新型经销商的职责，比过去的经销商担负了更多的、更为复杂的工作内容。目前的新型经销商工作就是将其置于不仅仅只是简单地运作产品的进销存，而是涉及到品牌建设与管理、战略联盟以及营销管理等更为复杂的营销系统。新型经销商也不是独自承载这些复杂的工作，而是要求其战略联盟伙伴-----上游供应商和下游营销网络共同参与到它的营销系统中，共同寻求解决营销问题的方案。 

　　新型经销商的工作职责要求其能够铸造深度掌控终端网络的能力，要求其能够把所经营的事业做到非常专业。要求其能够在其所所辖的区域市场拥有某些竞争者不可替代的优势资源。要求其必须拥有一支优秀的营销团队并能够用公司的文化力量驱动其与公司一起共同成长。要求其必须建立一套良好的培训体系来提高团队的整体作战能力。还要求建立一个良好的执行体系从而保证营销工作的绩效水平。还要求其具有自己区域市场上的核心竞争力。还要求能够与厂家和下游营销网络一起构建一个共赢的经销体系，也就是战略联盟的伙伴关系。要求其在自己的专业领域内做到从优秀到卓越的层面上来。 

　　这些对新型经销商的工作职责要求促使了中国经销体系从量变发展到了质变，在所谓的经销商边缘化的同时，我们也会注意到，边缘了的是那些没有变革和创新的一个群体，新的市场环境又创造了另一个符合经销发展环境的新的经销群体。它的出现和新的要求能够推动中国经销商在变革的过程中找到自己的合理定位。 

　　在这一基础上，笔者会进一步探讨在当前中国特殊的市场环境和营销模式的不断进行更新的情况下，在不同的区域市场，新型经销商的角色与职能定位该如何来设定，其有没有一个标准？ 

　　新型经销商的职责义务 

　　笔者在这里所探讨的新型经销商的角色与职能定位，是针对的一个群体，一个正在崛起而且不同于传统经销商的新型经销商组织。那么，新型经销商的职责义务有哪些特征哪？ 

　　（一 ）职责义务方面 

　　1、 远期职责 

　　负责一个经销商企业未来的战略发展规划和重点业务范畴的制定与掌控以及经销商自身品牌建设的规划工程。 

　　2、 中期职责 

　　负责决策所经销品牌与自己企业如何合作与有效对接的事项。 

　　3、 短期职责 

　　负责如何将合作的品牌所提供的营销资源合理有效地配置于自己的营销区域并且使其所产生的效能达到预期状态，保证利润的赢收实现。 

　　（二）上下游关系方面 

　　1、 上游关系 

　　负责与上游厂家进行业务合作谈判并在建立合作的基础上，定期向厂家汇报营销工作的进展情况，提出问题的解决方案。 

　　2、 与下游客户的关系 

　　负责与下游客户建立良性的合作关系，并针对每个客户经营的实际情况制订具体的解决方案，通过建立一个良好的沟通体系，根据对其考核的指标把其纳入自己的营销联盟体系。 

　　3、 与员工的关系 

　　负责员工的招聘、录用、管理、培训。真正把员工的个人职业生涯规划与公司的发展愿景联系在一起。 

　　上述的阐述只是列举了经销商营销工作中的一部分。其实，在营销环境变的极其复杂的今天，新型经销商所面临的职责义务远远不止这些。有很多都是在每天工作的过程中不断地衍生出来。所以不管如何，新型经销商的工作职责范围应该是放在整个行业各个环节上的营销体系上来判断的。每个环节上的工作对于新型经销商来讲都是一个严峻的挑战。因为在每个不同的区域市场，营销链条上的每一个成员的要求和想法都存在着很大的差异。当这种差异通过不同渠道的传递被每一个成员所掌握的时候，就得学会在矛盾中去寻找平衡。否则，新型经销商应该具有的核心能力----区域性的营销网络资源，也将会被竞争者找到薄弱的地方，从而阻碍自己的发展。 
　新型经销商的角色划分 

　　通过对新型经销商职责和义务的简单分析以及今天不同层面上的新型经销商群体在市场上实际演练的许多例证，笔者以为，我们可以把这个新兴的群体按照角色分为以下几个类型： 

　　1、 品牌买断型经销商 

　　目前，在中国白酒营销的市场上，我们看到通过买断经营这个营销模式成长起来的经销商对中国白酒业的发展起到了极大的助推作用。我们不能因为一些负面的影响而对这种模式提出片面的否定。也不能因为它能在短期内对业绩的发展有推动作用而不去对违反市场规范的行为加以约束。以金六福、金剑南为代表的买断品牌从侧面反映了以他们的标准来发展品牌买断事业是一项非常辉煌的事业。买断品牌的成功经营可以成就经销商跨越更大的事业发展平台，在某种意义上讲，他们的发展也改变了渠道体系发展的格局。 

　　这样的经销商在白酒业也占了一定的比例。在每个梯队上的白酒品牌都或多或少的拥有一些品牌买断型的经销商。这种经销商掌握的资源已经远远超越了一般经销商的所能掌握的范畴。他们所扮演的角色已经具有了双重的身份。对于厂家而言，他所扮演的是经销商的身份。对于下游的经销商而言，他们的角色已经不仅仅只是经销商的身份了。 

　　这样的经销商对品牌的规划发展，对业绩指标的达成，对网络的健康发展，对与主流品牌的共存共生、冲击与否的问题都要进行考虑。能够达到这个层面的经销商，通常在资金、渠道、管理、队伍、关系等各种营销资源上都要强于一般的经销商，否则进入这个层面是很困难的。 

　　2、 物流型（或大流通型+终端型）经销商 

　　通常来看，这种经销商都是在大流通环境下成长起来的强势品牌的大型经销商。比如，广州的粤强酒业、上海的捷强物流、北京的朝阳批发，石家庄的桥西糖酒等等。他们凭着强势品牌的发展而成长起来，在渠道变革的过程中，能够及时跨越转型的阵痛而迅速地融入到新的渠道体系里面来。事实也证明，他们的渠道辐射与管理能力，自身所累积的经销商品牌效应在各自的区域市场上仍然占据着强势的行业主导地位。 

　　这样的经销商在每个省域市场都会有一些，尽管在经销商的群体里面占的比例很少，但他们都是每个区域市场的领导者。而且同时他们的角色也是多重的，有些经销商也在进行品牌的买断经营，但从规模上来看，仍远远达不到金六福、金剑南那样的经营。可是他们在物流的控制能力上、在各种强势品牌的代理经营能力上的效应确实是在左右着各自区域的市场的发展。 

　　3、 强势终端管理型经销商 

　　这种类型的经销商也是最符合目前渠道发展状况和需求的经销商，可以讲，这个群体的经销商大多都是在和超级零售业态、连锁超市等终端渠道的发展过程中一道成长起来的。所以他们在各自的区域市场上的终端资源是最为强势的。这也是在强调终端运作的今天，他们为什么会赢得大多数白酒品牌首要抢夺的经销商资源的原因所在。比如，陕西的天驹酒业、深圳的齐一品酒业、北京的天健公司等等。他们进入白酒营销领域的历史不长，但他们一进入这个行业就和渠道发展的态势紧密的联系在一起。所以也可以这样讲，是终端的网络资源成就了他们今天的辉煌。 

　　4、 混合型经销商 

　　除了上述3种类型的经销商，笔者把其余的经销商暂时列为混合型经销商。这种类型的经销商无论是从个体的规模上还是从其行业的影响力方面都无法与上述3种类型的经销商进行比较，但中国市场发展的特殊性决定了这种类型经销商存在的必要性。也正是这个群体的大量经销商在支撑着白酒营销链的正常发展。没有他们的存在，其他类型的经销商可能也就失去了在中国市场的生存环境。从这个意义上讲，这种类型的经销商是目前中国经销商群体里最值得尊敬的一个。如果没有了它，中国的经销商格局不知道会变成什么样子。 

　　由于白酒行业的经销商在不同的区域市场，针对不同的白酒品牌，新型经销商组织格局的划定，应该来讲，是非常复杂的一件事情。每个层面上的经销商都有其生存的理由和方法。这种简单的划分并不代表新型经销商就被圈定在哪一个框框里，这里只是想通过这样一个粗略的划分来说明新型经销商的发展状况与方向。 

　　新型经销商的职能定位 

　　给一个组织的职能定位是复杂的，给当前市场环境下的新型经销商组织的职能定位更加复杂。这不仅要看这个经销商群体处在那一个具体的区域市场，还要看这个组织所经营代理的品牌是否有内涵，是成熟品牌还是成长品牌，是全国品牌还是区域性品牌，是强势品牌还是弱势品牌，你这个组织的综合实力如何等等。因为这些因素涉及到经销商在其所辖版图里的战略规划、战术的组合运用、渠道管理、企业文化以及何种规模的团队建设等。所以要详细具体的去界定千差万别的新型经销商组织的职能范围是有非常大的难度。但最基本、最核心的职能却是其必须都具备的。那就是其经营与构建终端网络资源体系的壁垒以阻止竞品的恶意争夺。这样一方面使作为经销商最核心竞争力的营销网络体系得以巩固；另一方面也牵制了上游厂家的不规范的市场操作行为。 

　　在上述四种类型的新型经销商中，笔者以为强势终端型的经销商将会成为未来经销体系的主流。尽管业内仍然还不时的有“不做终端等死，做了终端找死”的感叹，但零售业态的发展趋势、渠道的扁平化仍然在进行、消费者消费行为的改变等等诸多因素已然在主导着终端革命的浪潮在进行下去。虽然处在这个层面上的经销商的实力还远远不及品牌买断商和物流商的势力，但我们也看到这两个群体的经销商也在分流很大一部分资源力量向终端靠拢。通过这两股力量以及现有强势终端商和其他经销商最终会汇集成一股新生的最为强势的终端力量。这就是营销网络的末梢垄断。 

　　所以，要想成为强势终端型经销商，必须要以务实的态度去对待营销工作的每一个细节，每一个细节的成败都会决定你能否在终端营销的领域内作到你区域内的NO1。必须要在和终端关联的每一个环节，每一个层面形成你自己的专业优势，靠专业成就你的经销事业。 

　　强势终端型经销商所具备的特征 

　　笔者在工作中曾经接触过象北京天健公司、陕西天驹酒业以及深圳的齐一品酒业这样的强势终端型经销商。通过分析他们的成功，我们发现强势终端型经销商有四个特别引人注目的特征。 

　　1、 决策者的思维与独特的营销视角以及他们的心胸决定了他们的事业能够走多远。 

　　他们是一个营销资源的整合专家。 

　　2、 经销商就是品牌，专业的定位决定了他们现在在行业内所处的的地位。 

　　他们是一个能够把品牌进行合理定位的专家。 

　　3、 善于用组织的核心修炼把队伍带向其他经销商组织还没有到达的一个高度上的成长空间。 

　　他们是一个把团队演绎成学习型组织的导演者。 

　　4、 决策者都在把执行力文化不遗余力地植入他们的组织体系里。 

　　他们是一个优秀的执行者。 

　　总之，新型经销商的角色与职能不是一成不变的，它会在不同的市场发展时期有不同的变化。结束本文的时候，我想起在北京天健公司的办公室里挂着的一副字“天行健，君子当自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”，与我们的新型经销商们共勉。 

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