有人说，做夏新掌门需要一副好心脏。的确如此，夏新的业绩向来是跌宕起伏，动摇不定，1998年夏新在碟机攫取第一桶金后一夜暴富，接下来的三年便一下衰落至了谷底，紧接着一款A8折叠手机又将徘徊在生死边缘的夏新拯救，但好景不长，2004年的国产手机全线雪崩让夏新再次舔尝了切肤之痛。 

　　2001～2003年手机业的好时光让夏新度过了一段回味悠长的岁月，在那些日子里，夏新积累了一些家底，步入2004年，夏新又开始进入下降通道。 

　　夏新2004年第三季报显示，第三季度出现4163.78万元的亏损，每股亏损0.10元。2004年1-9月毛利率由去年同期的37.76%下降至10.06%，主营业务利润同比下降56.8%，净利润比去年同期下降91.73%。新近，夏新电子发布的2005第一季度的年报显示，夏新在持续了两个季度的亏损之后，今年才些微缓过神来，一季度实现净利润333万元。 

　　尽管伤口还在流血，夏新却一刻也未停止狂奔的脚步。从2003年发布3C（Communication通讯、Consumer Electronics 消费电子、Computer计算机）战略开始，夏新就在3G手机、液晶电视、笔记本电脑、DVD等领域用A6、A8手机赚的一些快钱大肆扩张，眼看着辛苦积累的家底又薄了，夏新却仍未找到新一棵“摇钱树”，这让夏新感到很伤神：吃了上顿愁下顿的日子，夏新何时才能走到尽头？　　 

　　扩张后遗症 

　　3C战略的热豆腐烫得夏新几次差点吐了出来，可夏新始终强撑着，用舌头把热豆腐在口里翻来搅去的，希望它迅速散热，一下子可苦了周边的口腔黏膜，硬生生地被烫去了一大块。夏新在3C上的“霸王硬上弓”，使得夏新在内部管理上出现了极大的不适应。 

　　一个在夏新电子呆了一年多的员工认为，夏新在新品上市和营销政策上反应很慢。一线市场人员的直观感受并不能说明夏新问题之所在，有熟悉夏新内部管理的高层人士透露说，夏新近几年的高速扩张给夏新原来的管理体制带来了很大的伤害。 

　　夏新是一个有25年历史的老企业，本身便残留着很多历史遗留问题，如创业元老的安排。很难想象，一直高喊“时尚、动感、快速反应”的夏新，居然还有一些“素质低、思想僵化”的元老级人物稳居高位，这是横亘在夏新掌门李晓忠面前的一个棘手难题。 

　　2000年5月，李晓忠接任夏新总裁后，领导近乎于“一穷二白”的夏新向3C战略转型，根据他心目中的产业构想，他将夏新内部的组织结构调整为了国际流行的事业部制。李晓忠很清楚，尽管划分了事业部制，但碍于夏新当时资源的拮据，各事业之间不可能齐头并进，资源必须集中在某一事业部上，牵一发而动全身。 

　　李晓忠相中了手机。 

　　夏新很幸运，在种种巧合和奇遇中，夏新仅凭两款手机A6和A8便创造了一个再也无法复制的奇迹，手机事业部得以一飞冲天，部门内部居功自傲的自满情绪开始蔓延，其他部门也开始滋生起敌视和不满情绪。李晓忠推崇倍至的3C融合，在各事业部的相互推诿和“小报告”中分崩离析，李晓忠颇为焦虑，他决心牺牲速度进行内部调整。 

　　2004年，李晓忠将之称为了夏新“调整年”，他希望借内部资源的流动调整来稳定各事业部之间的心态，化解部门之间的勾心斗角，建立部门之间的利益制约机制，以让他们彼此为着更多的共同目标而相互合作。然而，2004年手机主业利润的大幅下滑甚至亏损，让李晓忠有些坐不住了，李晓忠不得不暂缓“调整”，再次把精力放在了速度上。 

　　2005年初，在公司内部会议上，李晓忠有了一个清晰的战略规划，紧步2004年下半年的“技术大反击”之后，他将2005年定为了“市场反击年”，2006年是“对决”，2007年是“决战”，三年之后的2008年，他希望夏新能迎来“完胜”的好结局。那年里，他可以轻松的到北京看奥运了。尽管2005年也被李晓忠称为“管理优化年”，但夏新咄咄逼人的市场目标，让人觉得向来喜好追蜂引蝶的夏新，又有点沉不住气了。 

　　“员工松散，毫无凝聚力；中层干部只顾自己发黑财；职能部门拖沓低效；产品质量控制不稳定”的抱怨声又开始在公司内部四处沸腾。心急吃不了热豆腐，夏新的步子实在走得太快，而内部管理又跟不上，以至于它的脚步明显有些踉跄了。　　 

　　机海大战 

　　2004年的那场“机海大战”将夏新的内部管理症结暴露无遗。 

　　2004年下半年开始，随着夏新在2.5 G手机上技术积累的完成，夏新制定了“以系列产品满足细分市场需求”的策略，决定实行“技术大反击”，以扭转市场颓势，于是夏新一鼓作气推出了20余款新机型，并宣称2005年还将继续推出40余款新机。这就是夏新震动手机业的“机海大战”。 

　　“机海大战”给夏新带来的好处并不明显，这是一场新闻意义更重于实际意义的资源消耗战，除了库房里又新添了数倍的库存、刚塑造起来的品牌效应被稀释了好几倍和营销成本大幅提升之外，夏新并未如事前设想的“被拯救”，反而业绩更趋恶劣。 

　　一位熟悉夏新的咨询界人士说，夏新最大的问题就是多元化的脚步走得太快了，在“机海大战”上演的时候，夏新还得分出一部分资源和精力于刚起步的液晶电视和几款笔记本电脑，并且还拿出了很大一部分资金反哺曾经的主力碟机产品，不然各事业部之间抢夺资源的“争风吃醋”现象会更加严重。同时，它的手机事业部门也企图借“机海大战”来敲山震虎，希望以新品推出的壮观场面让其他同僚心服口服。 

　　显然，这是一场心机深刻的“伪市场战”。“机海大战”在执行中遇到了很大的问题，在品牌推广的时候，它的产品端、品牌端和零售终端步调明显的不协调，人心不一，士气不振，“机海大战”在舆论上闹得震天响，市场上却是少有动静。并且手机事业部的过于“逞能”，单兵突进，也违悖了手机市场操作的基本规则。 

　　事实上，即使是世界顶级的手机厂商也很少在一时之间推出如此之多的新品。2004年以来，手机产业巨头的确加快了新品更新速度，然而他们对于新品市场潜力的挖掘是不遗余力的，优化单品边际效益的前提是销售和营销上的时间区隔，而不是盲目追求产品更新的速度和新闻效应。 

　　其一，技术和设计能力的透支式释放本身就不是一种可以长期维持下去的模式；其二，过度的新品投放不利于挖掘每一款产品的市场潜力，造成热销期之后的库存连续攀升，对于资金流的健康是一个巨大的挑战；再则，新品推展和品牌营销之间的动态平衡也必将被打破，品牌内涵的厚度也会受到冲击。 

　　手机部门的求功心切不仅让夏新在手机业落下了笑柄，也让夏新品牌在消费市场上投下了不好的阴影，然而这一切，不能不说是夏新战略上的“速度之祸”。过于热衷的追求速度，过于急切的追捧3C，过于盲目的寻找新的“摇钱树”，让夏新搁下了本已亟待调整的管理体制。

　　历史噩梦 

　　李晓忠一下子陷入了“两难悖局”：一方面他需要“牺牲速度”改革体制，适应新的战略领域拓展，一方面他又必须加快脚步，从亏损泥潭里尽快走出，以免重温碟机旧梦。 

　　尽管李晓忠并不是一个伴随夏新一起长大的“过来人”，但在领导夏新的四年里，夏新所遗存的历史残留所带给他的改革阵痛，丝毫不亚于一个与夏新亲历亲随24年的人。在24年的漫漫长路里，夏新战略之途上的曲曲折折，给夏新烙下了很深的历史印记：夏新并不惧怕成为一个成熟行业的后来者，它认为“竞争是一件优美的事情”，但对“把鸡蛋放在一个篮子里”，一条腿走路，在一个产业里专一到底的投资哲学，它却是讳莫如深。 

　　1981年8月，夏新（2003年以前原名为厦新）电子有限公司成立，它是厦门市第一家中外合资企业，最初的业务是生产录像机，是主要的国家定点录像机生产企业。八十年代的时候，夏新一度辉煌，当时也曾有“北有华录，南有夏新”之说，可随着VCD的崛起，没火几年的夏新就不行了。 

　　1997年5月，由夏新电子有限公司为主要发起人发起设立夏新电子股份有限公司。同年6月，“夏新电子”股票（股票代码：600057）在上海证券交易所挂牌上市。1997年上市后不久，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，并成为众多VCD产品淘金者中的一员。1998年夏新成功转型生产影碟机并获取了上市后的第一桶金，当时每股净利润高达1.02元。 

　　影碟机的成功没有持续多久，1999年兴起的家庭影院、无绳电话吸引了夏新的眼球，1999年，夏新将2亿配股资金多数砸向无绳电话机、家庭影院。但是，这一次夏新没把业务做起来。1999年随着VCD行业的沦落和新投资的拖累，夏新电子每股收益迅速下降至0.11元，并在随后的2000年、2001年连续亏损，戴上“ST”的帽子。 

　　在遇到大面积亏损之际，2001年底，夏新扭亏的方式仍然是寻找并进军新的产业，手机成为其选择的方向。夏新的幸运之处在于，作为第一款登陆中国市场的和弦手机，一家韩国企业拿着尚未成熟的A8半成品跑遍了半个中国，因为线路设计还存在瑕疵，除了夏新没有厂家愿意冒险。夏新的冒险成就了夏新A8神话，成就了夏新迄今为止最为辉煌的两年。2002年、2003年是夏新高达48.5%的毛利率，2002年每股收益高达1.69元，这两年共赚取净利润11亿元。 

　　然而2004年后，夏新却又一次戏剧性的从波峰走到了波谷。曾有一位夏新高管感叹说，电子市场变脸太快！但其实是夏新一直过于依靠单一产品，以至产品的市场环境陡变之后，屡屡陷入猛赚一把之后连亏的怪圈。　　 

　　命悬3G 

　　也无怪乎很多人喜欢拿夏新开涮，说“夏新是一个时髦产业的追逐者”，无论是八九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C热、3G热、液晶电视热，夏新几乎没有放过任何一个热潮。当然也有人嘲弄夏新是“夸父追日”，“它总是不知疲倦的追逐着热与光芒，最后却什么也没追到”，于是有人直接问李晓忠，“夏新下一个产业目标将转向何处”，李晓忠苦笑：“不可能再转了，夏新的策略是就地升级”。 

　　在2005年初的内部讲话上，李晓忠就清楚的提过，“我们要非常突出手机、液晶电视和笔记本三大类的业务，三大类业务当中又要特别突出手机业务，在手机业务中我们又要特别突出新品投放数量和3G手机”，孰轻孰重，李晓忠说得很明白，“手机业务在相当长一段时间内，仍将是夏新的主业”。 

　　虽然手机业务仓促间缩水得很厉害，但李晓忠认为夏新还有机会，他判断手机业未来还有十年的好光景。李晓忠认识到，A8的模式不可复制，A8的辉煌也一去不复返了，单一依靠机型支撑高端定位的时代已经过去，没有技术支撑的高端战略经不起市场的推敲。夏新一向将自己定义为中高端，而李晓忠也将夏新的中高端界定为了3G和百万像素，他认定这是夏新再一次崛起的机会点。 

　　在“次核心技术”战略的指导下，夏新将资源的很大一部分分配给了研发部门，而研发的重点就是3G终端。李晓忠曾说过，“成功运作一个企业，我觉得要记住两句话：第一句是要尽可能做几个领域，这样会稳定一些；第二句是在任何一个领域内，都有它的生存者，你在这个领域内要不断地进行产业升级。如果是简单地放弃，逃走的话，损失会很大的”。锁定了手机主业后，李晓忠显然是不想再轻易放弃了，他将手机部门崛起的全部希望集中于了3G一役。 

　　在失去2.5G手机的机遇后，李晓忠认为，3G才是真正大浪淘沙的时代，真正的翻身战役将在3G时代拉开帷幕。按照夏新目前的研发生产能力，已经能够应对3G手机达到成熟商业应用阶段的量产状态。 

　　李晓忠预计，2004年是手机厂商竞争最为激烈的一年，到2005年将进入产业集中度比较高的整合阶段；而2006年，随着3G的应用，手机厂商的集中度会更高，这时能生存下来的手机厂商，有可能在国际市场占据一席之地。李晓忠乐观地预计，到2005年底，夏新手机在国际市场上的销售将占到总销售额的20~30%。　　 

　　培植“摇钱树” 

　　夏新命悬3G手机一线，让人多少体味到了李晓忠冷静背后的一丝赌性。不过为了分散风险，左右权衡之下，李晓忠还是选择了加快速度发展，尽可能快的培植新的“摇钱树”，同时慢慢的进行局部调整，这似乎是一个解决“两难悖局”的两全其美的好办法。 

　　目前，夏新3C战略所部署的产品主要集中在通信（手机、小灵通），家电（液晶、背投、DVD）、IT（笔记本、MP3）三大产业线上。 

　　抢滩小灵通手机曾被业界视为夏新的“奇怪之举”，因为小灵通的生命周期之短是明摆着的，进入该市场难免有短期效益之风险，但李晓忠说，夏新是做中高端的，刚好没有低端通讯终端产品，“用小灵通切入低端手机市场，属于夏新低成本运作的一个例子”。 

　　实际上，夏新的小灵通手机在走曾为其制造神话的“Ａ8”路线，它破天荒地将小灵通手机也设计成翻盖手机，并且外形很酷，让人觉得的确与众不同。据说，夏新小灵通业务收益不错，只不过是一个短命的投机产品，不可能持久。 

　　进攻笔记本电脑领域也让人觉得夏新的“胆大妄为”有点不可思议。李晓忠自己也说，整个笔记本一年的市场规模为100万台，自己达到多少还不清楚。中国的笔记本电脑市场上，本土系（联想、明基、八亿时空等）、日韩系（东芝、索尼、三星等）、欧美系（Dell、IBM、HP等）三足鼎立分庭抗礼，狭窄的笔记本电脑市场早已拥挤不堪，但李晓忠仍然觉得自己有希望：“最怕眼前的市场是一潭死水，有变化才会有机会”。 

　　夏新速度很快，短短时间内就开发上市了几款笔记本，不过2005年开局不顺，国外品牌掀起的价格战洗牌让夏新这样的弱势品牌承受了很大压力，夏新不得不对自己的笔记本战略进行调整，原设于一线市场中轴点的上海IT营销中心，最近也静悄悄的迁回了厦门，部门的重要负责人也进行了调整。夏新笔记本电脑前景并不乐观。 

　　至于液晶电视领域，夏新虽已投入巨资，但目前也是收效甚微。以录像机和音响产品起家的夏新在数字视频产品方面并无优势，夏新现在所强调的所谓“系统集成能力”，只是将韩国三星电子的LCD显示屏，美国Pixelworks公司的系统控制芯片和美国Micronas的电视信号解调单元“组装”在了一起。 

　　一切迹象表明，夏新满腔热望的“后来居上”，在各个领域都没有实现，也许现在定论尚为时过早，因为夏新给自己的期限是三年，以目前的状况，三年之后，夏新重点锁定的通讯、家电和IT业，能培植出一棵新的“摇钱树”吗？但愿如此。　　 

　　进退维谷 

　　其实最为关键的是李晓忠的战略思路。从2000年上台伊始便默默转型3C，到2003年借助品牌重塑契机大张旗鼓的向3C进发，李晓忠事实上是在布一个局。李晓忠说：“别的企业都已经占好位了，夏新也应该有一个自己的位置，3C融合是未来的产业所向，夏新现在当务之急是先占好位。” 

　　将夏新的未来战略定义为3C，即使为夏新目前力量所难及，也无可非议，那毕竟是一个企业的战略目标，但问题的核心在于，夏新不是没有战略，而是苦于没有找到适合夏新的战略实现的正确方式。北京道成嘉会公司的客户经理张强认为，夏新与国内其它力主推进3C融合的企业如联想、TCL和海信不同的是，夏新选择的是一种产品驱动的3C融合演进模式。 

　　简单点说，在构架好夏新通讯、家电和IT的3C框架后，李晓忠的思路是在每个领域先放上一颗或几颗棋子占位，让他们慢慢发展并逐步走向融合。对于3C融合的大势，李晓忠认为：“是一个美好的远景。前几年由于技术、时机都不成熟，市场上的相关产品卖得都不太好。夏新在3C融合方面现在走的是第一步——先占位，然后再开始发展。3C融合虽说是几年以后的事，但是只要整合的好就会水到渠成。” 

　　支持夏新的3C融合的关键是自主研发和前期不计成本的投入。如果说2003年夏新主业顺畅的时候3C战略还很诱人，那么2005年的今天，夏新在3C路上已是进退维谷了。由于产业线扩张太广，各大事业间又嗷嗷待哺，夏新的3C战略显然已走到了最艰难的境地。挺过去了就“柳暗花明”，挺不过去就“前功尽弃”。 

　　并且夏新实现自主研发的“次核心技术”战略，虽然研发投入规模巨大，但目前在“次核心技术为突破口，逼近核心技术”的道路上，并没有结出任何激动人心的“奇葩”。李晓忠一直是以韩国三星的“次核心技术”理论为例证，但他却忽略了三星是以“品牌营销能力和资本实力”为前提，而这两项均是夏新的致命跛腿。 

　　显然，李晓忠要将夏新成就为“中国的三星”，他还必须对夏新的3C战略实现方式进行更为沉静的反思。 

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