主题：战略文章

企业发展战略规划 作者:杭州下沙网　来源:　最后修改于：2005-7-29 10:36:01　点击开始打印 -------------------------------------------------------------------------------- 页面地址是:http://oa.xiashanet.com/articleview/2005-7-29/article_view_4654.htm -------------------------------------------------------------------------------- 企业发展战略规划是企业经营主题构思的基本表述。像写一篇文章、做一部著作必须有交好的写 做主题构思才能写好一样。搞好企业发展战略规划对于明确企业行业、产品及服务定位，优化内 部资源配置，实现企业快速、健康、持续发展有非常重要的作用。然而，企业发展战略规划是一 项层次高，信息容量大，对参与者创新思维能力要求明显的工作。原则上是有高素质的工作小组 来完成。为做好这方面工作，本网络集中了一批高素质的专家人手（主要是一些既有理论专长又 有实践操作经验的专家），为企业发展战略规划的制定提供了高素质服务。 一、 一般作业流程： 1、 鉴定委托协议 2、 有专家小组进驻，对企业现有经营状况及原有发展设想进行调查了解。 3、 提出战略规划要点，擅写规划报告。 4、 进行方案咨询，然后对方案进行维改定稿。 5、 培训实施与后继服务。 二、 发展战略规划主要有以下几个方面： 1、 对企业现有经营有优略势的评价。 2、 市场定价及确定依据。 3、 经营策略选择，具体包括产品营销策略、品牌策略、人s才策略、资本扩张策略、企业文化 建设和综合运势策略等。 4、 产业和资产结构调整方案。 5、 商业运行模式及管理基本筐架的设计。 6、 组织管理机制的设计。具体包括产权组合方式，经营方式，利益与配制度，考核、监督、奖 惩、几优胜略态制度等方面基本构思。 发展战略目标及缺期目标进行设计。 建立企业战略管理运行体系 　 博锐管理在线 时间：2005年5月18日 对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 　　一、战略管理的重要性 　　那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 　　可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？ 　　要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 　　目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。 　　而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。 　　在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。 　　战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。 　　二、战略管理建设与实施过程 　　战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 　　战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 　　战略选择——战略制定、评价和选择； 　　战略实施——采取措施发挥战略作用； 　　战略评价和调整———检验战略的有效性。 　　1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 　　战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 　　2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 　　首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 　　第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 　　第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： 　　（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 　　（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 　　（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 　　最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 　　3、战略实施就是将战略转化为行动。 　　主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 　　4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 　　战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。 　　三、战略管理体系的构建与职能 　　首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。 　　由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。 　　战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。 　　（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。 　　战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。 　　（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。 　　市场信息常常只是战略情报的一个参考。 　　战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。 　　（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。 　　目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。 　　（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。 　　规划控制是由战略部署和战略规划制约的。 　　组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。 　　战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。 　　战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。 　　四、战略管理提升竞争力 　　如果企业要定战略，首先必须要有目标，没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：一是做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；二是为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；三是到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；四是何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；五是谁去做，就是到底该由谁去执行任务；六是怎么做，这是完成目标的最后一步。 - 作者： linjian005 企业发展战略 提供者：hsh 发表日期：2004-06-25 -------------------------------------------------------------------------------- 一、 企业发展战略的本质 “战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。战争讲究战略也讲究战术。战略与战术都是谋略，但也有区别。战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前。 1965年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。 “企业战略”是一个总称，可进一步划分为企业发展战略、企业营销战略，企业技术开发战略等。 企业发展战略是对企业发展的谋略。谋划企业发展也有战略与战术之分。企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略。企业发展战略有四个特性：一是整体性，二是长远性，三是基本性，四是谋略性。必须具备这四个特点，缺少一个也不能叫“企业发展战略”。 企业发展战略不是企业发展中长期计划，更不是企业年度计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。前者指导后者。前者是纲，纲举目张。 二、 企业发展战略的意义 技术对企业发展而言是重要的。企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。 研究企业整体发展问题很重要。企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都遭难。 研究企业长远发展问题很重要。企业是一个有机体，存在着寿命。投资、经营者都应该树立“长寿公司”意识，不能对企业的未来漠不关心。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。企业不但面临当前问题，也面临未来问题。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。不重视企业长远发展，只知道火烧眉毛顾眼前，就等于拿企业的寿命开玩笑。 研究企业发展的基本问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。 在研究企业发展的整体性、长远性、基本性问题时运用谋略很重要。运用谋略是为了取得事半功倍的发展效果。任何企业的资源都有限，不能硬拼实力。谋略具有重大价值。对企业而言，谋略虽然不是财富，但却是财富的源泉。谋略讲究灵活机动、出其不意。“空城计”本身不是谋略，最初想出这一招才是谋略，这一招再用恐怕就不灵了。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和知识堆砌。智慧之中包含着经验和知识，但经验和知识并不是智慧，智慧是对经验和知识的灵活运用。先知为智。只有智慧才能产生谋略，只有谋略才能使企业跨越发展。 三、 企业发展战略内容 企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，它没有固定的内容，也没有固定的结构。然而，企业发展战略的基本要素还是相对稳定的。一般而言，企业发展战略应涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。 谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要发展，定位很重要。市场已发生很大变化，连皇帝的女儿也愁嫁！“大而全”、“小而全”的时期已过，什么都搞，什么也搞不好。也不要象空中的风筝随风飘摆，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。应该运用智慧选好经营目标，持之以恒地集中力量打歼灭战。定位是为了解决核心业务问题。有些企业开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心化经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。 谋划企业中长期靠什么，就是要全面发掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业”是企业的使命。不善用资源，再好的定位也没用。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源，不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。 谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。战略措施也要可操作，但这种可操作是战略上的可操作，与战术的可操作具有很大的不同。 四、 企业发展战略制定 制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过意识、调研、*案、咨询、决策等五个阶段。 企业发展战略始于意识，只有首先感觉或理解到发展战略有必要，才会下功夫研究它。认识到发展战略有必要并不容易，因为企业领导人往往想不到企业发展还面临整体性和长远性问题，也想不到现有发展思路还不太高明或存在重大毛病。为了拥有好的发展战略，企业领导人必须首先挑战自己的“想不到”。 一旦认识到（哪怕是初步的）企业发展需要战略，就要进行调查研究。这种调研必须视野开阔、思维灵活。社会的现实需求及潜在需求，竞争的现实对手及潜在对手，可用的现实资源及潜在资源，自身的核心优势及潜在优势，都应该得到周密观察与思考。思考这些问题必须冲破现有观念、应用相关知识、尊重自我发现，否则，只能是一次走过场。 在调研基础上要形成一个企业发展战略*案。企业发展战略*案不需要很具体、很系统、很严谨，但需要捉住企业发展的主要矛盾，并提出解决这个主要矛盾的核心对策。提出企业发展战略*案对有关人员是一次重大考验。它要求说者富有责任心和事业感，富有智慧和勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要排新妒异、反驳为快。 为防止发展战略失误、提高发展战略水平，企业在确定发展战略之前，应该就非保密问题征求社会有关方面特别是企业战略专家意见。鉴于自身能力有限，有些企业采取委外办法研究企业发展战略。即使采取这种办法，在战略咨询服务机构提交发展战略研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。 确定发展战略对企业具有里程碑意义。为了企业的长远利益，战略决策要“公”字当先，不唯书本，不唯经验，不唯上级指示，也不唯职务权力，只讲究实事求是。确定企业发展战略要充分发扬民主、依靠集体智慧，也要事先征求有关员工意见。 五、企业发展战略创新 象技术、管理、营销等需要不断创新一样，战略也需要不断创新。企业发展战略创新就是研究制定企业发展新战略。企业发展战略要保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。 企业发展战略创新是为了应对内部条件或外部环境的重大变化。任何企业发展战略都是针对外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。 企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。 企业发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。 企业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。 《》 　　A航空股份有限公司（以下简称“A公司”）是国内航空运输的核心企业，并成功发行股票成为上市公司。 　　作为国内规模最大的国有航空运输企业之一，A公司也提出了自己的战略目标：即成为在亚洲地区具有国际竞争力的航空运输企业；在国内竞争中，要实现成本低于行业平均水平，销售收入和利润率超过行业平均水平。 　　A公司设定的战略目标是成为国内领先的航空运输企业，但是从经营业绩来分析，公司距离实现这个目标还有较大的差距，这主要体现在： 缺少实施战略目标的具体手段 　　虽然A公司高管层已经明确了公司发展战略目标，但是由于没有具体的战略实施方法，使这些目标仅成为领导讲话的口号。公司的资源配置无法与战略目标的要求相对应，各层管理者均未意识到战略目标与本部门、本人工作的具体关系，所以都按照一种约定俗成的习惯在工作，久而久之，以部门利益为主发点的工作思路和工作方法在许多核心部门/单位扩散和加强，相互推诿、扯皮，造成整体业务流程的不畅，公司服务的整体效率下降。 　　另外，工作成效缺少动态反馈与调整，使得公司经营成效与战略目标的偏差不断加大。 绩效考核约束力不强 　　A公司现行的绩效考核为经营责任制考核方案。从形式上看，是以月度考核和年度考核相结合的形式对各部门分别设置考核指标并实施考核，但经过调查分析，发现现行的考核方案对部门/单位的运作并未产生较强的约束力，绩效考核往往成为走过场，究其原因，主要体现在以下几个方面： 　　A、考核指标的制定和权重与公司整体战略目标联系不紧密，使考核与战略实施脱节。战略目标提出在国内同行业实现成本领先，但对各部门的成本，特别是与其他航空公司相比成本支出大的项目，却基本没有制定相应的成本控制指标，也没有将成本控制目标分解到各部门/单位，造成公司成本控制缺少有效的约束。 　　B、没有将预算完成情况系统纳入考核体系，使预算失去硬约束。由于预算的执行情况与月度和年度的考核没有必然的联系，使各部门/单位对预算执行的重视程度下降，“执不执行一个样”的思想大大弱化的预算的权威性，也直接促使预算管理的失效。 　　C、考核方案只奖不罚，使考核成为发奖金的代名词。 航空运输企业预算管理中的几个行业特点 A、成本控制是核心 作为航空运输企业，A公司建立全面预算管理体系，与其他行业公司有较大的差别。由于航空运输的机票价格目前还由民航总局实行统一控制，企业自主权利较小，并且国内市场已经处于充分竞争的状态，所以在票价方面，企业预算发挥空间有限。在客座率方面，受制于航线的分布、机型的调整等因素，需要根据市场平均的客座率作为目标，逐年进行调整。从整体来看，收入预算管理相对简单。 与收入预算相比，航空运输企业的成本预算是核心内容。由于本行业成本构成比例高，成本项目复杂，单项支出金额均较大。在收入水平短期内难以大幅提高的情况下，有效的控制成本，就是有效地提高经营利润。对于航空运输企业，可以起到较为明显的效果。 对大型航空企业，特别在飞机用高消耗周转件摊销费、餐食供应品费、客舱服务费等成本项目方面，具有较大的成本控制空间，所以优先将成本预算作为航空企业预算管理的重点部分。 B、划分可控成本与不可控成本 全面预算管理要求划分不同责任中心的成本控制范围，所以区分可控成本和不可控成本对于预算绩效考核和成本管理具有重要的意义。不可控成本是指在相关范围内，与航空公司非可控因素相关的成本费用。如与航油价格相关的航空油料消耗、购买飞机关税和增值税、相关的飞机、发动机折旧费、经营性租赁费、飞机发动机保险费、国内外机场起降服务费、计算机电脑订座费等。 航空公司的可控成本是指在相关范围内，与航空公司的经营管理相关的成本费用。如工资、奖金、津贴和补贴、福利费、制服费、国内国际航线餐饮供应品费、飞行训练费、客舱服务费、高价材采购、其他直接和间接运营费，以及管理费用、财务费用等 。 C、预算编制周期特点 一般行业以日历年度作为预算编制的基础，但作为航空运输企业，根据国际惯例，执行每年两个航季的飞行计划管理，每年的四月到九月为夏秋航季，每年十月到次年三月为冬春航季，每个航季的航班计划有较大区别，一个日历年度将跨越三个航季。为了使预算更为切近飞行计划的实际情况，以便于预算的执行监控，预算编制周期需要按照航季为周期编制，以每个航季的起始次月为预算编制的起点，按照航季编制本航季的月份经营预算。 战略目标下的全面预算管理架构 基本框架结构——建立动态管理循环 A公司全面预算管理以“制定公司长期总体战略→制定公司中长期计划→制定公司年度预算目标→预算编制→预算执行反馈→绩效考核→进入下一预算周期”的模式推动公司完成既定战略目标，并进入下一周期的管理，是公司实现战略管理的有效工具。 　　A公司全面预算管理框架结构包括预算组织、预算目标、预算编制、预算执行和预算考核五大模块，目标是建立一个联系公司战略目标、经营运作及公司绩效的动态管理循环。 2、全面预算管理的组织——多层系统结构 　　预算组织是预算机制运行的基础环境，为预算的实施提供了组织保障，它以A公司组织结构为基础，根据不同的功能进行相应的调整，并赋予不同的管理组织相应的管理权限，并作为责任中心管理的基础之一。 　　预算组织分为预算管理组织和预算执行组织两个层面。预算管理组织分为预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室和预算责任网络。预算执行组织指负责公司各层责任预算的责任中心。两者并非相互脱离，而是相互协调和配合的关系，预算管理组织中的机构和人员同时也负有预算执行的责任。 3、预算目标的确定和分解 　　年度预算目标是公司战略发展目标在预算年度的具体工作任务，应充分体现公司管理层面临或确定预算年度的工作中心和工作目标。 　　预算目标是公司战略发展目标在本预算期的具体体现。因而公司年度预算目标必须考虑公司中长期战略发展目标，并从公司所处市场地位、公司管理提升的潜力、未来市场前景和竞争对手的发展判断、国家政策和行业政策的可能变动等出发，以行业内先进企业水平为标杆确定。 具体来说，公司年度目标收入以实现目标利润为目的，以预算年度年初已有运力和预算年度可能新增运力为基础，以最优运力安排为标准，充分考虑市场竞争因素和从民航总局可能争取到的航线资源来确定。 　　目标收入首先按运力安排所对应的航线进行分解，确认航线预算收入，其次按各责任中心重点负责的航线和各责任中心对航线收入的贡献率进行分解确定各责任中心年度总收入目标，最后按照航季变化趋势分解到各航季，最后分解到月份。 　　目标成本费用首先按照成本分类的标准：固定成本、变动成本和不可控、可控成本费用进行分类，然后按照成本费用发生或归口管理的主体分解到各责任中心。 [1] [2] 下一页 应用全面预算管理实现航空公司发展战略——某航空公司应用案例研究 转载本站原创作品务必注明作者与出处 4、预算的编制 A、预算编制期——以航季为基础 预算编制和调整是全年预算执行的基础，也是一系列基础工作中的核心环节，A公司的预算编制时间周期既与其他行业企业有一致性，根据行业特点也有自己的特点。 B、预算编制主体——责任中心管理 责任中心是为了明确预算的责任主体，它们是公司内部收入、成本、利润及投资等业务活动发生单位，在被要求完成特定的职责同时被赋予一定的权利，并对本责任区域的预算目标完成情况进行有效的控制。 　　A公司预算引入责任中心的概念，是为了使各个部门/单位通过预算的编制和执行进一步明确在企业经营中的责、权、利，通过以预算执行情况为主的分析报告，给各个责任中心都按期出具管理报告，使其明确工作职责的执行情况，也为对各部门/单位提供了以责任中心考核为基础的量化考核条件。 　　A公司责任中心的划分与其组织机构与管理层次相对应，按照不同层次组织机构在企业管理活动中所赋予的不同权利和承担的不同责任。 C、预算编制内容 根据全面预算的基本体系结构和A公司的实际情况，确定A公司预算编制内容主要包括公司经营预算、投资预算和财务预算三部分。该预算内容结构如图： A公司预算编制内容结构图 　　其中，公司经营预算是A公司经营业务活动在年度业务计划的数量化。公司的经营预算主要包括：收入预算、成本预算（包括直接营运成本预算、间接营运成本预算）、销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、其他业务收入及支出预算、营业外收入与支出预算等。 A公司投资预算（也称资本预算），是公司在投资业务活动中年度投资计划的数量化。公司的投资预算主要包括：长期股权投资及投资收益预算、新增固定资产投资预算。 　　A公司财务预算是反映公司在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是公司量化的财务目标，是公司财务决策的结果。财务预算主要包括：预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表（也称现金预算）。 　　经营预算、投资预算、财务预算三部分内容既是彼此独立自成体系，又是相互联系共同作用的有机整体。预算编制首先以根据公司战略规划确定的年度预算目标利润为起点，据此编制收入预算、相应的成本费用预算与投资预算，在此基础上再编制财务预算，即预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表。 　　从具体操作上来讲，预算编制过程是通过各类预算表格的逐层汇总完成的。根据预算层层分解及汇总的关系，将预算表格分成四类，分别是： 　　预算总表，A类表格，B类表格，C类表格。预算编制过程，简言之就是：填报C类表格、对应到各B类表格、汇总成各A类表格，最后形成预算总表。 D、预算编制流程 预算编制过程是公司战略目标分解的过程，所以要以公司年度预算经营目标为依据，以预算年度年初已有运力和年内可能新增运力为基础，将目标收入和目标成本费用具体化并分解下达到各责任中心，最终形成责任预算为各责任中心执行预算提供行为指导标准。 预算编制和审批主要经过几个主要的阶段： 公司提出年度战略目标和各责任中心预算目标，各责任中心提出初步经营预算草案； 市场营销系统根据市场分析预测和飞机安排编制运力计划和航线收入草案； 预算管理办公室根据航线收入草案和公司整体经营目标下发对各预算责任中心初步经营预算草案的调整意见，各责任中心再次调整经营预算草案； 预算管理办公室汇总经营预算草案，并根据相关的投资预算草案，编制公司年度预算草案； 年度预算草案报预算管理委员会和董事会审批后执行。 5、预算执行与监控 预算执行与监控是实现预算动态控制和主要形式，在A公司主要通过以下方式实现： A、预算监控 A公司预算监控包括事前控制、事中控制和事后控制。 事前控制 事前控制实现预算指标下达对象明晰、指标内容完整、指标分解落实到位。具体程序包括： 预算管理委员会/预算管理领导小组将经过论证、平衡的预算指标按照业务分工下达到公司高级管理人员。公司预算管理办公室协助公司高级管理人员将预算指标下达给分管各部门、二级单位负责人，明确本责任中心的预算指标。二级单位预算管理办公室( 预算管理岗)负责将公司下达的责任预算指标具体分解到下属各部门，并指导其编制预算执行计划。预算指标下达时，必须明确各部门、二级单位预算内项目审批程序和不同层级和部门授权审批额度的界定与审批程序；及超预算和预算外项目的审批程序。 事中控制 事中控制指预算执行过程中的过程控制，包括业务审批和财务监控。业务审批在公司规定的内部授权职责范围内审批预算项目；财务监控负责监督财务预算指标的完成程度，定期向责任部门和上级管理部门反映预算执行情况。 A公司业务审批设计包括审批权限、审批程序两个层次。 审批权限规定预算项目的业务审批人必须是公司业务授权文件中所列示的指定高级管理人员、部门和二级单位负责人。 审批程序分为预算内一般预算项目的审批、预算内大额项目的审批、超预算项目审批。一般预算项目指预算内而且金额属于分级授权范围内的项目；预算内大额项目是指在分级授权的情况下，当金额超过一定数额时，下级部门只能进行初审，最终审批权由被授权的高级管理人员或部门、二级单位控制。预算外审批，必须经过公司预算管理委员会进行。 事后控制 A公司在预算管理中的事后控制主要方式是预算执行分析报告和纠正措施。通过预算执行分析报告，公司管理层可以获得预算执行进度、指标完成情况及相应的分析和改正效果信息。 预算执行报告一般由三个部分组成： 首先是预算执行情况分析。各部门对本部门预算执行进度进行比较。 其次是差异分析和评价。各部门根据预算完成情况，通过差异分析方法，分析差异原因，差异原因分析详细程度应根据差异的重要性来判断。 第三是提出对策与建议。根据预算完成进度，在年度预算目标的指导下，提出相应的改进意见，为各级管理层决策提供支持和建议。在不影响年度预算目标的前提下，各部门对以后各期各自预算调整提供必要的建议。 除预算分析报告外，A公司上级部门对下级对口部门预算执行情况进行检查。审计部门对于公司各部门的预算执行审计。 B、预算调整 预算调整条件 为了保证预算的严肃性和权威性，A公司规定只有当以下情况出现时，而且对公司或部门经营活动带来实质性影响时，方能对已制定的预算项目和指标进行调整： 国内外经济形势发生重大变化。 国内外突发事件对航空业造成了重大影响。 预算调整审批制度 预算调整按照分级授权的原则设立审批权限。预算调整的最高决策机构在公司董事会和预算管理委员会，日常审批权限集中于预算管理领导小组，预算管理办公室在预算管理领导小组授权的范围内负责审核批准预算调整事项。 预算调整一般按航季进行修订，无论是部门和二级单位已经批准的预算调整申请，还是由公司决策层决定的预算调整，都统一在编制航季预算时进行修订。 6、预算考核和绩效管理 根据预算执行情况进行绩效考核，是A公司将战略目标和绩效管理相结合的重要措施。 A、绩效考核的原则确定 为了改变现行考核机制的不足，A公司确定的预算考核原则是： 目标原则 以责任预算目标为考核基准，按照责任预算完成情况评价责任中心的业绩。 激励原则 预算目标是对责任中心业绩评价的主要依据，考核与激励制度相结合。依据考评结果，切实兑现奖惩，可进一步调动各级人员执行预算、力争超额完成预算目标的积极性，最终促成公司预算总目标的完成。 总体优化原则 按照公司总体绩效考核和部门绩效考核相结合的原则实施预算考核，避免责任中心为追求局部利益而损害整体利益的行为。 时效原则 预算考核是动态过程，每期预算执行完毕应立即进行考核。 例外原则 对于一些影响预算执行的重大因素，如行业政策变化、市场变化及重大意外灾害等，考核时应作为例外因素进行剔除。 分级考核原则 预算考核与责任中心划分、预算目标的分解相适应，针对每一个层次的责任中心进行考核。 B、预算考核的形式与流程 预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。 预算考核以月度、季度、年度为周期。 考核的依据是预算执行报告差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除公司根据航季调整的影响，计算指标完成差异率，从而使考核趋于公平、合理。 C、考核基本指标 绩效考核按照责任层级设定不同的考核指标。指标分定性指标和定量指标、总量指标和结构指标、增长率指标和效益指标等几类。 公司总经理考核主要依据公司总量指标、效益指标。考核指标包括：利润总额、收入总额、净资产收益率、资产负债率、总资产周转率、主营业务利润率等。 公司副总经理等高管层考核内容中30-40%与公司总量指标、效益指标挂钩，70-60%与分管业务责任部门预算指标完成结构挂钩，以保证其既为公司整体经营服务，又能有效地管理所负责业务和部门。 另外，A公司针对不同层级、不同类型的责任中心设置不同指标，并根据预算年度管理重心调整指标的类型及权重。 除定量指标外，考核中还包括定性非经济性指标，这些指标体现公司内部管理提升的指标，如工作流程改进和目标管理制度和实施成效的考核，定性指标在考核中作为参考指标。