南大街的项目位置具有得天独厚的条件，左携泰富百货和新世纪两大本地商业巨头，后期规划又有莱蒙都会大型商业CBD，右临人民公园休闲区、文化宫闹市区，前靠常州市政府，后对兰园休闲区、九州服装城、紫阳花园高档小区、中天体育广场等诸多人居活动及购物要所。这些优越的条件为南大街的开发销售创造了良好的条件，开发的高利润点清晰可见。由于相关部门把控不严，该项目沦落为纯粹以追求经济利益的房产开发商的馅饼。

    常州南大街的失败可用十句话来总结，即南大街的“十大难点”。

第一难：开发商开发动机不对，害苦了业主

商业地产的开发商如果以完全销售获利为主要动机的话，那么商业地产的运营是不可能成功的，完全销售，完全的规避风险，完全的推卸责任。这种开发模式是最近几年开发商和浙江炒房一组主要的市场行为，即短期获利行为。其实这样的开发商就是炒房商，其高级的行为就是炒炒土地，低级的行为就卖卖房子，而南大街的开发商之江开发公司就是后者，借来前人创造的财富（独一无二的项目背景），献给有置业需求的业主，移花接木，渔翁得利，而后置业主利益于不顾。炒作房产的突出表现就是开发商只注重前期销售，而轻视商业规划和后期的商业管理，只关注销售而获得开发利益，而忽视后期商业运营业主的利益。从某种意上说南大街商业地产的完全销售就是炒作房产的标志性动作。

第二难：之江公司不懂商业开发商业  黑脸唱花旦

其实南大街的开发模式是以房产开发为主，商业为次。这不仅反映了前期中国商业地产的通病，更体现了开发商对市场和当地社会的经济发展不负责任的态度。

房产开发就是找找地，建一建、卖一卖，由于市场经济的需求和社会发展的综合因素，前期开发基本上处于炙热状态，销售上是卖方市场，大部分可全盘销售。而商业地产核心目标是先做商业后做房产，方向性和目标性截然相反。但由于商业地产短平快的特点和高获利的特性，吸引了房地产开发商的大批进入，利用在房产开发上积累地小部分资金，纷纷进驻商业地产阵地，抢摊商业，房产开发转变为商业开发。这些对商业一窍不通的开发商们在商业地产中套现行为实属可恶，商业市场因为没有前期启动推广资金而难以吸引人流，进驻的业主因为没有统一管理造成恶性竞争，商业机会大量失散。而高价购买的房产也快速贬值成为了阑尾地产。失去生命的物业很快成为城市的水泥垃圾，狼籍一片，不堪入目，令人心有余悸。 

之江开发公司是因临时需要而组建的房产开发公司，一是纯粹以房产开发的面貌出现的，一是没有成功的商业开发模式，即开发商业的品牌。而开发南大街追求利益也不难看出就是其唯一的动机。结果也是可想而知的，开发商欢喜，业主愁啊！！

第三难：南大街定位不准  出师不利（开业）

南大街定位是绝对失误的，一个体量很大的商业项目定位必须充分考虑到城市运营和城市商圈的问题。而南大街定位非常狭隘，仅为了满足于销售炒房需要进行高档高价定位，偏离了政府规划开发的初衷，辜负了常州人的期望，以致成为烫手的山芋。

首先，南大街的定位应该站在长三角的高度上，乃至全国高度上考虑定位。作为城市名片和品牌工程，必须仅仅跟进城市运营的步伐，必须能够体现城市的个性和发展潜力，而南大街是没有清晰定位的，毫无发展意义而言。目前南大街商业上沉寂一片，已经成为市场的负累，何谈促进城市发展，开发商当初喊出造福于民的口号纯属子虚乌有，掩耳盗铃。

同时，长三角经济发展趋向一体化，形成了南京、上海、杭州三个具有代表性的商业中心，而南大街必须充分参考这三个城市定位的特性，寻求新的经济增长点，而这些问题是南大街开发商根本没有考虑到的。

第二，南大街应该进行规避竞争性定位，变竞争为竟合。南大街在城市商业中心，与周边新世纪、路桥、莱蒙都会、百货大楼、泰富百货毗邻，定位上具有严重的雷同性，除了在服装和餐饮上动动手脚外，其他的却是百无聊赖。南大街的开发商放任态度只能是为业主们选择了直面竞争的不归路。开发商前期收益，可后期业主们劳命伤财啊。

第三、南大街的品牌定位有失偏颇，考虑到级差地租的因素，一般位于市中心的商业地段，定位是不能够低端的，要充分考虑到业主经营的成本和利润关系。南大街根据品牌构成现状来看是地档商区，不仅严重占有了宝贵的城市资源，更是为业主后期经营带来了很多麻烦，同时也彻底割断了高端品牌进入的期望。可叹啊！！

第四、定位上没有考虑到传承性。既然是百年老街，至尊繁华，那么传统商业沉淀出来的深厚文化就应该继承、延伸与提升，充分利用前期的品牌影响力，借势启动。而现在南大街已全无往日身影，形象上不伦不类，令市民们感慨，令业主们难堪哪！

第五、南大街开业失败。南大街的开业对于商业运营的成功是非常关键的支点，通过开业公关的强大号召力，快速吸引人流形成品牌同时也为后期知名品牌进入创造了良好的社会氛围。而南大街的开业没有得到很好的策划，没有释放巨大的影响力，没有展示出其应有的魅力（招商现状根本不具备开业条件），没有达到预期的效果。开业让南大街难堪了一番，着实让常州人大失所望。

南大街的开业活动是让人费解的，邀请名星张国立代言开业典礼，且美其名曰是“乾隆第二次下江南”。这与南大街商业品牌运营来说是毫无关联的举动，浪费了巨大的资源，是费力不讨好，无事多花钱。原因有三，一是现代商业与传统文化本身具有隔离性，相互结合，只能是牵强附会，指鹿为马。二是开业典礼不仅是要吸引人流，更需要组织业主进行互动创造商流，仅仅去吸引人流而没有商流只会加速商业街区的死亡。而张国立代言只能是创造人流，对商流毫无效果可言。三是张国立来常代言典礼的前期宣传不够到位，公关上没有很好的策划。典礼过后，许多市民根本不知道张国立曾为代言南大街到常州一游，可惜啊！

第四难：业态规划矛盾重重  商业已身陷囹圄

业态规划的目的为了整合品牌供应商资源来满足市场消费的需求。达到市场资源调配优化的目的。

业态规划必须考虑几个点：一是充分挖掘本地优势资源形成产业价值链，满足与产业化的需求和市场交换的需求。如本地的塑化城和纺织城。

一是充分总结分析本地消费需要与市场供应的差距，创造新的市场，满足消费新需求。如汽车城和石家庄药都。

一是展望后期市场发展可能出现新形态，创造新市场，整合更大范围内资源来引导市场消费，广州花都珠宝城、深圳华润万象城、华南摩尔等。

而南大街的商业规划是错误的。

首先没有经过严格的市场分析，这种定位形态是先开发后定位，非先定位后开发，不符合商业开发的原则。

其次，看一下南大街的主要业态，一楼是服装，三楼是休闲餐饮。目前二楼和四楼仍然绝大部分店铺空置，商业运营失败的外象。从产业上讲一般性商业地产项目都离不开这两种业态，除了吃就是穿，这些定位本身就没有什么标新立异点。

再者，没有考虑到供求关系，与周边定位具有同质性。在品牌档次上和产品品类区隔上没有划分。严重造成了供应过剩和竞争过激的结果。

最后体现在后期品牌结构上，已经成熟的产业肯定是竞争激烈的产业，品牌竞争局面已形成，而品牌的市场格局已形成，高端品牌的全分销模式基本取得了成功，很少有代理机会，所以邀请知名品牌的进驻受到很大约束。

第五难：前期招商失败  已是险象环生

商业项目的招商工作是核心工作，一个成功的商业项目总会聚集着一些成功的品牌。而成功的品牌又吸引着更多的消费者进一步提升项目的成功度。看看南大街品牌构成：

高端或知名品牌了了无几（仅有卖当劳和乐买超市两个象样的品牌），低档品牌随处可见，虚假品牌充斥眼球。在品牌结构上说明该街前期的招商不成功，为后期恶性竞争创造了隐患。高端品牌和目前南大街的体量构成的比例来看严重失调。根据商业地产一般性原则（项目条件及定位具有一般性），知名品牌和建筑面积比例应大于1/3000平米，而南大街的比例不到1/15000平米，所以在品牌构成一般性原则上，南大街达到一般性水平还相差很远。

南大街出现招商失败的原因是有三：第一对商业品牌一般性市场扩张的游戏规则不懂，在招商对话上出现困难。第二街区商业规划不合理商业运营和管理思想不清晰（商业上除了穿就是吃，服装和餐饮为主要产业，而该产业市场供应上已经过剩），难以吸引知名品牌注意力，提不起进入兴趣。第三没有把招商工作作为要害工作来处理，开发动机具有纯获利的单向性。同时，没有实力的开发商尽可能缩短开发、招商与销售时间，降低成本，快速实现从市场套现的目标，规避风险，甩掉资金压力的包袱。而知名品牌进入市场需要理性分析和预测，需要诊断和观望期。两者之间存在矛盾，难以达成合作。一般讲开业前品牌入住率不到40%，该商业项目已成败象，而南大街开业当时入住率只能在30%而已。

第六难：南大街没有商业管理能力 虚做商业 实做房产

商业地产的管理是以商业管理为主，物业管理为辅，而南大街是没有商业管理能力的，仅仅有物业管理的部分职能，这刚好说明之江公司的开发模式仍然是房产开发，仅仅具备物业管理能力。

商业地产的商业管理包含有品牌运营系统（大品牌），到后期业主的品牌集群管理系统（小品牌），市场竞争秩序管理系统，促销及广告的计划和执行系统、市场管理系统、持续性招商系统等诸多商业运行系统。其商业管理主要目的是更大的范围内吸引人流，增加购买机会，通过内部良好的交易平台实现业主获利的根本，通过品牌和管理运营的创新来始终保持商业街区的活力。而这些在南大街是没有的，仅仅是管理管理卫生，必要的节日促销时打打广告，接受处理一些日常的投诉，对于商业管理的概念还不了解，自去年开业以来，放任自流、松散无序、内部充满恶性竞争的南大街就一直在等待命运的审判。总体说来，南大街目前商业管理上是三无：一无商业管理职能、二五商业管理意识、三无商业管理人才。

第七难：品牌运营失误  业主经营每况愈下

曾经沧海难为水。今日的南大街已非过去南大街，常州人不知道南大街究竟在干什么，目前有什么，那些地方取得了成功，有什么特点，是什么档次，有什么好产品。这是品牌运营失误的表现。

品牌没有定位：品牌运营首要的是定位问题，前文已经提出南大街是没有品牌定位的。品牌定位是个性的展现，是规避竞争，吸引经销代理商的必要条件。而南大街因为品牌定位不清晰不仅为后期招商带来的问题，也没有很好的引导市场消费。

无论南大街是品牌定位高档还是抵挡，无论是现代还是传统，无论是时尚还是风情总要有个核心点。运营后一年的南大街完全丧失了自我，模糊了个性，而这正是品牌的核心。目前，南大街的现实表象与市民心中的形象不符，严重损害了项目前期原始品牌的形象。

广告打不打，从目前的状况来看，南大街的管理部门平时很少有广告的。广告是成本，是投入，这刚好说明了南大街的开发商是以销售利益为目标的。商业是市场的终端，一般说广告计划是品牌塑造和终端促销的必要条件，根据同牌原则，业主们将在很少的广告投入下收益，但现实条件下是没有的。竞争来自于平时的促销能力，而促销的广告传播是首要条件，可见广告是推动日常销售的有效手段。

南大街的广告是竞争性广告，节日广告只会带来更大的竞争，因为大家都在促销，提供更多的促销信息只会增加更大的竞争力度。

    促销有没有。南大街的管理部门是没有统一促销计划的，平时的促销也难以形成合力，没有统一性原则，导致内部恶性竞争。根据现在的情况来看南大街是没有必要促销了，因为折扣随处可见，再促销就会卖的多亏的多，卖不如不卖，促销不如不销。这里也表明了，商业地产的全销售的后期管理具有很大的难度。物权的控制才是核心控制。

第八难：南大街面临强烈竞争  劣势毕现

南大街面临的竞争对手日趋强大，一是对面的莱蒙都会商业地产的运营取得了阶段性成功，对于南大街来说有三大超越，其一招商上超越了南大街，国际巨头沃尔玛、时代华纳、星巴克、卖当劳等诸多品牌先后进入，商业区品牌运营初现成效，高端定位基本形成，这些为后期经营提供了良好的条件。其二运营模式上超越了南大街，莱蒙都会具有成功的商业运营管理经验，从香港到内地带入了国际化的先进模式，如日本、韩国、新加坡及香港本地的先进管理方法，都为后期商业管理有效性提供了保障，同时对于核心地段产权的保留更说明其运作的成熟性。其三，定位上超越了南大街，利用知名品牌，整合高端品牌，构成高档品牌为主，中档消费为主的商业模式，规避了与周边中国传统百货的竞争，也超越了南大街的经营模式。

二是对面的泰富百货、新世纪及百货大楼等诸多业态经营时间较长，相对适应了市场消费，竞争力也得以体现。这些都对南大街的经营带来很大的不利，其实南大街应该整合这些业态，变竞争为竟合，整体提升商业氛围，从而获得共赢。从发展的趋势来看，南大街被莱蒙都会整合已成定局，被动的商业局面即将来临。

第九难：物业管理工作人员素质不高  当官当差分辨不清

南大街设立的服务中心是物业管理中心，物业管理具有很大的官僚性，对于管理的概念理解为控制性职能，他们基本上与政府职能具有重叠性。其实管理是服务而非控制，对于没有商业管理能力的物业管理人员来说，就做好服务吧，面向业主们给予心理安慰吧！

第十难：政府监督力度不够  失误责任谁来清算

商业地产政府托盘，企业炒盘是地产游戏规则。整个项目运营的监督工作是十分必要的。监督不力就容易造成项目开发失败，有悖于规划的初衷。南大街就是监督上存在问题，造成前期赢利后期失利。

谁将为失败买单，责任最终归结为谁，我们还是等待市场来裁决吧。但我相信受害者不仅仅是进入的业主，还应该是临时获利的开发商和规划失误的政府职能部门。

经销商还会具备再次创造辉煌业绩的机会吗，我想不会，因为我们都看到了南大街。

政府的规划还会把追求政绩放造首要位置上吗，我想不会，因为最终他们要为南大街存在的问题承担点什么。

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