我们来分析，“家乐福”的核心竞争力来自哪里？自有品牌的出现意味着什么？ 

　　“家乐福”也罢、“沃尔玛”也罢，甚至“国美”、“苏宁”也罢，最核心的竞争力来自低廉的价格和放心的产品质量。规模制胜的含义之一就是集中式采购，实际就是通过自身的店面连锁实力和供应商谈条件，然后以较低的价格获得顾客的认同，同时以优秀的企业文化实行严格的现代化服务，不断积累优质顾客的过程式营销。 

　　既然这样，大型连锁的核心竞争力在于价格优势和服务优势，在于和供应商的关系维护，那自有产品是否依然有这些优势，或者说能够发挥这些优势，还是使优势彻底沦丧呢？ 

　　首先我们承认，自有品牌相对于名牌依然有价格优势，但是顾客是怎样认为的呢？笔者对常逛超市进行大宗采购的朋友进行调查，普遍反映的是自有品牌肯定属于低端产品，不考虑作为购买（经常使用）对象。也就是说，其实“家乐福”费尽心机推出的自有品牌在消费者心中属于“杂牌”，不仅不会给大多数顾客留下好印象，甚至一定程度上损害了“家乐福”的品牌形象，一家跨国公司竟然在大量销售损害自己品牌的产品，“家乐福”，你想做什么？！ 

　　再者，自有品牌的出现实际上并不证明“家乐福”有制造能力。自有品牌属于OEM产品，一贯作为甲方的“家乐福”优势就是企业要主动和自己谈判，并且质量由企业负责，减少了自身的经营风险。但是自有品牌的诞生使家乐福不得不面对着质量管理、质量风险和主动沟通，实际是劳心劳力的事情，优势何在？ 

　　有读者会说，“家乐福”也可以进行品牌塑造，使“家乐福沐浴露”成为高档商品，我们相信“家乐福”有这个资金实力，但是我们不相信“家乐福”有这样的执行力，更不敢相信自有品牌会带给企业更大的利润。毕竟，自有产品和供应商是互相竞争的关系，“家乐福”一旦失去最优秀的经销商，优势何在？利润何在？ 

　　自有品牌实际使“家乐福”所有的优势都不复存在，属于典型的战略错误。 

下篇　 服务之惑
　　笔者一个好朋友于年初在“家乐福”北京方庄店购买某品牌电磁炉，并且开具发票。夏天电磁炉出现故障，由此便诞生了极其复杂的维修经历—— 

　　朋友带着电磁炉去“家乐福”，目的就是进行维修，找到服务台，服务台服务人员听明白朋友的目的以后，毫不思考的回答竟然是：“维修找厂家啊，找我们干什么？”（请注意服务人员的措辞，明显没有进行相关培训和顾客意见处理应对）朋友当时就懵在了那里。 

　　因为朋友购买产品时说明了有一年的保修，但是导购员并没有说明维修的具体事项，于是朋友就针对当时的购买情况对服务人员进行了再次说明，并提供发票要求“家乐福对”产品的维修提供服务。 

　　服务人员再次声明对维修没有责任和义务提供帮助，再次要求朋友找厂家。但是朋友再三坚持“家乐福”有义务提供维修服务并且僵持一段时间后，于是服务人员找来一位据说是“店长”的工作人员，依然说“家乐福”没有维修的义务，要求朋友直接找厂家，并且在笔者朋友的要求下出示店规进行解释和问题回避。 

　　最后的结果是朋友放弃和“家乐福”的说理，按照厂家电话到维修点进行免费的维修，问题算是告一段落。 

　　虽然是一件小事情，对于“家乐福”这样的大企业来讲，反应的问题却是十分有意思的—— 

　　首先就是服务人员的培训，当顾客有意见或者要求提供帮助时，服务人员的态度和前三句话时至关重要的，可是“家乐福”的服务人员没有做到这点，这不是某一个服务人员的责任，而是培训主管的失职； 

　　其次，很重要的就是，“家乐福”完全有义务对产品的维修提供帮助，哪怕将产品留在店面，然后联系生产企业进行维修（国美就是如此），也没有任何理由说维修仅仅是生产厂家的事情。举个例子，如果顾客购买“家乐福”的产品食物中毒，“家乐福”一样是被告方，同样负法律责任，这是必然的，作为一家连锁公司，服务应该是站在顾客的角度，而不是以所谓的店规“店大欺客”。 

　　“不要在家乐福买家电”，笔者的朋友这样告诉笔者，口口相传的结果就是销量的下降，原因就是“家乐福”的服务有致命的缺陷，没有给顾客提供足够的方便。 

　　“家乐福”，希望你警惕并足够重视顾客的建议和实际需求！ 

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