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以机会为导向强调的自然是资源整合、巧妙运作。而在“全面市场竞争”的阶段，以能力为基础的系统管理变得至关重要。
一、从巧妙运作到系统管理
现在，我们将中国企业的发展划分为三个阶段，不同的阶段对企业的能力发展也有不同的要求。
在市场发展的最初阶段，产品普遍供不应求，这时企业八仙过海，各显神通。只要有一技之长，便很有可能获得成功，有时甚至只需要胆大、敢闯即可。这个阶段对企业的管理能力要求很低，企业家只要能把稀缺的资源巧妙地整合在一起就可以了。
在“一招鲜”的第二阶段，企业依靠的是某一方面的突出能力，在短期内获得爆发性发展。20世纪90年代初，“一招鲜”基本体现在铺天盖地的广告和促销手段上，那时最盛行的就是“点子公司”。一个“点子”就可以让企业的经营业绩获得成倍增长。如今，随着管理能力的不断提升，一些企业开始在更深层次寻求“一招鲜”的竞争优势，如投入巨资建立覆盖面广泛的渠道网络，或者通过大规模生产降低成本等。这些能力的建立，显然比“广告促销”复杂得多，需要长时间的投入积累和职业经理人的有效管理、协调。总之，市场环境的发展，使中国的企业家们从以机会为导向的“资源寻租”上升到了以市场为导向的“一招鲜”的竞争。
然而，中国市场环境的进一步完善和市场竞争的进一步激化，对企业的生存能力提出了更高的要求。进入“全面市场竞争”的第三阶段，在整体运作的某一环节一支独秀已不能使企业获得持续的竞争优势，速战速决的可能性大大降低。凭借着“一招鲜”，在别人还没有反应过来的时候使出致命的一击，从而确立行业霸主地位的神话正在逐渐消失。企业不仅需要不断补上短板，也需要培养自己独特的核心能力。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。以“系统管理能力”为核心的“好企业”，代表着中国企业发展的未来。
我们可以借用大家熟悉的“木桶原理”来说明中国企业能力的阶段性发展。木桶的容量取决于组成木桶的最短的一块木板。如果企业在基本能力方面存在短板，那么其他各方面的能力在市场竞争中都要打折扣。随着市场竞争越来越激烈，企业的整体能力都在不断提高，如果一个企业在某个基本能力方面竞争环境的发展，不断补上相应的短板。
另一方面，木桶的容量不仅取决于木板的长度，也同样受各木板间吻合程度的影响。如果板与板之间的缝隙巨大，到处漏水，木板再长也无法达到应有的蓄水量。也就是说，企业的各种能力之间是否匹配，直接影响着企业的竞争能力，能力之间必需做到“严丝合缝”才能为企业的发展起到良好的支撑作用。如果能力之间出现不匹配，就无法形成合力，企业同样无法获得可持续的发展。就像一支拥有众多明星的球队，也必须经过足够的磨合，才能达到颠峰状态。
不少企业家以为，出高价挖几个高人，就能攻下一个行业和市场，这种做法的结果却往往是大败而归，其原因就在于缺乏相关的匹配能力。换个比喻，一个学生参加高考，如果有一两门课不及格，落榜的可能性很大；如果要考重点大学，门门都得保持相当的水平；但要考名牌大学的热门专业，不但要基础扎实，还得有一两门强项，能考高分，才能保证总分足够高。做企业也是如此，首先得补齐短板，不能有缺门，进而随着竞争的加剧，企业的能力也必须相应的发展。
一句话，在未来的竞争环境下，企业必须完成从“资源整合”到“能力培养”，从巧妙运作到系统管理的转变，才能奠定持续发展的基础。
二、建立系统战略思维
当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。
（一）内部原因
中国市场竞争环境的演变，使机会主义时代企业赖以成功的“四个依靠”，在今天已经变成企业持续发展面临的四个门槛，中国企业需要跨越这些成功陷阱。
1、单一产品成功≠企业成功：以往靠单一产品、就能把企业做大，但没有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核心战略资源，没有持续的经营变革和管理创新，这样企业仅仅是产品成功型企业，没有真正过渡到企业成功。
2、单一资源的成功≠企业成功：以往企业依靠单一资源或垄断性资源，现在则需要学会资源整合，从产业价值链的角度出发，与上下游合作，建立策略联盟，即使是竞争对手也是一种“竞合”关系。企业要学会经营资源，实现资源价值增值，如经营客户、经营人才、经营资本。
3、企业家个人的成功≠企业成功：以往企业的成功很大程度上只是企业家个人的成功，现在如果企业家本身不能转型，还是充当冲锋队队长、救火队队长，不能真正实现以价值观为基础的领导、以事实为基础的管理，就会出现企业家“封顶”现象，即企业能做多大局限于企业家个人的境界、素质，企业就难以开放权力结构，建立理性权威，完善企业治理结构。
4、没有付出规则成本的成功≠企业成功：企业的成功没有付出规则成本，创造的不是阳光利润，企业做大了，也难以浮出水面，最终就要受到规则的惩罚。不按规则的成功只是暂时的成功，规则在约束企业、人才的同时也在保护他们，所以遵守规则就是保护企业自身。
中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的 “华为的冬天”一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰”的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。
（二）外部原因
企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需。
首先，在产业或经济发展到一定程度，几乎所有行业的利润空间都萎缩后，企业面临两个问题：要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。
其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。早期的中国市场竞争强度很弱，而现在国有成分减少，外资涌入，这时的竞争强度大大提高，同时消费者的主权意识开始觉醒，这种觉醒加强了消费者的选择权，这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。
再次，中国企业目前面临三大战略性挑战：一是WTO带来的产业升级、产业转型以及与跨国公司的全方位竞争。未来的中国经济是外资主导型经济，跨国公司运用资本杆杠进行全行业的收购、整合，如果中国企业没有战略的话，就将真正走向边缘化和配套化，无法进入核心领域。二是互联网的普及，企业如何运用信息技术改造传统行业？三是全球管理的变革与创新，即所谓价值链的改造。
最后，资本力量和社会评价体系的作用。一个企业要做好必须利用资本杠杆，这就必须引入战略投资者，要引入首先必须有战略，资本的力量迫使企业制订战略。此外，咨询机构、社会中介、评价机构也对企业形成约束，会指出企业的不足或不当。
这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的核心能力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。
（三）战略不等于成功
有些企业虽然制订了自己的战略，但仍没有摆脱失败的命运，原因何在？
1、有战略≠成功
许多中国企业已经意识到了战略的重要性，并在某种程度上出现了“战略热”，但有战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，并有能力去实施战略。正确的战略必须要有正确的战略思维，同时企业要内生战略能力，要基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。
2、中国企业的战略误区
很多企业之所以有了战略仍不能获得竞争优势，因为他们的战略思维是片面的、封闭的、有缺陷的，没有系统性。具体来讲，中国企业在战略方面面临以下几个典型问题：
（1）投机型的战略意识与战略思维。因为许多企业是在投机环境中成长起来的，企业所具有的是投机性战略思维，表现在：一是不肯在核心能力和战略竞争力上的培育上下功夫，二是项目导向型的投资思维，盲目追求市场热点，热衷于平面的横向扩张，没有确立产业战略导向的投资思维。三是在传统主业衰落时，急于开拓新的利润增长点，盲目多元化，没有确立基于产业价值链竞争的战略思维。四是企业热衷于概念性的和财务性的重组游戏，先圈钱，后找项目，而不是以产业战略需求拉动融资需求的融资战略思维。
（2）缺乏持续的战略发展规划，没有具体的战略竞争力形成步骤、资源和办法，企业战略流于表面形式，战略随企业高层人员的更替而不断变化。
（3）企业没有基于战略进行系统的管理升级和文化变革，战略转型的执行没有组织、文化及人力资源的支持，没有形成战略竞争力的力量，战略能力组合处于比较低的层次。
（4）企业家的境界、意识、追求“封顶”。企业家的境界、领导方式、管理风格不能随战略的要求进行转型，难以进行富有效率的决策，难以引进一流的职业经理人队伍，难以改进企业的执行能力。
（四）建立正确的战略思维方法
1、中国企业的战略关注点
中国企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源与能力上，进行系统的管理升级与文化变革。
这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。最典型的是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。
中国企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。
2、制定企业的战略转型框架并使战略落地
中国企业往往把战略仅仅看作一个目标，但对一个企业来讲，需要的是如何通过能力的再生真正实现战略以及战略转型所需要的系统变革。基于企业战略关注点，我们提出了以系统变革为核心的企业战略转型模型，它由五大模块支撑：
第一是治理结构和组织。企业的战略转型首先需要治理结构的优化和组织的再造。中国企业的治理结构问题有三点，首先是产权问题，它包括：产权的明晰、产权的合法化与产权结构的优化，企业的产权安排要有利于未来战略投资者的进入。其次是建立科学的决策机制与程序，包括引入董事会独立董事、培养职业董事等。第三是经营者的激励与约束。契合企业的战略需要企业原有的组织结构和权责结构必须调整，既得利益结构必须打破，业务流程体系必须梳理，企业的管控规则与体系必须确立，解决中国企业组织内在运行机制存在的几个问题：一是企业本身定位不清晰，总部定位有经营控股、管理控股、金融控股，很多企业搞不清楚，经常变换使下面无所适从；二是组织结构不合理，新的事业增长点在组织上找不到支撑点，很多企业有了战略但是组织不变，要进入某个领域但在人才、组织上没有支撑；三是权力分配体系，战略定下来后，资源就要往相关方面进行倾斜配置，同时权力也要相应地向该方向配置；四是管控体系，战略提出后企业建立什么样的管控体系，按照财务信息、计划预算、目标责任怎样进行控制；五是业务流程，解决核心业务流程与主流程之间的关系。
第二是产品与市场系统，企业要基于战略建立面向客户的研产销一体化系统。从研发的角度讲，首先涉及研发的组织保证、研发的定位、知识管理系统的组建；从生产的角度，产品组合与业务线要同新战略衔接，整个生产制造系统必须围绕战略进行；在销售环节，经销商和物流需要配合战略来整合，营销模式、营销组织体制和营销人员素质要符合战略的要求，如联想的战略转型，过去是技工贸模式，现在转向网络，营销人员就必须是工程师加销售员，不可能是原有的营销人员。
第三是人力资源与文化。企业如何重新塑造自己的使命和追求，确立企业的战略核心业务和核心竞争力，构建基于能力和战略的人力资源系统。企业核心人才的培养要同战略联系起来，人力资源必须尽快升级换代，新的工作作风和行为风范需要倡导，整个企业文化要从投机性商业文化、朴素的生意文化向现代产业文化转型，要通过重建一个价值评价和分配体系来支撑战略目标的实现。
第四是财务与资本。中国企业倾向于追求内部成长，但在企业的成长过程中，资本是起很大作用的，中国企业要学会运用资本杠杆并购重组实现企业的外部成长，实现企业与资本市场价值的同步成长。
第五是企业家转型与职业经理人队伍的培育。中国创业型企业家精神过度，职业性企业家精神不足，中国企业的发展要求企业家的领导方式、思维方式、管理风格转型，企业要开放权力结构，创业型企业家要学会同职业经理人打交道。实际上在不同的发展阶段，领导方式转型的要求是一样的，就是如何开放权力机构，如何培养职业经理阶层，领导方式和领导角色如何转换。
3、战略落地：与企业运作有效结合
（1）聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
（2）战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
本文系《战略决定成败》（蓝天出版社，2005版）节选。
余来文，管理学博士，被香港企业界称为战略竞争力之父，现任深圳创意村营销策划有限公司总经理、华澳国际咨询公司董事、合伙人等职务。
目前管理咨询范围为：企业发展战略与战略管理、人力资源管理、企业文化和营销管理等方面的咨询。
联系地址：深圳市南山区南山大道1110号中油大厦2101室深圳市创意村营销策划有限公司
邮编：518054
余来文(手机13302451588、13502858802、13825225086)
金鼎公司企业发展战略咨询案例
背景陈述
金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。
金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为"津津"，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是"津津"是如何"料理"顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个"饭点"翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家"看上去很美"的餐厅，顾客没有选择。
我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源--金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作--不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。
20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。
结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、"老本"不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。
澄清战略
顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。为了全面掌握情况，顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面，访问对象和问题设计的广泛和深入，均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。
通过对内部访谈的结果进行整理和归纳，顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为"天时、地利、人和"三大要素。 天时。正逢房地产业走出低谷，写字楼及住宅市场需求旺盛，金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。其控股子公司成功的上市融资，进一步促进了集团公司的迅速发展。
说明：资料来源于互联网，案例中的公司名称等均为化名。
管理咨询的诊断方式和技法-------问诊P156
咨询准备阶段----------资料初步分析P112
地利。金鼎公司属于当地政府的骨干企业，出身"名门望族"。作为"大家闺秀"，能以较低成本获取土地，加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利，真是不愁吃、不愁穿，完全没有生存竞争压力。
人和。这是最关键的。金鼎公司管理团队风气正，凝聚力强，在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍。员工有强烈的归属感和自豪感，公司上下一派务实敬业的工作作风。
回顾历史，顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，已具备较强的区域开发能力，并积累了一定的品牌效应。但是，作为成功经验，"天时、地利、人和"在新环境下并不具备较高的继承性。
环境分析
在战略环境分析阶段，顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。通过对国内房地产标杆企业的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究，顾问团队提出了房地产业"做强"至少应该达到的五大指标。分别是：
1. 资本雄厚。总资产规模至少达到100亿元；
2. 房地产主营业务市场地位突出。房地产主营业务年销售收入至少达到80亿元； 3. 企业盈利能力强。净资产收益率至少达到10%；
4. 不靠关系吃饭。房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；
5. 体现公司综合能力的品牌优势突出。公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。
需要阐明的是，此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体，并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的，它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据。
在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中，顾问团队认为，面对强大的市场竞争，金鼎公司现有能力还没有形成强大的竞争优势。
顾问团队还结合房地产业自身的运营特点，将金鼎公司的内部运作划分为六大环节，即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。这六大环节形成了企业的价值链，在对这条价值链进行解剖式的分析后，顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论。金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态，价值链中间各环节呈较强状态，部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降。另外，可以发现，企业更多可复制的能力都体现在中间环节。如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链，会发现，价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减。即越靠近价值链前端，企业就要承担越大的风险，同时也会获得越大的利润回报。那么，如何增强金鼎公司在前端环节
战略环境分析 P 323
行业状况分析------------行业发展态势分析P326
经营战略分析-------机会和威胁分析P331
环境精查-------技术、资源的调查与分析P324
的竞争优势，就是企业制定战略时应着重考虑的关键。借助对企业价值链进行剥离式分析方法，顾问团队从看似纷繁无序的现状中逐渐找出了问题的症结。
另外，顾问团队从对业务收入和利润构成的分析中发现，过去几年中，业务收入组合结构并没有明显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业和单一市场的风险。虽然金鼎公司也曾在生物、微电子等领域开展了多元化业务，但在这些新业务上的收入与成为第二主业的标准--新业务收入占总收入的15%--还相距甚远，所以，金鼎公司目前仍没有第二主业。总之，金鼎公司目前只是一个房地产公司，而不是一个投资控股公司。虽然在社会资源、专业人才、品牌积累等方面具备一定潜在的、形成核心竞争力的优势，但作为投资控股公司的核心竞争力仍待培养。
制定战略
结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。
管理创新是企业核心竞争力的关键要素。管理竞争力需要从员工培养、战略规划、组织流程设计以及规章制度的完善等环节逐渐加强。通过管理创新形成的竞争力能够保证企业在未来三年内的竞争优势。
技术创新是体现企业核心竞争力的外在结果。它涉及到客户资源的整合、市场的细分、新技术的研发以及新产品的营销策划等关键环节。技术创新形成的竞争力能够保证企业未来一年左右的竞争优势。
结合该企业的实际情况，顾问团队建议金鼎公司将核心竞争力的培养分解成对"三个竞争力"的提高。就是要使企业实现两个转变，即从"政府任务型"向"市场导向型"转变和从"资源优势型"向"能力优势型"转变。
在明确了企业核心竞争力培养方向及方法后，顾问团队将工作重心放到了协助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和价值观上。作为企业文化的核心、企业战略的总纲，这三个环节因为和企业的经营管理没有直接联系，不能产生直接效益，而往往无法得到来自企业高层的重视。对于这三个环节认识的缺失，将使企业对未来的发展失去方向感。特别是正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。相应地，一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出了实现这些目标的途径，详见图4-4。
行业状况分析--------客户的行业界定----------客户行业分析P325
企业竞争战略分析P336
企业持续发展的能力-------竞争能力P428
企业持续发展的能力-------创新能力P429
关联性维度分析-------组织文化P347
图4-4 系统制定企业发展战略应通盘考虑的六大问题
具体而言，愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。正确的价值观可以指导员工的日常行为，并且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调。
另外，从金鼎公司目前所涉足的业务领域来看，也存在着缺乏层次性、管理不均衡的问题，这也反映了金鼎公司的发展战略缺少清晰的近期计划和长远规划。于是，顾问团队针对企业现存的其他业务和潜在业务作了评估，除了考虑诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，主要将焦点集中在现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面：
1. 现实资源。金鼎公司多元化发展战略的制定、新业务的选择要受到公司现实资源状况的约束。金鼎公司的资源包括人、财、物三个主要方面，如果脱离企业的现实资源制定多元化战略，无疑是纸上谈兵。
2. 核心能力。主要指金鼎公司的核心竞争力。核心竞争力作为一种组织能力，是能决定组织结构是否成功的关键性因素。金鼎公司在选择新业务领域时，应谨慎考虑主业已形成的核心竞争力能否最大可能地移植到这块新的业务上。
3. 现存市场。多元化战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢利能力。这里需要特别指出的是，许多企业在进行多元化战略时往往仅考虑到新业务在成本上与现有业务的关联度，如设备可以通用、原有领导班子和大量员工可以直接涉足新领域等等，而忽略了更重要的一点：客户资源的共享性。即原有的客户是否有成为新产品的客户的可能。
战略实施分析 P336
4. 风险关联度。在制定企业多元化发展战略时必须考虑业务与所在产业的风险关联度，而不是仅仅憧憬着新业务能够带来的丰厚回报。一般情况下，我们总能找出足够的理由让企业选择一个新的业务领域，所以此时应该反复权衡的是，以企业目前的实力能否承受多元化战略失败的后果以及过程中的风险。
评估结果发现，金鼎公司现有业务中的物业经营业务在现实资源、核心能力和市场关联度上相关度均较大，风险关联度较小。其他业务的发展则均没有帮助建立房地产业务的核心能力，因此应当对其进行战略性调整。顾问团队为金鼎公司在今后十年内发展的不同阶段分别设定了战略目标。
金鼎公司应争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；随后，借助金鼎公司目前在核心业务领域的实力，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，建立以销售收入增长为主和盈利能力为辅的目标，争取在三到五年内使新业务领域成为稳定的现金流来源；在第三层面上，金鼎公司应依托前两个阶段所积累的资金、储备的人才对新业务机会进行评估，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入新领域。
应该说明的是，战略目标并不单纯指效益目标，一个系统而全面的战略目标还应该包括企业的成长目标和管理层的管理目标。以第一层面的三年期战略目标为例，效益目标主要从年净资产收益率、主营业务收入、净利润和净资产四个方面制定。成长目标结合企业现有资源和潜力，主要通过以下三点来衡量：
关联性维度分析 P345
多角化战略分析 P335
战略目标分析 P332
1. 确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位。
2. 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力。企业完成从政府任务型向市场主导型、由资源优势型向能力优势型的转变。
3. 具备走出所在地区，实现跨地区扩张的整体开发能力。
在管理目标上，依据金鼎公司已具备的制度体系和人才现状，顾问团队也提出了三点要求：
1. 形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制；
2. 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化；
3. 有系统的人力资源管理体系，具备丰厚的专业人才和管理人才的储备。
在战略制定这一阶段，顾问团队和金鼎公司高层共同制定了业务领域战略、经营地域战略、竞争战略、新业务战略、核心业务战略、品牌战略、人才战略、财务战略等各局部战略方案，这些战略共同构建了金鼎公司发展的整体战略。
实施战略
区别于人力资源、渠道营销等项目的是，企业战略咨询项目在实施阶段，主要的工作是强化公司高层对新战略的认同和理解。在此基础上，协助客户解决在战略澄清阶段发现的问题，围绕新的战略，调整或重建组织架构，修正或完善各类管理制度，并帮助各职能部门在新战略指导下重新定位等等。
对于金鼎公司而言，顾问团队给出的战略实施计划整体建议为：以培养金鼎公司核心竞争力为目标，在未来X年内做强核心主业--房地产开发业务的同时，实现经营模式从以开发为主到开发和物业经营服务并重的转变，保持企业长期稳定发展。
个人总评：1. 顾问团通过对金鼎公司的初步调查，很快找到了金鼎公司的成功因素，并发现作为成功经验，"天时、地利、人和"在新环境下并不具备较高的继承性。
2. 顾问团为了全力打造一个稳定，强大的金鼎公司，从其内部条件、机会及威胁等企业环境分析入手，利用组织文化，组织愿景及使命的建设，提出了明确具体的企业战略组合。
但是：
3. 报告书的格式不全，缺少了前言、目录及摘要等内容，使企业负责人对报告书不能很快从总体上有所了解，报告书大意不能很快传达。
4. 房地产业和国家的宏观政策息息相关，而顾问团却没有分析这方面的内容，使报告书的说服力大打折扣。
5. 具体实施战略的计划及步骤不清晰, 缺乏对调查细节的交代。
战略实施分析 P336
企业发展战略本质论
发布日期：2004-8-31
一、战略本质
我们在探讨企业发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。大家知道，“战略”这个概念最初只应用于军事领域。那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略”众说纷纭，始终没有统一的定义。我认为之所以发生这种困难现象，主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。其实，“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。对“战争”这个概念用不着讨论，因为大家都明白它的意思。关键是要把“谋略”搞清楚。那么什么是“谋略”呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。通过上面的分析，我们可以得出这样的结论：战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
二、战略与战术
战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。
在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。孙子说“上兵伐谋”，就是主张打仗要用计谋。《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。
刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。这次谈话就是著名的《隆中对》。诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。
战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。
三、企业战略本质
美国的安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新。四十年来，全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展，与安索夫的理论创新是分不开的。
那么，什么是“企业战略”呢？人们对“企业战略”的定义也是不统一的。我认为：企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。“战略”的本义是战争谋略，而在“企业战略”中，“战略”的本义已经被引申了，引申义成了谋略。“企业战略”重在一个“略”字，而这个“略”字就是谋略。我们要关注“企业战略”中的“略”字，不要光盯着那个“战”字，因为在经济领域不存在战争。只有这样注释“企业战略”这个概念才容易理解，才能够准确地把握“企业战略”的本质。
企业计谋也有大小之分：大的企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题，而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。大家知道，在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。虽然很少有人提到企业战术，但它是客观存在的。企业计谋不能有大无小，企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题，不谋划局部性、短期性、具体性问题。既然企业大计谋是企业战略，那么企业小计谋就只能是企业战术了。
台湾有位专家在十年前就特别重视“企业战术”，为此还专门写了一本书。不过，他强调企业战术有些过头，说企业战术比企业战略还重要。战略重要还是战术重要？我认为这不是一个选择的问题，而是一个兼顾的问题。毛主席说过，我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略，更没说打仗只靠灵活机动的战术。只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。我们虽然不能完全接受台湾这位专家的全部观点，但是还是要感谢他，是他提出了“企业战术”这个概念，并且对企业战术做了详细的论述。这也是一个很大的理论贡献。
四、企业战略种类
“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
需要指出的是，最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔·波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。军队从事战争，企业从事竞争。竞争与战争虽然本质不同，但也有一个“争”字。企业竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。既然要参与竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。竞争战略虽然非常重要，但毕竟不能代替企业战略。企业为了生存与发展不能只谋划竞争，而应该同时谋划许多方面。千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一部分。如果读了迈克尔·波特的《竞争战略》，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。现在，把竞争战略等同于企业战略的大有人在。他们的这种认识是片面认识，而这种片面认识是妨碍企业战略管理的。
五、企业发展战略本质
在探讨战略本质与企业战略本质的基础上，就容易理解企业发展战略本质了。究竟什么是企业发展战略呢？我认为：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
根据上述定义，企业发展战略有五个特征。在这五个特征中，一个是企业发展战略的本质特征，四个是企业发展战略的一般特征。企业发展战略的一般特征是任何企业战略都具备的特征。
企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。
顺便指出：不少企业战略教材都把竞争性说成是企业战略的一个特征。我认为这是不对的。竞争性只是企业竞争战略的特征，并且是它的本质特征。不能由此认为企业任何战略都具有竞争性这个特征。不同的企业战略具有不同的本质特征。企业人才战略着重解决的是人才问题，企业文化战略着重解决的是文化问题，企业信息化战略着重解决的是信息化问题。这些企业战略虽然都为企业竞争服务，但绝对不会像竞争战略一样重点谋划竞争问题，绝对不会搞什么五种竞争力分析，也绝对不会运用三大竞争战略。把竞争性看作所有企业战略的一个特征，与人们长期在竞争战略与企业战略之间划等号有密切关系。上面已经说过，在竞争战略与企业战略之间是不能划等号的，因为竞争战略只是企业战略的一种战略。企业除了竞争战略还有其它战略，其中包括发展战略。
企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。企业发展战略必须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。
由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。
加强企业发展战略研究，在任何企业都是主要领导人的责任。如果说企业的各个副职可以在一定程度上主持其它企业战略的研究工作，比如技术总监可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作，营销总监可以一定程度上主持营销战略的研究工作，那么只有主要领导才能主持企业发展战略的研究工作。
六、企业发展战略与企业发展计划
企业发展战略与企业发展计划是什么关系？这是许多人搞不清楚的问题。我认为，企业发展战略是企业发展计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。加强企业发展战略研究是编制企业发展计划的基穿如果企业发展战略不正确、不准确、不高明，企业发展计划制定得再具体也没有多大价值，甚至还会导致重大损失。当然，如果没有企业发展计划，再正确、准确、高明的企业发展战略也很难具体实施。这也是相辅相成的。
如果不好理解企业发展战略与企业发展计划的关系，可以参照一下我国的经济与社会发展战略和经济与社会发展计划的关系。党中央是非常重视发展战略的。1982年，党的十二大报告系统地使用了“战略”这个概念。《报告》明确提出了我国到本世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。十五大报告用了十一个自然段专门阐述我国经济发展战略。党的十五届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》，实质上就是为我国经济和社会制定的发展战略。根据这个发展战略，再具体制定第十个五年发展计划。
许多企业都重视计划，尤其是年度计划，这是对的；但这还不够，还应该把企业发展战略重视起来，坚持用企业发展战略指导和统帅各项计划。计划讲究措施具体、目标定量、综合平衡，这是必要的。然而，只有首先把企业发展战略定得正确、准确和高明，具体措施、定量目标和综合平衡才有富有意义。
认清企业发展战略本质是学习企业发展战略理论的基础，是加强企业发展战略研究的前提。连企业发展战略本质都搞不清楚，怎能搞清楚关于企业发展战略的各种问题理论呢？不弄懂弄通企业发展战略理论，又怎能切实加强企业发展战略研究呢？
天津滨江集团培育企业文化的案例
来源：中国企业战略传播网
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在天津的百货零售业，滨江商厦虽然从1992年10月才开张纳客，但在短短的6年时间里，它已经成为不容忽视的天津商界劲旅。它的经营规模和效益水平居天津第二，并跻身于全国百货零售业20强。这样一个迅速发展起来的企业集团，依靠的是什么力量？是否会重蹈郑州亚细亚、三株集团、飞龙集团、巨人集团的大起大落覆辙，迅速发展过后是萧条，甚至是倒闭呢？带着这样一些疑问，我对滨江集团的高层、中层管理人员和企业员工进行了访问。从企业文化中贯彻营销道德主题的成功和不足方面，总结出一些带有普遍意义的规律。滨江集团副总经理周嘉桢深有感触地说：”滨江的发展得益于改革开放的大环境，得益于对企业文化的重视。没有文化的企业，就没有灵魂，是很难发展的。”
一、 滨江商厦创建前的环境分析
（一） 国际比较
从世界各国大城市商业发展的历史来看，繁荣的商业是一个大城市经济辐射能力和城市内聚力的标志，它体现了现代城市的繁华风貌和魅力。发达国家的大城市大都重视零售商业的发展。90年代初的统计资料显示，欧美发达国家大城市的大型零售商场的人均购物面积一般在2-3平方米 以上，而当时我国却差距很大，天津当时的大商场人均购物面积仅为0.68平方米，只相当于发达国家的1/3。从大型零售商场的销售额在总体零售额中所占的比重来看，当时美国最大的50家大型零售商场的销售总额4910亿美元，占全国商品零售总额的21.34%。而我国最大的50家大型零售商场的商品销售总额仅499亿元人民币，占全国商品零售总额的11%。这些既是差距，又是机遇。
（二） 天津市的环境
改革开放后，天津市被国务院确定为第一批沿海开放城市，兴建了经济技术开发区，为天津市整体经济的发展创造了良好的条件。天津市常驻人口近千万，是一个巨大的潜在市场。但是在商业设施的发展上却呈现落后的局面。当时，与上海、北京，甚至南京、苏州等许多国内的城市比较起来存在很大的差距，如新建、扩建的面积在万平方米以上的大型百货零售商场，上海有60多家，北京有50多家，南京有50多家，苏州有40多家，天津只有10多家。滨江商厦的股东单位和平区房管局，审时度势，在拥有的天津市黄金地段上，果断的建起一个大型百货商场。
二、 滨江的经营业绩
滨江商厦从1992年创建至今，接连跨上了几个大的台阶： 1995年10月，
滨江商厦二期竣工，并与一期贯通开业，新的滨江商厦的建筑面积50000平方米，月销售额达到亿元，与二期开业前相比，销售额增长70%。经过两期的扩建，滨江商厦分11个商场，一个食品超市，经营商品50个大类，共计50000多个品种。截止1997年底，商厦总资产达6.2亿元，净资产2.28亿元。在天津的大型商业企业中，从经营规模和效益水平上排序，居第二位，并跻身于全国重点大型百货零售企业的前20名。在1998年所谓的大商场“倒闭年”里，非但没有溃退，却依然小步前进。1998 年的销售额在全国名列第11位，利润列第8位。1997年12月，滨江商厦与和平区百货公司实行强强联合，组建滨江集团。滨江集团是一个拥有6大支柱企业，兼跨商业和房地产业的企业集团。1998年9月，滨江购物中心开业，使滨江集团的力量大为加强。图5--2是滨江商厦的经营指标完成情况图。1999年的销售目标是进入“双十”，即营业额和利润额进入全国前十位。
图5-2 滨江商厦的经营情况 （万元）
销售额
45000
65000
72400
86000
113000
利润额
2500
4500
4612
5008
6200
年度
1993
1994
1995
1996
1997
三、 滨江的企业价值观
滨江商厦的创业者们多是军人出身，他们将军队管理教育中的优良传统用于企业管理，同时汲取国内同行的经营管理经验、国外企业的先进管理方法和技术，结合自身的特点并加以创新，精心培育和形成了“视顾客如亲人，与企业共命运”的企业精神。
“视顾客如亲人”体现的是滨江人对顾客的态度，企业的经营理念。商业 零售企业直接面对的就是顾客，如何对待顾客，反映着企业的经营思想。同时，这六个字还体现着深刻的中国文化背景。改革开放以来，“顾客就是上帝”的西方经营理念传入我国，一时间，成为我国企业界的经营口号。但是，滨江人却另有精到的见解。他们认为，西方人信奉上帝，中国人不信上帝，况且上帝是虚幻的偶像，它高高在上，看不见，摸不着，离我们太远。我们中国人讲亲情，还是把顾客当作自己的亲人更切实、更亲近、更有人情味。
在我国的传统伦理文化中，注重家庭、亲情和道义，“视顾客如亲人”正符合我国的民族文化心理。将顾客比作亲人的经营理念，缩短了企业的营销人员与顾客的距离，将没有感情的交易关系，变成了以全面顾客服务，达到顾客全面满意的服务文化；变成了以商品为媒介的感情交流。正是在“视顾客如亲人”的企业精神的指导下，滨江人不断反省自己的行为和检查服务的设施合理状况，主动找到与顾客的默契。通过“换位”，员工找到了商场服务的缺欠：商场的顾客走廊过于狭窄，使顾客发生拥挤，增加了停留时间；商场的灯光亮度不够，不利于顾客挑选商品；商场营业面积大，却没有公用电话，使顾客的通讯联系十分不便。于是，他们改进了灯光布置，改善了商场的灯光条件，在商场多处安装了公用电话。
在“视顾客如亲人”的企业精神下，针对零售企业经营的特点，他们创造性地提出了让“亲人”放心为核心的服务文化。
放心是指把好商品的质量关，经过多层次的检验，严格禁止假冒伪劣商品进入商厦。滨江人认为，销售假冒伪劣商品不仅违背社会公德，而且是自断生路的愚蠢行为。立足和扩展市场的根本保证是向顾客提供货真价实的商品，否则，一切都是空谈。他们确定了“向商品质量要效益，确保顾客无忧消费”的口号。为此，他们制定和实施了一系列的商品管理制度。
第一，商厦建立了商品质量管理体制和管理制度，对商品质量实行服务办公室、商品部、柜组的三级管理体制。先后制定了《关于加强商品质量监督管理的规定》、《关于销售进口商品及特种商品质量管理的规定》、《关于销售定量包装商品的管理规定》及《滨江商厦商品质量管理目标责任制》等一系列管理制度。做到了有法可依，有章可循，责任明确。
第二、严把进货关。为把假冒伪劣商品堵在流通环节之外，他们规定进货必须由各商场经理亲自检验，坚决抵制人情货，赢得了消费者和供应厂商的普遍赞誉，许多的名牌产品厂家都纷纷与滨江商厦建立合作关系。
第三、严格查证验收，建立商品质量档案。商厦编制了购入各类商品应查验的生产许可证、卫生许可证、商检报告、商品质量检测报告、外地化妆品进津准销证、安全认证书及国际羊毛局纯新羊毛标志审批执照等目录，要求各级质量管理人员必须对照目录向生产和发货单位收验有关质量证件。同时，在引进商品查证验收过程中，商厦选用专业文档人员，帮助各商场建立了商品质量档案。
第四、在商品进入商场后，商厦的专业人员定期或不定期进行抽查和检验。这样一来，假冒伪劣商品进入商厦的通路被彻底堵塞了。滨江商厦成为天津市“经销商品质量信得过单位”、“全国贯彻消费者权益保护法成绩显著单位，”达到了商品质量零投诉的目标。在竞争不规范的市场上，滨江人将打假的宝剑悬在自己的头上，始终保持了顾客投诉率为零的记录，实现了顾客“零风险购物”。
四、 滨江的企业文化中的营销道德主线
为了在企业的经营活动中贯穿滨江的企业精神，他们还以“信”、“真”两个字为核心将道德思想体现在企业的行动中。他们认为所谓信就是“实”，是“诚”，是“不欺不疑”，就是“信誉”。它是企业与消费者关系的核心。所谓“真”，就是“纯正”，就是真心实意，货真价实。为了达到“信”、“真”的道德境界，他们将二字的内容分解为四个方面：
（一） 培养高尚的员工品德
良好的品德基础是实现道德化经营的基础。滨江人自上而下形成了一整套廉洁自律的品德环境。对企业的各级管理人员，他们提出“凭一身正气做买卖，靠两袖清风树信誉”的口号。几年来，中层以上的企业管理人员每年拒吃请、拒收礼品、礼金折合人民币几十万元。他们早在企业建立之初就提出了企业经理人员的“五不原则”，即不贪权、不贪钱、不贪酒、不贪色、不贪舞。制定了“廉政八条”。对一般员工的道德品质培养采取了两个措施，一是强化以顾客为中心的观念，启发深藏于员工心灵深处的道德自律意识。二是以制度为准绳，运用惩罚和制裁的手段，制止不道德行为的出现。
（二） 以真情为基础，为顾客提供超值的服务
企业与顾客关系的最高境界应该是集中于一个“情”字上。有了对顾客的真情，想顾客之所想，急顾客之所急。信守承诺，奉献真情。正是有了这样的真情，滨江人能够在顾客购买商品带钱不够时，主动为顾客补足货款；在送货上门遇到停电时，硬是把电冰箱背上24层的高楼；在大年三十，为保证顾客用上新购买的电视机观赏“春节联欢晚会”节目，他们入户安装到深夜。这些对顾客的真情换来的是顾客的感激和长期光顾的回报。
（三） 正当竞争，合法合情获利
近几年，随着大商场数量的增加，加上市场持续疲软，需求不振等原因，许多大型百货商场或者只图价格低廉，而经营假冒伪劣商品；或者采用高价获取暴利。在这种形势下，滨江人的以高尚道德风范向社会承诺：不因一时的小利而放松对商品质量的把关；不搞任何变相的价格大战。
（四） 制定行为规范，培养高雅的服务礼仪
滨江商厦制定了完备的服务行为规范，用以保证向顾客提供高雅的服务礼仪，让消费者在购物中接受美的熏陶和享受。
五、 滨江企业文化的构建过程
企业文化的构建如上所述主要应着眼于氛围和软性的层面。因而，其方式多种多样，没有固定的模式。但在贯彻企业的价值观、举办仪式庆典、树立榜样等几个重要方面应该是相通的。
（一） 强化企业价值观
如今，在滨江集团的企业领导的精心培育下，“视顾客如亲人，与企业共命运”的价值观已成为铭记员工心头的座右铭。“视顾客如亲人”是企业对企业市场营销活动的一个核心行动指南，实现企业与顾客关系的和谐。滨江人认为作为一个零售企业有两个顾客，一是消费者，第二是与企业有业务往来的客户或进入商场合作经营的伙伴。这些都是企业的顾客，他们也是企业必须满足的对象。“与企业共命运”的核心是激发员工的民主参与意识，做企业的主人。要清楚的认识到“企业兴，人俱兴。企业损，人俱损”的道理，树立“场兴我荣，场衰我耻”的信念。这样，在滨江的核心价值观中，突出的特色就是处理好三个方面的关系：企业与消费者的关系、企业与供应商的关系、企业与员工的关系。
（二） 举办仪式庆典
作为一个商业企业，每时每刻都与顾客发生关系，顾客对企业的感觉和评价，直接关乎企业的发展。每天开业前的仪式是体现滨江精神的最好途径，因此，他们从上到下，都十分重视迎宾仪式，在天津市的商场中，成为一大特色。每天早晨商场开业时，员工向第一批进入商场的顾客行注目礼，播放热情洋溢的迎宾曲和迎宾词。在每天停业前，要播放送宾词和送宾曲。这些礼仪活动，加深了顾客对商场的印象，拉近了顾客与商场的距离，并且，也对员工是一个企业精神的教育，提高了凝聚力。
（三） 树立典型，发挥榜样的力量
在一个企业的企业文化构建中，榜样的力量是巨大的。首先领导的垂范是最好的榜样。滨江集团的总经理岳增世的廉洁自律、率先垂范的精神，成为滨江人的最好榜样。天津市的一位资深记者的感慨最有说服力：“我采访商业十多年了，认识的总经理、董事长不计其数，但岳总的清廉、质朴，给我留下的印象最深。如果没有岳总的廉洁自律的精神，滨江决不会有今天的辉煌。”不仅企业领导率先垂范，他们还善于发现职工中闪光的亮点。树立了电讯文表商场的“滨江十姐妹”优质服务群体。
六、 优质的服务保证
作为一个商业企业，直接与消费者发生关系，形象的最突出表现就是服务水平的高低。滨江抓住了服务的核心，使优质服务成为滨江企业文化的特色。滨江人服务的突出特色是提供高水平的服务而避免说教。他们的服务特色主要表现在科学的服务规范和切实的服务措施两个方面。
（一） 服务规则
高水平的服务，源于详细而规范的服务规则和各项标准。在服务标准上，企业的指导思想不同，制定的标准的内容也有很大的差别。为了树立企业的形象，一些商场提出了类似“不满意就退货”这样的许多许诺。因为服务标准定得高，又缺乏具体的可操作性的具体指标，因而，在实践中，出现了许多漏洞。滨江的高明之处在于，从事商业，又广招其他行业的专业人才，负责制定标准的服务办公室和各商品部的经理人员中，有大约20%的人员具有专业职称。因而，滨江人本着为顾客负责的宗旨，从商品的内在质量出发，分11个大类，制定了详细的商品质量及服务标准，使出现问题时，真正有章可循。面对消费者的是营业员，这是商业企业的突出特点。滨江制定了《营业员服务规范》、《优质服务奖励条例》、《服务忌语60句》、《文明用语100句》，分别印成小册子，人手一册，对营业员的行为举止进行了具体的规定。做到了做有所循，查有所准。滨江新开业的购物中心还将《32项优质服务措施》在商场的一楼列出，供消费者监督。
（二） 开展特色服务
第一、 早在滨江商厦开业之初，他们就在商场内设置“稚心园”，为顾客照料小孩，解除了带小孩的顾客在商场购物的不便。
第二、 滨江商厦开业第一年就在天津市率先提出了在本商场购物，一旦出现假冒伪劣商品后的补偿措施。
第三、 与技术监督部门合作，将技术监督机构引入商场，对一些顾客不能分辨质量的商品，当场予以检验，给出检验的报告，与原商品的标识进行对比。如黄金商品部设有技术监督机构驻场检验部门。这样，出现质量争议问题，不出商场就可以得到解决。
第四、 在解决与顾客的纠纷方面，提出了对消费者负责的三个可解决原则：
一是对残损、变质的商品保证退换，并且，在滨江集团的三个大型商场实施了联保制度。二是对可退也可以不退的商品，以退为主要解决途径。三是对责任不清的，以商场负责为主。
第五、 实行了质量先行负责制，对出现的商品质量问题，坚决由商场首先承担下来，决不推脱。对消费者补偿后，再与厂家分清责任。
七、 服务办公室的核心作用
滨江在商场的组织结构中设有服务办公室，作为一个职能部门，服务办公室在滨江的企业文化建设中起着举足轻重的作用。服务办公室在企业中的作用情况由图5-4可以明确地表示出来。
国内的一些商场在经营中为了突出为顾客服务的宗旨，相继建立了服务办公室。但是在服务办公室的职能和具体服务控制的方法上却有很大的不同。一般而言，主要是仿照郑州亚细亚的做法，服务办公室下设执法队，监督检查营业员的违纪现象并予以纠正，处理顾客的投诉等。滨江商厦开业之初，也建立了执法队，但在具体的实践中他们发现，执法队的形式往往将企业对员工的管理与员工及其各商品部的利益对立了起来，形成纯粹的管理与被管理的关系，不利于员工及部门积极性的发挥，因而效果欠佳。改进后，商场的员工仪表、顾客投诉等问题还是由服务办公室总负责，但在管理方式和人员归属上进行了调整。每个商品部都设一个督导长，全面负责本商品部的服务质量监督工作，首先归属于商品部，但同时又对服务办公室负责，接受服务办公室的领导，这样一来，将督导长与部门的距离拉近了。此外，还专门设一个商品质量员，承担较为专业性的商品质量检验任务。
服务办公室在企业文化和道德建设方面的核心作用主要从服务办公室的以下几项职能上体现出来：
第一、 负责商场的服务质量，包括现场控制、处理顾客投诉等多方面的商场形象工作；
第二、 负责员工的服务质量意识、服务技巧、文明经商的道德素质等方面的培训工作。仅1999年第一季度以来，已经进行了20期、2000多人次的培训；
第三、 组织开展各种企业文化活动；
第四、 对外负责企业与政府部门、其他企业的关系协调工作。
服务办公室虽然基本担当了伦理办公室的角色，但从重视企业营销道德建设的角度而言，服务办公室的作用应该进一步引起足够的重视，在原有的职能基础上，要注重向正规的伦理委员会的职能过渡，应全面负责伦理规范的制定、处理企业内外的伦理投诉，开展道德问题的讨论，规划道德建设方面的培训等。
点评：借助企业文化的手段，使滨江商厦发展成为一个大企业集团，从案例中，可以得出以下结论：企业文化是加强内部凝聚力和提升企业外部竞争力的有效手段。通常企业文化的形成需要一个长时间的过程。滨江商厦从创建之日起，就十分注重企业文化的培育，因而，虽然仅仅有6-7年的历史，却形成了独具特色的企业文化，为企业的发展起到了明显的推动作用。 企业文化的构建是一个系统工程，需要从多方面、多角度展开，突出一个方面是不可想象的。好的企业文化必然要贯穿营销道德的宗旨。企业文化的一个重要内容就是要美化企业的对外形象，为提高企业的竞争力打基础。树立企业形象离不开诚实、守信以及对消费者负责的基本道德准则。企业文化只有与营销的基本道德准则结合起来，才更有生命力。而营销道德的观念需要借助企业文化的途径发挥。
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Post By：2005/9/30 19:31:09 [只看该作者]
