志起未来观点：“破坏性创新”即利用行业的进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，一跃进入行业的领先地位。那么就让我们看看知名品牌是如何利用破坏性创新打造企业战略新品的。如果冻市场全球排名第一的喜之郎，在其果冻市场做的风生水起的时候，利用香飘飘入侵杯装奶茶市场，用破坏性创新模式打造战略新品“优乐美”，并逐步掌控行业话语权的案例。

破坏性创新经典案例

喜之郎：破坏性创新，优乐美高调入市

创立于1993年的喜之郎，以40万元起家，进入果冻产业，以其专业的果冻布丁企业形象和凌厉的广告攻势，成为行业领导者。从1998年开始，喜之郎便逐渐垄断市场，在高峰时期，喜之郎曾占有70%的市场份额。目前，其生产规模和销售量均已跃居全球第一，年销售额已超20亿元。2006年喜之郎盯准了正在兴起的杯装奶茶市场，比起果冻行业这是一块更加诱人的蛋糕，这时候香飘飘在杯装奶茶市场的风头正劲，香飘飘作为杯装奶茶行业的开创者也占有着绝对的市场份额，面对强势的竞争对手，喜之郎塑造了“优乐美”这个战略新品，利用其渠道网络、推广、产品策略上的破坏性创新方式步步为营一跃成为行业第二位品牌，并扬言要两年之内干掉香飘飘。

下面我们来讲一下喜之郎如何利用“破坏性创新”方式，打造其战略新品，抢滩杯装奶茶市场。

破坏现有渠道格局，形成渠道差异化竞争

喜之郎作为快速消费品行业的优势品牌，在现代通路方面发展已比较成熟。与强势竞争对手香飘飘以乡镇和特殊通路切入不同，优乐美奶茶选择了走现代通路去占领市场。因为走现代通路才是培养品牌，持续发展的必由之路，而且也是喜之郎的优势所在。

破坏常规认识，使自身产品溢价能力提升

优乐美没有去总结杯装奶茶的“方便性”，事实上这点也无需强调，因为产品本身的使用过程完全可以向消费者展示这一点，优乐美也没有跟香飘飘在品类排序上一争高下，而是重新去注解这个品类的价值，并果断选择品牌定位与细分人群定位，针对目标为１５－２５岁的年轻人群，从周杰伦代言的一系列优乐美广告可以看出优乐美在消费者心里的印象更加的时尚、年轻、充满浪漫，通过传播巧妙的向消费者传递这样的信息，奶茶不只是一种即冲型饮料，更是促进人与人彼此交流的介质，是表达内心情感的美好载体，这点尤其对青少年吸引很大，许多学生就是因为周杰伦的代言而自动涌入优乐美消费大军的，“情无价”的品牌价值观很好传递给消费者，这使优乐美的产品在其格调上就高出了香飘飘一个等级。

锁定对手，破坏其广告宣传攻势

优乐美产品上市之初，就锁定行业第一的香飘飘，并紧紧跟随这位行业老大，香飘飘在哪投广告，喜之郎的优乐美就在哪投！而且你投一条，我投三条；你说“奶茶就要香飘飘”，我就说“奶茶我就喜欢优乐美”；你找陈好代言，我就找更牛的周杰伦，喜之郎推出的“优乐美”奶茶，很快占据了行业老二的位置，而且优乐美运用广告战、价格战的手段极其纯熟，攻势凌厉，特别是手段之“无赖”让香飘飘非常无奈。很快的奠定了自己行业第二的地位。

善于利用媒体，引发话题效益

香飘飘的广告请陈好代言的广告诉求是“奶茶就要香飘飘”，大打美女效益，可我相信提起优乐美的那款经典奶茶广告，很多人都会特别有印象，就是周杰伦捧着奶茶的广告：女：“你是在说优乐美奶茶啊”，周：“因为你就是我的优乐美”，当年这个广告一经播出，就被很多人认为广告反映的内容近乎于媚俗，还一度被网友拿来调侃，但不得不承认，当年这个广告在年轻消费群体中形成了极强的传播效益，时至今日它的影响力依然不减。而在传播上优乐美更加懂得利用网络，在未播出优乐美电视广告前，把周杰伦在拍广告时的花絮放到互联网进行传播，以互联网的低成本吸引目标消费者的关注。结合事件，引爆话题效益。

他们成立了优乐美学院，以三大主题活动贯穿整个社区。其中，导演系活动以翻拍或者重新创意优乐美电视广告片为主题进行评选；音乐系的活动以游戏的形式进行，按下游戏里的奶茶杯对应按键就能完成演奏。表演系活动则是提供电视男或女主角的相片模板，让网友上传自己的单身照与男女主角搭配来进行评选。通过这些有趣的活动，有助于目标消费者形成对品牌的好感度。

选择腾讯网、校内网、优酷网、56网、PPLive、杰迷中文网作为优乐美奶茶官方网站与电视广告的推广平台，全面覆盖了关注优乐美奶茶的年轻人群，并通过各个媒体最具特色的产品把优乐美的品牌信息再次精准有效地传达给消费者。

志起未来独家点评：

优乐美的案例告诉我们，没有什么不可能，永远不要惧怕强势品牌，用破坏性创新，把前者没有利用的资源占到我们手里后发而至，这反而是企业本身的机会，而一味盲目的跟随和追仿大品牌，反倒会使企业陷入进退两难的尴尬境地。

志起未来破坏性创新经典案例

同福碗粥：两年从零到10亿的营销传奇

2009年安徽同福集团看到了中国方便食品市场正在迅速的成长，在这个时候正是进入这个市场的大好时机，在其对市场的分析与探索下，锁定了方便粥这个项目，但在当时中国的方便粥行业已经有了娃哈哈与银鹭两家企业，并且在市场中形成了寡头垄断格局，这个时候进入势必会与其市场强势品牌形成近身肉搏战，对于当时的同福而言，企业在方便粥领域几乎无一优势，没有渠道网络资源，没有产品，没有品牌，只有一个进入这块市场的基本想法，所以是跟随大品牌还是避其锋芒，从其他方面切入，就成了同福决策层非常棘手的战略问题。

志起未来与同福的共同研究发现，碗粥之前的方便粥产品，如罐装八宝粥市场多年来一直不温不火，缺乏创新力，产品表现力欠佳，虽然这些年一直呈现增长趋势，但消费者对诸如桂圆莲子这类的产品已近逐渐丧失了新鲜感，对比如火如荼的方便面市场，罐装八宝粥已近渐渐成为了边缘化产品，在慢慢丧失着它的市场生命力。

但是，粥是中国人的传统食品，从扁鹊的“三豆饮”到如今各种养生粥店的火爆，从古至今国人对食粥的观念早已根深蒂固。我们认为，方便粥市场潜力还远远没有被挖掘出来，依然存在着巨大的市场空间，这些都是同福进入市场的机会，为此坚定了同福进入方便粥市场的决心。