娃哈哈的营销网络是着名的“联销体”模式，结构为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。一级靠走量，利润薄一些；二级走量略少，利润稍高；三级靠一瓶瓶卖，利润最高。经销商严格划区而治，有串货砸价等破坏价格体系的行为，将遭遇严厉处罚，甚至失去经销商资格。这样就保证了大家都有钱赚。宗庆后善长把利益分配做到最合理化，才有今天众多经销商跟着宗庆后共同发展。

一级经销商不是坐商，如果完不成销售任务，或者违反销售政策，随时可能被换掉。换掉一级经销商，娃哈哈也不担心其下二级和三级经销商跟着一起走掉，因为二级和三级经销商全由娃哈哈直接掌握。一级经销商有了经营压力，会积极开辟二级经销商，让二级经销商去开辟三级经销商，娃哈哈的客户经理则一直跟踪到零售终端，并且帮助零售商在终端搞一系列销售措施，消化产品。凭借这样的精耕细作，娃哈哈的销售网络像毛细血管一样深入广袤中国的最深处。现在，一旦有新品推出，娃哈哈可以在一个星期到十天左右，让新产品铺满所有网络。

货给了经销商，娃哈哈的工作才刚开始，广告同步投放，终端营销启动。宗庆后在销售方面有先天的敏感。早在1987 年承包那个小小的校办企业经销部时，他就卖过练习簿、推销过电风扇、跑过单帮，对市场脉络与老百姓的喜好，宗庆后了如指掌。他每年2/3 的时间泡在市场第一线，常常去路边小店，看看产品批号，问问哪些产品好卖，哪些产品不好卖。当地的销售经理不知道销售问题出在哪里，宗庆后走一圈后，告诉他销售网络该怎么调整，价格体系出了哪些问题，促销策略有哪些没到位，广告播放时段有哪些问题。只要根据他开出的药方，对症下药，当地的产品销量很快就能上来。

宗庆后说自己是感觉派，感觉这个产品好卖，就会去研发，这种“感觉”其实是他长期熟悉市场、了解市场需求的结果。这个感觉来自多年的市场实践，是跟经销商和消费者沟通、跟国外同类产品进行比较后，才得出来的。经销商们也认账，要知道从娃哈哈提货要预付全款，款到才能发货。娃哈哈不存在应收账款这一说，销售是款到发货，而对供应商的货款，娃哈哈则采取月结方式，这家制造型公司有着类金融企业的色彩。宗庆后常说娃哈哈一不需要上市，二不需要贷款，所言其实不虚。

自胡雪岩以来，浙江商人一派，大抵讲究“做生意，大家有钱赚，自己才有钱赚”，为人行事注重“漂亮”二字。1994 年，宗庆后响应国家号召，支援三峡库区移民，兼并四川涪陵地区受淹的3 家特困企业，建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。当时公司上下所有员工都反对这一决定，但宗庆后有自己的理由，这不是为了政治上完成任务而完成任务，娃哈哈的饮料产品价值不高，运输费用却很高，当地生产，当地销售，有利于降低生产成本，同时有效地扩大销售占领更多的市场份额。

既然是中央的号召，就要做到双赢。安置库区移民，国家当时按人头发放移民经费补贴，宗庆后创造性地提出“移民经费总承包”，将所有移民经费全部投入工厂进行技术改造，一分钱不带走。投产当年，他还提出一个经济指标，承诺涪陵公司若完不成任务，总公司补。事实上，涪陵公司投产当年就进入了当地纳税大户前3 位之列。宗庆后如此豪爽行事，各地地方政府自然欢迎，从那以后，娃哈哈西进北上，在全国29 个省市建立了160 多家分公司。

1988 年，宗庆后与浙江医科大学医学营养系教授合作，开发出广告语为“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的娃哈哈儿童营养液，掘取了第一桶金。从那时候开始，他对员工的慷慨，成为凝聚人心的一块基石。1991 年，娃哈哈的招聘广告上说，公司1990 年的利润达到2,000 万元，这镇住了一些应聘者。宗庆后从600 封来信中选中了20 个人，亲自跟这些人电话联系，亲自面试他们。

对于有些应聘者年龄超过了招聘启事的要求，宗庆后并不在意，而员工则回忆当时：“那时候产品好卖的不得了，100 来号人，福利好得一塌糊涂，按照我们的说法，除了婚姻不能发，排骨、海鲜、水果、卫生用具、山地车等等，什么都发。”娃哈哈集团公司实行全员持股，进入公司一年以上的普通员工，按照岗位，可以购买公司股份，很多员工一半以上的收入来自股份分红。

宗庆后在他的企业王国实行的是一种开明专制。我问宗总身边的工作人员单启宁：“你怕你们老板吗？”他回答：“我怕他，但我不恨他，我们都很尊敬他。”并且他觉得自己敢对老板讲真话，讲真话才是真正对自已老板负责任。如果宗庆后知道有下属竟然还有这样的自信，无论如何，都该感到庆幸。

开明专制意味着事无巨细都亲力亲为，用下属的话说是“老操心”。有时候身旁的工作人员对宗庆后说：“你找个地方喝喝茶，不要工作了，哪怕度假三天，不要批文件。”他回答：“如果是这样，我三天就‘会憋出毛病来的！”因为工作才会让他们的老板快乐，工作人员如实对我说。毫无疑问，短期内，娃哈哈的发展还是取决于宗庆后是否仍在舵手的位置上。