• 半年前，小丁兴奋地告诉我，业界知名企业投资数千万元建立同城网上超市，小丁是这个项目的初创元老，还分得少量原始股。如果项目成功，小丁就变成丁老板了。哇咔咔，太兴奋了，那可是质变啊。
  于是组团队，找仓库，建系统，进货。筹备期花了900万元（其中商品库存500万元，系统150万元，团队150万元，办公行政仓库等100万元），5个月后网站上线。为了一炮打响，第一期投入300万元推广资金。
  结果业绩远不如预期，即使零利润促销，销售额仍然低于推广资金。糟糕的业绩让大股东失去了信心，不得不停止项目，千万元资金化为泡影。
  
  如果倒着来
  
  小丁公司启动项目时，目标是达到每天2000单。按照这个期望值，他们倒推了投入及成本构成：
  每天2000单，就需要3000平方米的仓库，严谨成熟的ERP系统，完整的部门结构。一开始就需要近百人的团队、数百万元的库存。
  这些让小丁公司耗费了大量资金。
  根据期望目标规划投入资金，不能说这种经营思路本身有什么问题。问题在于，一个全新的事物，一启动就动用那么大的资金，考虑过不成功的后果没有？
  为什么不尝试另一条思路：先不定这么大的目标，先用最少的资金试错，分析关键数据后确定下一步动作。
  投入少量资金试错，不需要大规模推广，推广费用较少，预计产生的订单量也少。
  订单少，就无须自建供应链，不需要几百万元的库存，可找一家大型超市合作，把大型超市门店当成仓库。虽然商品进价较高，毛利较低，但订单量小，损失也少。这样节省了500万元库存费用和50万元仓库费用，而且不需要几十人的仓库工作人员。
  公司也不需要花150万元建立ERP系统。订单量少，简单的系统加人工处理就能解决问题。
  试错期间，推广少、不用自建供应链、不用建立大型系统，需要的人员也较少，办公设备也少。预计试错投入不会超过100万元。
  如果运行顺畅，再投入大资金；如果不可行，改变商业模式比较容易，损失的资金也小，而且有更多空间试错各种不同商业模式，成功的可能性更大。
  
  项目的核心要素
  
  对于成熟的商业模式，已经有足够的案例证明其可行性，无须试错。小丁公司的错误在于，一个全新的商业模式，所有人都还在摸索中，他们却定下了一个离谱的目标。
  你如何知道自己的目标是否合理？
  不同项目，分析关键数据指标不同。我们都知道，“顾客贡献纯利=顾客光顾次数×客单价×毛利率－新客引入成本－其他成本”。这个公式里，影响利润的因素很多，但是对于新建B2C而言，关键数据有二：
  一是“新客引入成本”，代表推广预算是否能吸引足够的顾客；
  二是“忠实顾客转化率”，代表最终能带来纯利的顾客数量。
  比如：某个新建的B2C网站，目标是每天5000单。其忠实顾客的定义是平均每月购物一次。
  这意味着，每天5000单的销售目标，需要15万忠实顾客。
  如果新客引入成本是50元，忠实顾客转化率是30%，则要达到15万会员，需要2500万元推广费用。
  因此，当新客引入成本大于50元，忠实顾客转化率低于30%时，项目不能达到目标。
  如果实际业绩数据离达标线不很远，那就控制住其他成本，便能争取持平或盈利；如果数据相差太大，则说明商业模式可能有问题，应该早点调整，并在新的试错过程中重复以上数据分析步骤。
  比如，目前电商的激烈竞争，已经大大提高了新客引入成本。这是市场行情，你无法改变。那你只能尽量提高忠实顾客转化率，而这很大程度上取决于顾客在你这里的购物体验。
  小丁公司提供的购物体验是：商品齐全，满百免运费，次日达送货上门，货到付款。
  很牛吗？
  对于那些早已习惯网络购物的扫货狂们，这些不过是最基本的服务。小丁公司只做到这些，怎么能留住主流顾客？
  因此，在试错期间，小丁公司可以尝试同城一定范围2小时快速送货上门，可以尝试每天晚上19:00—22:00固定时段集中送货上门，可以尝试建立合作（自营）提货点，可以尝试针对大学城、办公楼、工业园、厂区的特殊服务，还可以调整商品结构，服务不同区域、不同人群。
  
  更大的成功率
  
  普通项目一般经历论证期、筹备期、营业期、发展期这几个发展过程，但只有营业后，才真正知道项目是否可行。
  引入试错法后，项目过程变化为：论证期、试错筹备期、试错期、营业筹备期、营业期、发展期。试错期不成功，则不能进入营业筹备期，如此便能用更小的成本知道项目的可行性。
  成功把握不大的创新项目特别适合引入试错法。商业中不乏本来想做A项目，结果发现B项目机会，最终在C项目成功的案例。试错法能在同一大方向上，尝试不同商业模式，加深对此方向商业本质的理解，实践出新的商业模式。