三、山西汾酒：国宴辉煌

2012年1---9月份，山西杏花村汾酒股份公司实现营业收入为52.51亿元，同比增47.35%，前三季度，公司实现净利润12.43亿元，同比增75.73%，这个成绩已经创汾酒股份上市以来最好业绩。

2012年度，对于山西汾酒来说至关重要！其实汾酒可能是憋了一肚子的气，2011年度中国白酒出现了五个百亿规模以上企业，而作为中国清香型白酒代表，连续五届中国名酒，曾经的汾老大竟然榜上无名，山西汾酒真正地说，有点挂不住面子！2012年3月份春季糖酒会上，汾酒集团公司与股份公司在成都举行誓师大会，郑重向社会承诺，2012年提前3年实现汾酒集团百亿目标，进入中国白酒百亿俱乐部。现在来看，汾酒股份公司还是很难进入百亿集团行列，而集团公司进入百亿军团几无悬念。

1、确立战略定位。进入李秋喜时代，汾酒在战略上就非常清晰。首先，汾酒行业性战略定位----清香鼻祖，这个定位也是汾酒长期为行业做贡献理所当然获得的战略定位，也是任何一个清香型白酒企业无法争夺的战略定位。汾酒与茅台、老窖作为中国清香、酱香、浓香三大代表性香型，连续五届中国名酒企业，其香型领域战略地位恰好也构成了该企业行业性战略定位；

其次，山西汾酒制定了一个综合性战略定位，即“国酒之源、清香之祖、文化之根”，这个战略定位非常具有挑战性！国酒之源很显然是竞争性战略定位，主要是针对茅台“国酒”定位而推出的战略性诉求；而清香之祖毫无争议；文化之根与中国酒祖----洛阳杜康也存在很强的竞争关系，因此，汾酒战略定位属于典型的“资源型战略定位”+“竞争性战略定位”，在中国白酒行业拥有极其广泛而深远的价值影响。

山西汾酒是国内少数可以用“国字号”来承载的中国名酒企业，而汾酒也当仁不让将自己传播定位为“中国酒魂　清香汾酒”。“国字号”+“品类化”区隔，汾酒的战略定位正在显现现实经营效果，汾酒高端酒规模化扩张印证了战略定位带来的溢价效果。

2、制定战略目标。2010年12月8日，山西杏花村汾酒集团董事长、总经理李秋喜明确提出汾酒明确：“我们要用5年左右时间，让汾酒成为中国最具文化影响力的名酒，确立汾酒在世界酒文化中的至高地位。”“到2015年，汾酒荣获巴拿马万国博览会甲等大奖章一百周年时，实现百亿汾酒的发展目标。到2020年，再翻一番，实现200亿元。”

现在看来，汾酒2010年制定的战略目标很显然太保守了，而以汾酒制定的2020年营收达到200亿元不仅无法进入到行业前三名，甚至于有可能被排斥在前五名之外，汾酒的战略目标很显然需要调整。

从软性的指标看，汾酒欲成长为中国最具文化影响力的名酒，确立汾酒在世界酒文化中地位我个人认为更加有可能实现。2011年沈阳秋季糖酒会，有幸聆听了上海复旦大学钱文忠教授的汾酒溯源发现，从文化角度看，汾酒不仅有可能是中国白酒发源地，更有可能是西方烈性酒源头，从山西往北经中亚进入欧洲，汾酒的文化底蕴如此深厚，汾酒清香口感与西方烈性酒如此接近。，使得我们对汾酒成长为世界名酒文化底蕴更多一种文化层面上的高度认同。

3、选择战略路径。山西汾酒战略路径选择应该追根溯源至董事长李秋喜上任后两件大事，这两件大事我个人认为对改变汾酒在中国白酒消费者心目中印象有很强的正面作用。其一，2010年6月18日，山西杏花村汾酒集团在京举行新闻发布会，确认汾酒是唯一荣获1915年巴拿马万国博览会中国白酒品牌甲等大奖章国内白酒品牌！其二，2011年9月21日，山西汾酒董事长李秋喜在北京公开指出，汾酒才是62年前共和国第一国宴的首款用酒。李秋喜说，“在第一次全国政治协商会议开幕和闭幕之日以及开国大典之日，都举行了隆重的国宴，这三次国宴，是新中国成立伊始最早的国宴，我们走访了一些当时在场的目击者，走访了对此有研究的专家学者，还找到了周恩来总理关于国宴用酒的批示，也找到了当时汾酒厂恢复生产负责人杨汉三的笔记，各种资料证明，当时国宴采用的白酒是汾酒。”

这两件事情虽然在业内毁誉参半，但对于汾酒战略制定却至关重要，汾酒之所以敢于将自己战略定位为”国酒之源、清香之祖、文化之根“，均与李秋喜所力推的“正名运动”有关系，如果没有这两场“正名运动”，汾酒集团战略定位就成了无源之水，无本之木！不仅如此，汾酒的正名运动也在消费者面产生了一定的影响，从而为汾酒战略开启奠定了良好的基础。

为实现汾酒的战略定位与战略目标，汾酒在路径选择上确立了六个字大方针政策，即追赶、超越、领先三步走战略，用三年时间缩短于兄弟企业之间差距，争取进入行业前三名，随后是超越，成为中国白酒旗帜之一，而领先则意味着汾酒成为世界级名酒企业，汾酒是国内第四家提出成就世界名酒梦想的中国名酒。

2012年3月31日，太原理工大学与山西杏花村汾酒集团有限责任公司签署长期战略合作框架协议，理工大将充分发挥科研与人才优势，与汾酒集团共同开展新技术、新课题的研发应用，以促进双方综合科技实力进一步提升；

2012年4月18日，山西省人民政府确定重点工程项目之一，投资24亿元杏花村汾酒厂股份有限公司保健酒扩建项目举行隆重的奠基仪式，项目投产后可以实现年营收102亿元，年利润24亿元；

2012年5月，以“价费分离”汾酒集团新营销模式试点在河南洛阳、新安县等市场展开，“价费分离”有利于汾酒集团实现消费市场价格稳定暨消费终端渠道掌控；

2012年10月8日，山西杏花村汾酒厂股份有限公司决定，从2012年10月9日起上调部分汾酒产品出厂价格，平均上调幅度为20%左右。其中，定位中高端的国藏汾酒和青花汾酒以及中低端的玻汾系列产品出厂价格此次均不进行调整。主要调整是中档老白汾酒等系列产品价格；

2012年度，汾酒集团公司与股份公司战略性举措并不是很多，但却更加具有长远性与策略性。如大幅度提高保健酒产能，并将保健酒从中国名酒---竹叶青延伸至汾酒系，其推出的玫瑰汾、白玉汾具有很强的竞争力。从保健酒产能规划与营收目标可以看出，汾酒股份在保健酒上巨大战略企图；而汾酒于5月份推出的价费分离营销模式与老白汾战略性提价都说明了汾酒在战术手段运用上更家娴熟，更加兼顾企业发展长远利益，值得肯定！

4、评估战略效果。总体上看，山西汾酒战略效果渐入佳境，定位、目标、路径选择越来越纯熟，实际业绩体现也比较明显。战略结合度上看，汾酒还存在了两个比较明显的问题：其一，战略目标远低于战略定位，目标难以承载定位需要。作为清香型白酒龙头企业，汾酒应该具备更加高远的目标锁定，汾酒需要针对中国白酒发展态势制定更加精确的战略目标体系，具体化目标内容，强化目标的可执行性；其二，战略路径选择比较单一。对于汾酒这样行业巨头，单一的内涵式发展远远不能满足现实竞争需要，特别对于清香亚品类。诸如二锅头、老白干等，汾酒应该有外延式扩张手段布局清香亚品类，遏制竞争对手攻击，为汾酒大清香版图提供更加有力支撑。不仅如此，我们认为，汾酒还应该针对小曲清香做战略性布局，如对重庆江津等小曲清香战略性并购等，以完善清香品类产业链。

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