模式性创新，“万达广场”疯狂复制城市中心

万达第三代城市综合体是国外室内步行街与中国商业大楼相结合，同时在商业综合体中组合写字楼、公寓、酒店等业态，商业中心增加文化、娱乐、健身、餐饮等。既达成城市标志性的象征目的，又解决产品链和资金链的最优组合和良性循环，逐步实现向持有型订单地产的重大转折。

正是选择了成功的商业模式，万达才能在商业地产领域前行。作为国内唯一的商业地产商，万达首创的“订单商业地产”模式因拉动城市经济上升而获得各地政府的认可并成为邀请的对象，还获得中国企业在国际上的最高评级。

大连万达集团，一直在铸造这样一个梦，“一座万达广场，一个城市中心”。

如今，梦想开始照进现实，万达广场正在遍地开花。截止到2010年底，已成功开设42个万达广场，2011年计划再开17个。

仔细回想一下，究竟是怎样的魔力让万达广场在全国各地进行疯狂复制？让无数商家、业主对之趋之若鹜？总结来看，主要体现在以下五大方面：

１、独创的商业运营模式：“万达式”城市综合体

作为第三代城市综合体，万达广场与其他的商业综合体最大的不同在于万达独特的商业运营模式。

城市综合体作为万达独创的商业模式，是由多种商业业态通过建筑流线合理有机组织形成的大型综合性建筑群体。它包含精品百货、大型超市、数码广场、商业步行街、餐饮、影院、KTV、电玩城等丰富业态和品类，各种功能相互补充，相互借用，形成有机的联合，能满足不同年龄段、不同性别、不同时间的客户需求。

环境舒适和购物的便捷，使万达广场成为人们愿意多次重复购物的最佳休闲场所，这便是万达广场的客户消费能力居高不下的核心。这种大型的城市综合体对人们的购物和消费习惯的改变，将弥补商业业态的单一和不足，真正为消费者打造出一站式生活体验中心。

２、商业盈利模式创新：滚雪球式发展

万达的盈利模式，综合了“出售住宅、写字楼和小型商铺”和“出租商业购物中心”两种方式，同时享受了“地产开发”和“资产溢价”的双重利润。通过租售结合、以售养租，形成“现金流滚资产”的良性循环模式与资产滚雪球效应。

在万达第三代产品中，核心商业购物中心采取“只租不售”模式，随着物业的升值，获得资产溢价。公司的销售部分主要是住宅、写字楼和小型商铺，占项目整体比例的40－60％，并从中获得开发溢价。

“以售养租”，是万达资金构成的核心，通过项目销售部分的还款平衡投资现金流，商业持有部分的租金较低，以达到“稳定开发”的核心目标。

万达依托产品标准化、全产业链优势，快速复制快速扩张，将政府、市场、投资者、经营者、消费者之间的关系处理得十分到位，从而实现了政府与企业、投资者、经营者及消费者的多方共赢的局面。

３、计价模式创新：降低交易成本

在计价方式上，对于物业出售部分，万达采取“进场费”计价模式，通过整栋出售，降低了交易成本。对于出租部分，则采取“停车费”的计价模式。由于公司具备较强的物业运营管理能力，通过持有物业并进行出租，有利于物业价值的提升，从而增加了整个系统的交易价值。

４、超级货架模式创新，增加交易价值

从产品组合计价来看，万达广场作为一个城市综合体，涵盖了写字楼、购物中心、影院、住宅、酒店等毛利率不同的产品和服务。这种“超级市场货架模式”，与只出售或出租单一产品的模式相比，其住宅、购物中心等配套设施能为业主的生活带来更多便利，提高城市体的人气和人流量，从而也推高了商业的人气和人流量，从而也推高了商业地产的价格，增加了交易价值。并且，公司的资源和运营管理能力也可以在不同业态中复制运用，有效降低了交易成本。

５、“订单模式”创新，颠覆招商传统模式

一是联合发展，共同选址。公司的主力店商家，包括多家紧密合作伙伴。双方约定，无论万达到什么地方开发“万达广场”，这些合作伙伴都要跟随开店。

二是平均租金。对于主力店的商家，在公司划分的同等级城市，收取同样水平的租金，少了谈判成本。

三是先租后建。招商在前，建设在后。将招商环节前置，降低了经营风险并加大了后续招商谈判的筹码。

四是技术对接，共同设计。在开工前就确定主力店商家的需求，避免商家进场后的改建，减少浪费。

万达的融资对银行有较大的依赖，它的地产开发所需资金来源中，约60％通过当地银行贷款，20％由万达直接投资（即销售利润和内部资金调配）。另外20％左右，由主力店企业自己投资。