4、转型期企业战略创新定制方法论

经过以上三个案例的介绍，让大家对转型期的企业战略创新有了初步的认识和框架，紧接着段总就智纲智库的企业战略创新的方法论，再给大家做一个系统梳理。

(1)什么是战略?

企业战略的需要是企业内外因素的变化引起的。从内在上讲，企业发展到一定阶段，面临升级或者转型等需求，如果没有战略作为指引，那么企业的发展方向就很难清晰了，往往导致企业只是被市场所推动，而缺乏自身的发展方向和目标。从外在来看，我国经济的快速发展和社会的快速变革，也给企业所在的行业带来了一些新的政策、标准、要求等。这样的背景下，企业将面临一些新的机遇和挑战，如果不清楚这些机遇与挑战，那么未来企业的发展方向势必也是不清晰的，这样的企业能走多远?这一定是个很严峻的问题。

智纲智库在服务广东省中小企业的转型升级过程中，总结出以下几点：

战略就是方向，它来源于对把握行业的发展趋势、企业发展阶段的分析、企业自身发展道路的探索，从而明确自身的行业与市场定位。

战略就是预见，它基于四个方面，第一是新政策国家对于行业发展的政策性要求;第二是新经济，新的科技新手段带来的根本变化;第三是新需求，新兴市场对于企业所在行业的一些新需求;第四是新模式，在企业的研发、生产、营销、市场拓展、渠道建设等方面新的变化。

战略就是整合，通过战略打通企业内部与外部的关系，通过产业链上下游的合作、金融资本的运作、新科技的运用，业务、产品、研发、市场、资本等要素充分的融合打通，实现企业做大做强的目的。

战略就是突破，战略不是一句空泛的口号，战略的重点是给出清晰的路径、长计划与短安排结合，能够指引在企业发展的各个阶段甚至是各个部门，找准战略落地实施的快速突破方案和解决办法，这个过程就叫突破。

战略是虚实结合，虚，战略是从思想上对于企业员工的思维模式、思维惯性先有一个根本性的转变;实，战略已经给企业的各个部门和员工具体工作的落地实施方案，甚至是未来企业总体发展战略的各个层面都有了一些清晰的指引和落地措施。

战略的最终还是靠实施，要把战略思路落实到部门突破层面和战略实施层面来进行。在高层形成共识之后融汇到企业的管理、运作和各个部门的工作当中去。战略是指导全局的灵魂，否则会在错误的方向越走越远。战术是落实全局目标的各种路径，服从战略并体现战略。

(2)战略包含哪些关键要素?

我们认为，对于传统企业而言，特别是对于传统企业的战略创新而言，一个完整的战略系统，包括清晰的方案、准确的预见、广泛的合作、聚焦落地可操作的突破形成系统。

①总体定位

总体定位主要包含战略定位、市场定位、产品定位、品牌与形象定位。

战略定位，明确企业在行业中的角色与地位，甚至创新行业，是企业的战略定位导航图。它基于以下分析：发展阶段分析、发展理念梳理、发展核心抉择、发展方式明确、阶段目标制定。

市场定位，企业是市场的行为，企业的根本任务是满足客户需求、创造客户，市场定位的重点是分析面向的主导群体。

产品定位，产品是企业存在的根本，产品与服务的特色是企业竞争力的根基所在。

品牌与形象定位，品牌更多的是与产品服务相关联，把产品以及提供给客户的服务，用更加具象更加精准的语言去表述企业产品和服务的特色，让客户理解你是干什么的，你和别人有什么不一样的地方，能够凸显出企业发展的核心竞争力。形象定位，则更多的是面向公众市场，去讲企业的价值以及企业的文化发展理念，更多是面向广大的公众市场。

②商业模式

我们认为，商业模式的前端从研发开始，终端一定是面对客户、提供产品和服务，是一个完整的闭环。故产品、市场策略和与之配套的营销、渠道策略和附加的客户关系管理就是一切商业模式的核心内容。

商业模式的价值在当前市场竞争态势下更显重要。它主要以提高附加值、增强客户粘性、整合延长产业链、推进产品研发创新为元素。不断发现客户的新需求，关注产品向关注用户转变，让企业回归客户的思维;不断发现产品的新功能，单一功能使用的变化;不断发现营销的新方式，单一营销模式的升级;不断发现信息的新传播，传统渠道的创新，延伸产业链上下游。

③企业内部的变革

对于企业战略的落地，组织内部的变革是必然的选择。没有最好的组织，只有最合适的组织。

企业选择哪种组织状态和管理方式，需要考虑行业特点、员工特点、企业成长阶段以及公司战略。不同时代、不同类型的企业以及企业发展的不同阶段，都需要不同的组织形式和管理方式。

a) 战略型组织架构构建

为什么需要调整组织架构?因为需要适应新的战略定位、适应新的发展阶段、适应新的商业模式。

b) 如何组建战略突击队

一般而言，为了战略的尽快实施，会成立专门的战略突击队，这是承载企业战略突破的重要手段，将研发、市场、管理等优秀人才重新整合，按照战略突破的方向相对独立的组织形式。由若干突击项目切入，核心高管或股东直接负责牵头，组建战略突击队，通过启动、运行、解散等运营流程和立项、监管、评估、激励、孵化和共享等机制，最后达到出品牌、出市场、出人才、出机制、出网络的五出目标。

突击队工作原则，主要有以下几点：市场造血原则，通过新市场的增量带动存量;股东牵头原则，通过高层身先士卒鼓舞士气;工作兼顾原则，不能以耽误原有职能的运行;循序渐进原则，有明确的行动计划和时间表;共享互助原则，有共同利益分析和合作机制。

④资本市场的准备和对接

智纲智库不是以上市和资本市场的对接为主业的公司，我们的优势在企业上市前，为企业提供一体化的战略策划和孵化，为企业上市和融资打基础，做好内外部准备。

随着资本市场的快速发展与创新，企业借助资本市场的手段越来越多，企业应结合所处行业特征与资金需求， 明确资本市场的路径，采用不同的融资策略，通过插上资本金融的翅膀，实现企业突破式、跨越式发展。

a) 产业与资本需要有效的融合

b) 企业融资渠道与策略选择

主要有四种途径：第一，对接政府产业扶持资金;第二，共建产业发展融资平台;第三，快速搭建上市融资渠道;第四，实现企业融资并购发展。

⑤合作共赢价值

a) 整合合作是基于三个核心的需求

信息时代的需求。尤其是互联网的快速发展，单一的自我封闭式发展已经不可能在这个时代生存下去了，企业必须要通过互联网手段的应用、信息技术的应用来不断地提升产品的设计研发、生产营销的市场范围，没有这些新手段的运用，就很难跨越时空和地域去实现更大的市场占领。

新时代下的战略需求。要求很多的企业从单纯的制造商向服务商进行转变，这种转变必须依托于企业对于更广泛的资源以及客户的整合，因为只有更多的整合合作资源，才有可能实现向服务商转变的目标的落地。

商业模式转变的需求。这势必向企业提出了将来的产品卖给谁、企业的服务对象是什么、如何去实现产业链上下游之间的整合与合作等等这些问题，而这些问题都需要企业去发挥资源的整合的力量。

b) 整合合作的三个层次

整合合作的观念转变。技术人员、销售人员、甚至是管理人员都需要去重视整合合作的观念，转变原有靠自身力量去做产品技术研发和靠个人的销售能力去销售产品的传统模式。

整合合作的习惯养成。能够站在用户的角度上思考进而发现用户真正的需求，通过共同的整合合作，帮助用户去解决问题，才能实现销售的核心目标。

整合合作的方法策略。与客户或者产业链上下游企业之间进行整合合作，从而一起在客户那里去解决问题，实现销售和市场的共赢。

c) 整合合作的三个合作层面。

企业内部的整合合作。像在突击队的模式中，更强调企业内部不同部门之间的整合合作，尤其是销售人员与技术人员、生产人员等等不同部门人员之间形成合作小分队，共同去面对市场，这样更容易实现合作价值的最大化。

外部客户的整合合作。强调站在客户的立场和方向上去解决他们的实际问题，从而共同赢得市场，这样的整合可能是在客户实际生产过程中所遇到的问题通过我们的整合资源提出一个整体的方案来帮组客户解决这些问题。

行业市场的整合合作。特别是对于行业龙头企业和上市企业而言，已经成为了一个公众企业，需要整合合作的资源就变得更加广泛了，可能需要和资本市场、投资企业、科研机构等等进行合作，通过一些社会公众层面或者是专业机构的整合，来打造企业更大的市场影响力。

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。在市场的江湖动荡中，唯有把握战略创新方法论，才能有真正的战略创新，才能使企业在变局中直挂云帆立于不败。

段明，智纲智库(王志纲工作室)深圳中心总经理，资深战略咨询专家。1997年加入王志纲工作室，在智纲智库(王志纲工作室)长达二十年的战略策划经验、策划案例非常丰富。

早年主要从事国家级的文旅项目和产业发展战略策划，是工作室标志性文旅策划项目，大三峡、大黄山、大丽江、成都文化产业发展战略、内蒙古全省文化产业发展战略策划的担纲者。

随着中国城市化进展，主要从事城市与新区的发展战略策划，代表性的城市与新区：厦门大海湾发展战略、广西北部湾发展战略;同时配合央企“请进来走出去”的国际战略，策划举办狮子湖全球大使休闲峰会，老挝万象新世界、斯里兰卡科伦坡港口城的国际项目合作。

近几年，与中国实业领域的企业家们相伴，聚焦新兴产业与企业战略的战略咨询， 并积极推进国际交流合作项目，目前主要从事中美文创与科创等新兴产业资源的整合业务，重点为重庆市九龙坡区的国际化战略以及中小企业的战略转型提供国际化综合服务。