最早接触养元是2005年，该企业是河北衡水的一家老企业，原来是衡水电业局下属的一家小企业，后来被老白干收购从事饮料的生产经营。在05年前的养元是一家做低端产品的杂牌子企业。其产品品种多达十几种，涉及到碳酸饮料、果汁饮料、乳饮料、茶饮料、核桃乳饮料等几十个单品，尽管这么多产品但是却没有一个明星产品，没有一个能代表其品牌的拳头产品。产品线混乱不堪，分不清那个是主盈利产品，那个是冲击市场的产品，明星产品更是没有。

另外渠道模式也相对落后，不利企业对渠道进行掌控，企业在三四级市场上没有话语权。当时的养元公司跟现在很多县城的小企业几乎一样，无品牌、无人才，无核心竞争力。

2005年企业进行股份制改造，变成了股份制公司，公司几个高层占有50%以上股份，企业改制增强了公司的发展动力。公司高层经过几个月的研究决定对公司进行一系列的营销变革。但是虽然改革的决心已下，但是由于公司高层多为做销售出身对于营销战略的重构并不是太在行，不知该如何调整公司的发展战略。这时已经在营销实战中历练多年的陈老师加盟养元，任公司策划总监。在陈老师加盟养元后提出了采取集约化发展战略，并提出对公司品牌进行重定位的主张。在陈老师的主导下经过和营销副总范总以及市场部李经理多次探讨研究终于确定了一下营销策略：

1、采取集约化发展战略对产品进行梳理，舍弃乳饮料、茶饮料、果汁饮料等产品只剩下一个核桃乳产品，然后集中公司所有资源将该产品打造成公司的明星产品。

2、对养元品牌进行重新定位：定位为核桃乳饮品专家，专注于核桃乳饮品的发展。聚焦一个品类，赢在聚焦思维。

3、对核桃乳产品进行梳理，确定纯核桃乳产品为英雄产品（主盈利产品）将混合型的核桃花生露确定为战斗产品（用以冲击市场、打击竞争对手）

4、对渠道进行整合升级：取消原来的市级总代理（一级代理），将县级代理确定为一级代理，市级代理和县级代理为同等级别，市级代理对县级代理不在拥有管理权，县级代理直接和公司合作。这是一种扁平化的渠道管理思维，这样做增强了公司多县级渠道的掌控，对于市场的各项调整会更有话语权。当然这项改革在经销商中间遇到了很多阻力。但改革是趋势，最终渠道变革如期完成。

5、对核桃乳产品重新进行策划

在产品策划方面陈老师对产品名称、子品牌名、产品推广文案等内容进行了新的策划。至于六个核桃这个名字，是费了番周折才策划出来的。

六个核桃名字的由来

既然要对产品进行重新策划，养元这个名字是不能在作为产品名称使用了，这个名字虽然也好但是不容易消费者产生好的联想，而且不能体现产品利益。为了给产品取个好名陈老师带领着营销团队做了一周的市场调查。通过调查得知消费者在购买核桃乳产品时最关心的是一罐核桃乳饮料到底含有多少个核桃的营养，也可以说一罐核桃乳是由几个核桃加工而成的。消费者关心的是这一问题也是评价核桃乳饮料质量好坏的重要指标。于是陈老师就想必须起个名字，让消费者一听这个名字就感觉这罐核桃乳是货真价实，非常有料的。这样的话这个名字肯定会有能说明核桃多少的数字，另外一定不能少了核桃二字，于是六个核桃就应运而出了。六个核桃这个名字确定后又经过了消费者者测试，在测试中被调查者均表示看到或听到这个名字就会联想到一罐核桃乳饮料是由六个核桃做成的。

经过以上营销策略的调整、重新策划和广告推广、渠道推广力度的加大。05年核桃乳产品销量实现了大幅度增长，至06年实现了4倍的增长，突破了两个亿的销售额。在进入2008年后六个核桃的营销遇到了瓶颈，销售额总是徘徊在5个亿左右难以突破。

养元市场部的同事向陈老师征求突破建议。陈老师为其支招：

1、进行渠道的精耕细作，深挖现有市场潜力

2、大力拓展河北周边的山西、北京等市场，然后向更多北方省份进军

3、进行场景化营销

（1）突出春节购买送礼的场景，引导消费者过年送礼送六个核桃，后延伸到中秋、串亲戚，都送六个核桃，有些过节送礼就送六个核桃的感觉了。

（2）在品牌传播中强化塑造留个核桃给消费者带来的幸福感、亲和感。

4、开展网络营销和娱乐营销，通过视频营销和将品牌植入《超强大脑》等节目使六个核桃有了海量的曝光率，使更多90后，甚至00后了解喜欢六个核桃。

5、通过网络和综艺节目高频率、高密度传播“经常用脑，多喝六个核桃”的品牌价值，让核桃补脑的观念深入人心，甚至让消费者有吃核桃补脑太麻烦，不如喝六个核桃的意识。通过以上营销策略的落地实施，六个核桃和其他饮品形成明显区隔。在这里必须说个故事了，在陈老师岳父家的家庭聚会上，小姨子让外甥喝饮料，岳父说别喝那个，来喝六个核桃，饮料没营养，喝六个核桃能补脑。由此可见六个核桃不同于普通饮品，六个核桃能补脑的观念在消费者心目中打下来深深的烙印，这也是六个核桃成功的表现。

当然成功还表现在销量上，2010年六个核桃突破10个亿，2018年更是实现100亿突破，当之无愧的成为中国核桃乳饮品的领导品牌。