参加一个客户的季度董事会，负责质量的经理有半个小时的汇报时间。他非常认真地说了十几分钟，大概的意思是公司的质量问题有多么严重，质量管理多么重要，他在上个季度做了多少工作，他设计的质量系统多么专业，他未来的计划多么详细。与会者几乎没有一个人听他讲，要么在想自己的事，要么在和别人窃窃私语。

我忍不住打断了汇报，说：“这些道理我们上个季度大部分已经听过了，你的具体行动是什么？你打算达到什么具体的目标？”他一脸茫然回答说，质量管理真的很重要，很多人意识不到这个问题的严重性。他已经做了计划，但业务部门的人不积极配合，参与质量管理培训的人一次比一次少。他希望老总能亲自帮他推这件事情。

这是一个典型的场景。很多企业都有一个共同的现象，那就是业务部门和支持部门像是两张皮，永远合不起来。要么负责业务的人说一些事，支持部门的人（人事，财务，技术等）说另外一些事。要么大家说的虽然是同一件事，但都各说各的想法，很少有交集。久而久之，业务部门的人不再关心支持部门做什么，因为经验告诉他们，别指望支持部门能对业务有多大帮助；支持部门的人充满委屈，自己明明做了一大堆事，做的事情也都很专业，但方案却得不到业务部门的任何回应；业务部门和支持部门不约而同找老总讲理，业务抱怨说支持部门做的事情没用处，支持说业务部门做的事情不专业。老总左右为难，因为双方说的其实都对。

如何才能避免业务和支持部门两张皮现象？

我对业务和支持部门管理者共同的建议是：1.和对方换位思考。2.和对方一起设计解决问题的办法，而不是自己单独做。

做业务的人要理解，企业规模扩大后原来很多灵活的做法会给企业带来不好的后果，取而代之的应该是专业的做法。在人事上是这样，财务上是这样，技术上是这样，质量管理上也是这样。如果业务部门不和支持部门一起系统地提升管理业务的做法，企业就无法上升到一个新台阶。

支持部门的人要理解，业务部门没有大把时间把事情想清楚和理顺。像战场上的士兵，业务部门的目标是把业务拿下，而不是做出完美的动作。如果你想让方案得到业务部门的支持，你必须站在他们角度思考，帮助他们解决问题，在他们中间发现朋友和盟友。你要帮助一些部门用你的专业方法做出成绩，然后才有可能把这个做法作为榜样在公司推广。

企业里最缺的人才是哪些？和一些规模较大的企业老板讨论，他们认为最缺的是那些被称为“战略人力资源总监”类型的人。这是什么人？是能站在公司经营和老板角度思考人事问题并给出专业解决方案的人。其他领域也类似，市场上不缺懂质量管理的人，缺的是即懂质量管理又懂企业经营的人，只有这样的人能让企业的经营插上专业质量管理的翅膀。市场上也不缺财务专业的人，缺的是即懂财务又能站在经营角度帮助老板的人。总之市场并不缺专业的人，缺的是即专业又能站在业务角度思考的人，缺的是战略支持人才。

对做业务的人来说，你不需要让自己变成专业的人，但你要理解专业的人，要学会利用专业人才的专业性帮助你提高业务管理水平。如果大家都能换位思考，企业会非常受益，每个人的职业发展也会更顺利。