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中国的方便面企业还有没有发展机遇

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    作者曾与白象方便面企业集团总裁姚忠良先生（全国人大代表、管理学博士）会谈，讨论中国方便面企业还有没有发展机遇的问题。现实情况是中国方便面企业首要的不是怎样寻求发展，而是怎样寻求生存，可见竞争的惨烈性。

    业内曾有人说要想快速发展那么你就做方便面，如果想快速消亡，那么你也可以做方便面。市场一方面充满了诱惑力，一方面市场竞争弥漫着硝烟和火药味。下面我就中国分的方便面企业的生存机遇进行系统的剖析。
一、“试看今日之中原，竟是谁家之天下”。竞争是方便面市场一个中长期的主题：
1、竞争的方位与层次：
方便面市场一直在进行“圈地运动”，高中低档三个层次竞争无处不在，并已立体交叉，形成多方位的深层次的竞争。中高两个层次的几个主力品牌已经进入了持久战时期，并开始向多种类型市场深入和渗透，攫取边际效益，可以明确结论，竞争激烈是今后市场的中长期主题。
    2、竞争现状：
高档面市场来看，“康师傅”与“统一”形成对峙局面，这两家企业占据了中高端市场的半壁江山，严重积压了同类型企业的生存空间：“福满多”和“好筋道”及其他部分品牌在竞争的压力下，直入中档面市场，企望在这个层面上立足与对峙。
    3、回眸昨天：
综观2003年的方便面市场上最具活力的品牌是华龙、白象、三太子、锦丰。一碗香销售额基本占据了中旺一半，而后华龙推出大碗香阻击一碗香。而华龙预想进入高端市场引来康师傅大规模攻击（买断主要竞争市场终端近50%的陈列货架，经销商专属政策）终端战术与渠道策略同时推进，两品牌战争气势强劲。与此同时北方中档面市场上的畅销品牌有华龙的小康、中国方便面企业的金中国方便面企业，这两种产品又形成对立之势。更甚者“今麦郎”被逼到天安门广场卖面，成为行业经典。
    4、关于外敌：
以日清为代表，日清公司清晰地知道按照传统的方法，按部就班的拓展市场困难重重，欲通过资本扩张借船出海，快速形成网络，提高销量，但近来日清方便面冲泡生毒物成被告严重的影响了其品牌的发展。
    5、竞争的升级：
大企业为维护网络，提高市场竞争力，同时降低成本，不停的进行资本运营，在新的区域内安营扎寨，形成物流与市场网络近地对接的新局面。
由此可知方便面市场竞争可见一斑。
    6、竞态的转变：
方便面的意义主要是在“方便”二字，其实现阶段它已经渗入家庭生活。主体市场从口味向面体(筋度或酥脆度)转化。方便面市场总容量在扩大，中档面市场销量扩大的幅度远大于高档面。而随机“康师傅”和“统一”借助品牌优势入驻中档已经形成定局。
    7、第一轮竞争结果：
首先是“华丰”的进攻首先遭到康师傅盖帽；熊毅武、龙丰等区域性中档品牌相继跟随，在市场的夹缝中生存。竞争层次不高也是不争的事实，大企业的运营战术在区域内不得不即时跟进，弄得市场上乌烟瘴气，狼籍一片。
    方便面的成本基本透明化，高度的同质化的运营现状，为新上市的企业及产品提供了极为有利的条件（中国方便面企业的新品上市—高切入点与创意结合成新的竞争力）。但面对“康师傅”、“统一”高档品牌的压力，降价或变相降价抗争可能是唯一手段，但走出这一误区是新品能否具备成长的生命力的一个重要因素，虽然高端产品可能会降价自保，但其品牌资产实力，对新品企业造成的杀伤力是难以估计的。
    近年一些中低档面的几个主要品牌，也曾打马御驾，冲击高档面的市场，但几乎又都无功而返，收效甚微，他们从战略规划到执行各个环节不能够系统的整合，切入点不准确，没有核心竞争优势，还存在以下原因：
   （1）、高档面短期内出现饱和现状：高档面的市场毕竟有限，市场格局已形成，品牌度已建立，市场基本趋于稳定，难以攻破。
   （2）、渠道制胜出现成效：一些品牌渠道把控能力基本成熟，渠道已经趋向稳定，攻破渠道已经是战术要点，这里显然固若金汤。
   （3）、品牌运营形成效益：高档面的市场在资本运营为推动力的条件下，不停的进行品牌资本扩张，同时进行品牌资本渗透策略，现已经取得成效。
    中国方便面企业要寻求突破，这里首要有六点：
    1、避开竞争为最佳战略：
按照传统的模式进入充满压力，市场拓展的程序必要的进行修订或必要进行迂回切入，进攻渠道时需要采取分化的原则，从二批开始包抄，逐步形成外围战线，从市场薄弱环节进入，快速建立根据地。
    2、进攻必须形成阵营局势：
在选择战场部署战线必须能够建立根据地，形成阵营。同时，产品走量与走势同时进行，实施系统化营销，策略本身需要组合，形成新的营销力，策略系统化推进，在渠道策略、产品策略、品牌策略同步推进前提下，不断寻求通路科学设计、主动性、通畅性，从通路外围寻求通路的稳定及渠道制胜的策略。
    3、从薄弱环节进攻其次：
产品、品牌及运营手法在高切入点的技术上进行创新可以事半功倍（产品创新是其中一个环节，创新同样需要系统化）。当然这里借助原有的平台并能够不断夯实和提升平台的水准和高度进行有机的协同是必要条件。
    4、运筹提升战斗力：
企业必须充分修炼好内功，充分借助中国方便面企业品牌前期沉淀出来的资产和优势—借势造势，找到或培养出企业的核心竞争力，继续营造或添加品牌的新生命力（方便面中的品牌营销是市场营销的首要环节），厚积薄发，一举成功。并用跨行业的思想进行营销整合，运营模式的参照性（新蓝电脑与蓝精灵的成功案例，行业竞态相似，成功渠道趋同），关于其他突破口以下部分另有叙述。
    5、给企业加个保险码：
方便面市场处处存在暗流，我们必须建立严格的风险防范与控制系统，武装上阵，有备无患，防止在过河中遇到暗流，出师不利。
    6、双轨推进：
在推进新品上市的同时有机整合原来市场，理清其关系，整合新旧网络，使市场在出现层次化的同时，品牌上实现统一和融合。
    二、方便面主体市场现状：
    1、主要战场之主要矛盾：
现在中档面是方便面市场竞争的主战畅“康师傅”和“统一”等品牌一手把握高档面市场，同时挟品牌优势，对中档面市场志在必得；在竞争中降价与大促销联合推进，气势咄咄逼人。中档面企业对上迎战，对下防范，形成了两面夹击的局面。这样，中档面市场成本提升，利润下降，市场利润缩水。
    2、生存的法则：
方便面追求规模效益是企业实现利润的唯一途径，而质量是竞争的基础而不是主体，高质低价是竞争带来的必然结果，市场发展到生死存亡的竞争阶段。对于已经占领市场领地的企业当然具备更多赢得战争的筹码——中国方便面企业的品牌市场现状优势。如果这些企业能够左右市场竞争的格局，合纵连横，确立新的竞争规则，在业态中实现二八新格局，那么这个方便面的品牌无疑取得了战争的胜利。既然是这样从品牌定位上就考虑到市场格局的形成是检验战略正确与否的标准，而一般企业运营战略中是没有涉及到这一范畴。
    3、后期趋势：
方便面市场总体容量会在一定时间内继续扩大，与亚洲部国家相比，我国的人均消费量还有发展潜力。后期一个时期内市场主要增长点在农村，十亿人口的农村大消费群体隐藏者巨大的商机，城市市场出现饱和，新品上市获利的途径是参与市场的再分配。 ——中国方便面企业新品上市仍然需要充分把握农村的阵地，新的产品将在融合城市与农村的市场前提下，实现扩张的使命。中国方便面企业在基础上已经形成了格局，而为后期快速发展营造了良好的条件，这将是中国方便面企业称雄市场的一个重要的筹码。
   三、中国的方便面企业——终将热血赋琼翰
成功的诱惑与死亡召唤并存
    1、品牌现状：
品牌集中度低，市场只是临时被甚少高端品牌垄断，新的品牌参与，打破市场的格局，形成多方共存的局面势在必行。
近年方便面市场高端市场依然存在空间合机遇。新品在切入过程中，只要品牌效应形成，打破渠道顾客心理防线，市场即刻面临着新的调整，而实现这一目标仅仅是策略与手段的组合，即方便面的系统营销，综合营销。
另外预备参与市场洗牌的大企业，必须有变竞争为联合的思想，在内部建立互动和联动的机制，充分保护企业的市场利益。
     2、先盘点后发展：
很多中小企业(追随者)目标不明确。企业考虑的应该是生存和积累问题，而不是扩张问题。中小企业在明确的经营目标的状况下，进行风险可控制性的营销是可以满足生存与积累需要的——营销的风险管理与营销的企业内化。
     3、思想壁垒：
没有可持续发展的思想，没有建立竞争优势。因此，即使是知名度较高的企业，抵御竞争冲击的能力也较差。市场的不规范竞争，使得在区域内规模大的企业处处被动。
     4、进攻策略：
总的说来，方便面市场生机与风险共存，怎样找到和控制发展的关键点是解决入市的主要矛盾。
   （1）、切记请勿惊醒熟睡的雄师。进入市场仍然需求最佳时机，在竟品逐步渗透市场且形成格局的现状条件下，避开竞争是首选方案。但市场是牵一发而动全身，在有任何风吹草动的情况下，竟品将会集中力量进行反击（外松而内紧）。所以我们还必须控制市场开拓的速度效率，观察市场情绪的变动和走向，建立及时反馈机制，否则将身陷囹圄，引来杀身之祸。
   （2）、可以打破传统的程序：市场运营的程序有正向的也有反向的，正向基本难以杀出重围，在通路饱和且稳定情况下，我们必须走方向市场的方法，从二批和终端影响市场，形成消费需求逆向回流，充分稳固和把握二批市场，形成阵地，就可初步形成围而不攻的局面，有机进行市场渗透和对一批的选择和整体网络的部署。
    四、客户策略——开拓市场的第一策略
    关于新品上市
    如果把品牌营销作为市场营销第一利器，则通路制胜则是第一决定性因素，目前一种新品牌的方便面能否成功地打开市场和打开的市场能否持久，经销商起着至关重要的作用。
    1、通路出现缺口：
主体方便面市场普遍实行总经销制。这种方式下，二批基本上处于无政府状态，利益毫无保障。对于一个操作市场手段不成熟的企业来说，二批市场走的快，就早死，不走，就等死，而且市场占有率越高，情况也就越严重。
在方便面市场上，一批和二批关系是随机的，稳定性差—这里是新品上市的一个大缺口。目前各生产厂家管理一批尚且困难重重，管理二批更是力不从心。相信，目前的方便面经销大户，绝大部分将被后来有网络意识的商户所取代。
找寻通路是进入市场第一步，然而管理市场则是成功的第一步，而实际上管理是诸多企业的软肋。
    2、终端管理出现漏洞：
在方便面市场中守江山比打江山更难，只要在产品被竟品从货架上排挤下来，就意味着市场已经开始萎缩，在部分区域上形成了败局。终端建设与管理不力，形成了排斥力，大多企业萎缩的主要原因是终端萎缩的直接带来的结果——这里对于新品上市又是个缺口，充分遵循市场精耕细作与逐步渗透的原则，不断给予新的生命力，做到发展的大，管理的面宽，真正把竞争变成可控性的工作唯一途径就是管理深入和渗透。这里的管理平台是企业、通路与终端共同建立的，而检验这平台有效性唯一标准就是顾客的反映度。
   五、方便面后来品牌，稳步前进，必将促就
    新品上市的压力来自于两个方面，一同级品牌的竞争，另一就是来自于主导品牌的排斥，即便是这样，如果在竞争白热化时代一旦形成了品牌效应，那么将稳步占领绝对优势，长期获益。
更何况市场实际证明了这些，尤其是在其传统的重点市场，仍然占居着绝对优势。但也存在着问题：
    1、贵族可以生出将相：
“康师傅”和“统一”诞生期就是以高姿态，高品牌定位进入市场，这决定了他们在第一步战略上已经领先了。
同时中小企业的产品难以聚合优势。这些企业走入了一个误区，质量与价格对等。其实在竞争中，质量提高价格不一定可以提高，因为产品是市场营销中务实部分，其实务虚的部分逐渐发挥作用，即品牌走势决定了品牌的核心竞争力，无形资产控制有形资产开始有效，但大部分企业仍然没有这样的意识——进入市场的缺口点。
    2、企业的发展具有相对性：
企业发展了，但营销能力没有发展，驾驭市场的能力并没有真正形成，在企业对有效规模控制中往往失去了核心优势，并进入了一个误区或市场陷阱，短期内又快速萎缩，真实的市场规律又通过其调节作用，把相关企业拉回其应有的所属地。
    以上情况，无论从哪个单面考虑市场和企业的问题都不能形成一个系统而全面的理性方阵，其实新品上市在比战略、比品牌资产、比管理的同时，更重要的是比市场运营能力，所以企业修炼自我，待势而发是新品上市的前奏，如果没有系统的社会营销的战略战术和确定的执行力，暂时不要轻举妄动，更何况我们还需要找到经销商愿意合作与客户愿意购买的充分理由。
    新品上市或品牌资本延伸必须务实。一方面制定合理的产品策略，对现有产品进行整合；另一方面收缩战线，将人力、财力集中到主体市场上——新品上市最适宜于中小城市论（中小城市非指城市规模，主要指重点区域市场代称）。集中强有力的市场重拳打一场漂亮的阵地战是当务之急。
    传统的品牌客户的忠诚度已动药因此，如何制定务实的客户策略也是获得突破的关键所在——新品上市的最大缺口。
    方便面企业市场团队素质比市场竞争中的要求有差距。在市场竞争中，真正打败自己的不是其它企业，而是企业自己。培养团队的能力与培养企业第一分销能力一样重要。团队建设在竞争市场中作用是不可估量的，他们将公司整体运营策略与独特的模式复制到市场中去，这足以决定企业成败，并在后期搭建管理平台中，其实真正的主角是业务人员，他们不仅为公司创造财富，更重要的是在整个市场因素结合的过程中，他们是纽带，这表明了业务人员在竞争中不仅仅是业务拓展任务的承担者，更是市场经营的主导力量。
    方便面市场谁拥有好的团队，决定了你有没有胜算市场的最大筹码。
六、中高档面后来者居上的企业 ——中流击水者，堪称英雄。
    中高档面市场中的二三流企业，它们的竞争意识、危机意识和发展意识都比较强烈。这些企业在市场开发过程中关键是要处理好如下问题：
    1．价格切入要准确，低价切入绝非最好的方式。低价策略造成与低档次对等效应。低价容易把品牌定在十字架上，成为其发展桎梏。品牌延伸也罢，新品上市也罢，高姿态，高起点是必要的，给予后期品牌滑坡提供空间，不至于一落千丈，进入谷低。实际上品牌定位要比实际运营中的品牌平台要高，因为品牌运营本身就有落差。
如果价位过低一方面利润低，难以实现积累的目的，同时在竞争中容易陷入被动局面，竞争反击也会造成很大的损失，可见低价位并非取胜的重要因素，价格仅是构成品牌的要素之一。
    2．正确处理广告和促销的关系，可更多地采用分级促销的办法，有效地提高销售规模。
   （1）、对参与竞争的企业来说，广告投放必须理性，广告投放必须做好取与舍选择，充分理解媒体货架论的新思想。
   （2）、同时在市场推进过程中，其促动作用的发挥必须与地面部队结合，否则就是高射炮打蚊子，消耗大，收益少。
   （3）、要在恰当的时候切入广告，前期造势可以形成覆盖，但后期走量，广告面可以覆盖铺货面即可，否则会造成浪费。
   （4）、产品导入期应以促销为主，最好的广告客户的口碑，先入市不如先进入消费者心志，欲想进入消费者心志必先进入其口中，所以促销是带动市场启动的有效手段。
促销中必须防止引起竟品的反感而招来大规模降价撕杀竞争。采取分级促销有效避开价格竞争的不足和缺陷。——避开竞争，价格促销最容易引起市场情绪，
    对经销商来说，大品牌基本通过规模实现效益，分级促销售政策优点是：一、实现经销商的增加效益的目的，二、不引发主导品牌的对等行为，形成渠道竞争。(新品入市场必须一举成功，否则，后果不堪设想)，三、分级促销只要费用发生，肯定能够带来相应的销售量。同时主导品牌不会轻易跟进，由于其销售量的基数大，跟进造成的损失也就大。期间，发生的费用可以用业务量的上升加以弥补。
    3．选择客户先选态度，选择客户时首要考虑的是态度而非实力。宁找积极性强的小户加以扶持，也不要找积极性差的大户，去充当经营品种的配角—通路选择问题。
企业必须培养出业务人员开发客户、开发市场和管理市场的多重能力。必须缓解客户开发市场的压力；另一方面，也在整个渠道中变被动为主动。
    4．开发市场中的标榜与示范：
  （1）、要选择重点，建立热点，通过示范作用，以点带面。充分利用品牌的辐射作用，在利用成功的模式进行行为粘贴与复制就可以很快全面开花。
  （2）、解决好市场的主次矛盾：阵地战和游击战结合，阵地战建立销售基地，游击站提升销量。在费用分配上，要重点向销售基地的开发方面倾斜。在把控主体市场的同时有效进行边沿市场的开发，这里本身就是一个市场发展与壮大的过程。
    5．要尽力营造自己的优势（相对论）：
  （1）、营造优势，趋势就利，在部分战术上可模仿成功的企业，也是一种有效途径。
  （2）、要重视业务员能力培养，提升员工的竞争力。——建立方便面企业的学习型组织，不断提升应变能力，在企业智慧上实现对竟品的超越。要想赢得竟品，必须首先在士气上赢得对方。其业务员的价值目标，思想精神的综合就是我们士气的核心要点。
    6．质量是竞争的基础但不是主体：
市场营销产品是载体，品牌是利器，在品牌营销中已包含有产品质量部分，公关、广告、创新与改造、企业文化、管理等诸多方面构成了品牌整体，因而质量竞争是其中的第一环节，但是基础环节，是市场必须遵守的游戏规则，但主体是以上因素构成的综合体。而现在的方便面市场竞争，创新与改造可能是居于质量竞争之外次重要位置。新时期营销的创新与改造可从外部与修炼两个部分完成，外部是企业、产品与品牌的包装，并且三位一体。内部修炼是协同、稳定、提升与改进，如果中国方便面企业真的能够修炼到可以与经销商、分销商形成一体，并肩前进，那么我们的市场将无坚不摧，其实康师傅采用的是对主要通路共同修炼的原则，达到了渠道的稳定性与适畅性。
     总体而言：方便面的市场竞争，拼的是规模和质量，起决定作用的是企业的营销管理水平。营销组合给企业制定营销策略提供了一个思维框架。但至少对方便面行业来说，营销组合忽视了人这一关键因素——进入市场的另一个大缺口。
   七、方便面市场的整合“营销大组合
   整合的目的就是完成以下三个工作：
   1、建设和渲染渠道及终端的市场效果；
   2、在公司可把控的前提下实现可持续疏通；
   3、在公司即定的机制下，保持市场效果。
   这就是做市场的三步曲。
   对人的整合——关于协同整合
   1、人员协同：企业内部人员的组合，使人员之间，人员与部门之间，人员与公司及市场之间具有较高的协调性和一致性，从而创造一个好的内部环境。
   2、部门协同：部门系统的思想实现整体公司机能对营销的支持，部门协同必须充分协同其职能，一切协同的效果要通过职能来体现。
   3、厂商协同：其实组合的目的就是控制和管理市场，控制和管理通路，控制和管理品牌，有效的创造竞争力和市场壁垒。
  （1）．要有“多赢”思想，使市场运营的各个环节都能够满意，企业及员工、通路、消费者等都收益是新时代营销的主题。
  （2）．设立信息渠道，对于风险管理、厂商之间的问题管理提升到一个新的阶段。厂商组合是只是第一步，最终目的是融合成一体。客户与厂家仅有利益关系，当利润不存在时，或下降时，很可能就会流失。如果相互间的纽带多元化，就可以化解很多危机。
  （3）．培养整个物流链环节的运营能力，并通过人员的组合实现对能力的组合。经销商的经营思想需要改造，能力需要扶持，合作方式也应该转化，要从别人的手里掠夺更多的市场，关键是你能否赢得经销商，那我们必须建立统一的阵地，培养其对我们信任力、赚钱与发展的能力。
  （4）．对客户要进行引导：引导客户向经营规模和经营水平要效益；同时客户管理要建立层次，不能仅管理到一批。企业经营规模越大，市场管理的难度也就越大，市场风险也随之提高。化解的最好办法是划小管理单元，使管理从一批向二批渗透。客户不是越大越好，二批也不是越多越好，企业能够有效地进行控制的规模和数量才是较好的。
  （5）．管理要有层次性与激励性：制定完善的对于VIP客户的管理及激励方式。对于差的客户一定要及时作出处理，并将原因和处理情况通报所有客户。
   4、市场协同，企业内部系统目的是实现市场协同，建立稳固的统一战线。同时协同本身是把市场不可控因素尽量转化为可控因素，协同可实现统一、高效，以此提升企业的竞争力和产品竞争力。
   对营销的整合——新营销，社会营销（多赢）
  （1）、营销策略整合：但多数企业只是抓住一点，难以聚合优势——市场缺口，我们整合将从营销涉及到的工作进行系统的整合，包含有产品策略、通路策略、媒体策略、终端策略、促销活动策略等等。在整合的前提下聚合优势，培养核心竞争力，转变成企业文化，形成独特的品牌支点。
   （2）、销售管理整合，就是要建立销售管理体系。在现实市场竞争中，销售管理多被简单地理解为对业务员的管理—市场薄弱点，也可以看成缺口。我们将从市场管理、销售计划管理、销售活动管理和销售成果管理为核心内容，是对从销售目标制定到销售目标实施全过程的管理。销售管理组合是以全员营销思想为基础，对影响和制约销售工作的因素，以及销售全过程的系统管理。
    目前大多数企业的销售管理被局限到了最基本的层面上。很多公司市场管理未能全面、系统、到位地在具体工作中体现出来，有心无力。大的方便面企业市场有些竞争优势是管理出来的，要想实现可持续发展，进行市场精耕细作，管理则是唯一有效手段。

    总结：以上是对方便面市场进行系统论述，在开展工作中必须充分结合实际，在有效执行力的保证下，最大限度的控制风险，稳步快速的实现预期规划目标，相信中国本土的方便面企业会后来者居上，最终形成与康师傅、统一等国际品牌抗衡的新局面，或超越他们成为市场的新霸主。

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