一在全世界最成功的有两个人，一个是马云，一个是乔布斯。二者都是打造产业的生态系统，让大家一起在这个平台上玩。只是马云打造的是电子商务生态，而乔布斯打造的是智能手机生态，但模式上是相同的。这二位高人在全球商界的地位都是领袖甚至是神了，这也从侧面反映出这个模式的难度之高，重庆商社有这个能力吗？我看是没有。

模式二没前途，模式一又没能力，那走模式三？模式三的经营业态跟现在的线下商场模式最相近，都是一部分自营一部分专柜。但是在互联网上模式三难度是最高的，一方面要有模式一的核心资源与能力，另一方面还要有模式二的核心资源与能力，也就是说更走不通。

那是不是重庆商社就不能做电子商务了？非也。按照我的观点，重庆商社有两个做法可供选择。一种是纯电商做法，另一种是混合型做法。所谓纯电商做法，是在某个品类里，做精做透，打造一个垂直型电商平台，就像麦包包。但这个模式的前提是决策层需要拿出胆略和气魄，将这个垂直型电商平台跟原有线下模式彻底决裂，完全按照电商的模式来打造，而不是做个二不像。所谓混合型做法，是将现有电商网站的模式否定掉，改为为线下服务、与线下互相支撑的模式，而不是目前的仅仅是摆个电子商务花瓶，想在网上卖货但实际卖不掉的状态。具体模式下面会详述。

从长远看，重庆商社的线下零售店面的模式也需要逐步进行改变，别看现在线下还每年有个15%左右的增长，但电子商务是100%以上的速度在增长，如果不做改变，线下的市场会逐渐被电子商务所蚕食，落入“人比黄花瘦”的境地。因此，如果不走纯电商模式，就一定要按照这个混合型做法，线上线下都要做出调整，打造一个“线下体验综合体+线上客服综合体”的模式。下面分别论述。

l  线下体验综合体

对重庆商社现有线下分布各地的零售商业网点，稍加改造，将目前的销售为主的模式改为体验为主的模式，联手品牌商家，打造线下体验店的综合体。因为如果不进行改造，在各类电商的竞争下，线下各个品牌商家的日子越来越难过。商家日子难过了，商社的租金也就上不来，投资回报率必然会下降。因此，唯有商社牵头进行统一改造，与商家共同进退，方能赢得未来。至于如何打造体验，本人在《传统零售企业的新生之路：用“五感”打造购物体验》一文中有较详细表述，可以参考。

l  线上客服综合体

对重庆商社的网上商城而言，要依附于线下商场而存在，不能期望线上商城有多少客流和交易额，只做为线下商场的配套。本质上是一个客服性质的网站。具体原因在笔者的《光棍节启示录之一：传统零售企业现有电商模式是死路一条》一文中已经有详细分析，在此不再赘述。

对于线上客服综合体而言，任务有三：

（1）、提高对顾客的粘性。为线下商场的周边顾客提供一些到货通知、新品预告、促销信息等，以此提高对商场周边顾客的粘性。

（2）、做顾客的生活管家。对商场周围顾客做好购物习惯的分析，分析出顾客的购买规律和消耗量，在快要到顾客补货的时间，提前跟顾客联络，主动提示购买甚至送货上门，拉近与顾客的感情联络，做顾客的生活管家。

（3）、探索C2B模式。对新品做预定，改过去推的销售模式为拉的销售模式。通过让顾客预定，来拉动生产。对线下店面而言，提高货架利用率，降低库存压力。这也就是C2B模式，是未来的方向。

当然，推荐这个模式，并不是说一定要一步到位。恰恰相反，应该分步实施，逐步推进，因为目前线下业务还是在增长，要防止“步子太大，会扯到蛋”。重庆商社目前需要做的，是要着手探索，对成熟的门店和品牌，做上述模式的试点，待线上线下综合体模式摸索成熟了，再大规模推广。即所谓的“摸着石头过河”。

关于上述模式更详细的表述，可以参考本人的《万达进军电子商务，自废武功还是涅盘再生？》一文，也可以跟本人联络，详细探讨。

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