那么，好几年过去了，这个概念的结果如何，股东和业务关联企业们得到的回报又如何，恐怕没人不知道：原来是个概念，后来还是概念，今天，还来概念。我们是不是该给杉杉的一系列改革命名为“渠道概念的改革”才好呢？ 

　　要对渠道进行改革，那么毫无疑问，首先还是花点时间研究一下国内的服装市场有哪些个流通渠道，更确切点，流通渠道系统；产品如何产生，又经由哪些环节，以何种速度，达到消费者之手。然后，这些个流通渠道系统，哪些是不合产业发展潮流的行将就木的，然后对它进行改革就行了。不错，至少理论上是这样。 

　　如果是产业本身对这些个系统进行改革，那么，效果会不错；当然，如果交由一个什么能代表产业的企业来进行，虽然会有些波折，但是也不至于进行不下去。只可惜放眼如今的中国服装十强百强，称得上代表的怕一个也没有。杉杉恐怕也不行，因为它目前好像不是第一，也不是第二。 

　　中国的服装流通系统，大致有那么四个：百货商场流通系统，专卖店特许流通系统，批发市场流通系统，外加一个不能小看的外贸产品流通系统。前面两个，发达国家也有，批发市场恐怕就是中国特色了，至于最后那个外贸产品的，称其为中国特色的难题，也未尝不可。像杉杉这样的男装为主的企业，其参加的系统主要是前面两个系统。1999年杉杉的渠道改革，不过就是改分公司制为经销商制度，说的洋气点，那就是许可证制度。这么一种做法，基本上说，是错了。分析一下： 

　　1）杉杉，从产品经营转向品牌经营，通过上市什么的获得资金，广聘大牌设计师，高中低全线面铺开，囊括中国13亿消费者全部需要才好，除了防弹衣，什么都周到。所以，就有了那么一个2010年50个知名品牌之宏伟目标。作为一个上市公司，目标不是持续经营或者大额回报什么的，着实让人吃惊。不过很遗憾，这么一个计划完全完全是一厢情愿盲目乐观。未来中国十年，或者世界十年，服装消费是一个什么样的潮流？50个品牌如何进行行销？又该如何进行渠道的管理？如何说服那些经销商愿意花钱来帮你培育新生品牌？如此等等，我们看到的是，如果要推广这么一个50品牌计划的话，要么杉杉恢复分公司体制并且扩大规模50倍，要么，更加亲密跟经销商的关系？要不然，不要说50个品牌，5个都别想。 

　　2）现实是杉杉既没有恢复分公司，也没有和分销商过蜜月。99年来了“壮士断腕”，还行，毕竟那个腕是他自己的；而如今的动作，就只能说是“双手互搏”，虽是高深，可是绝对不可行。庞大的生产体是左手，相对应的，分销体系就是右手了。以现在的情况看，杉杉这个庞然大物对于市场是相当的迟钝，他从那些更本就是同床异梦的分销商获得的情报准确程度如何，恐怕他自己也不想知道。供应链，或者说渠道系统这个东西，必须在保证一个渠道畅通无阻哪怕利润不太丰厚的前提下，才能对另外的一个渠道进行改革，比如增加环节或者加强终端控制什么的；两个渠道同时动手，或者是同时对一个渠道里的大部分合作伙伴进行改动，其结果和自杀没有什么两样。这个不是什么高深的学问，在网络发达的今天，杉杉经销渠道里的那些分销商的相互之间的联系，比他们跟杉杉的联系，要紧密的多。象杉杉这样的不计后果的做法，会在分销商中，乃至整个流通系统里产生雪崩式的灾难。 

　　3）当然也不是说杉杉就不要进行什么渠道改革了。中国服装市场的出路在渠道的改革，这没有错。整个产业的渠道系统是由许许多多的厂商组成的，如果杉杉意图独家寡人单枪匹马就上的话，站在他对面的人可就多了：什么100大超市，20大商场，服装99强什么的，想想看，那就是如何惨烈，如何悲壮的一场屠杀？毕竟，大家不在乎多或者少一个杉杉。 

　　翻来覆去，其实要说的那么一点：不管是杉杉或者是别的什么服装公司，如果想对我国的服装产业发展做点贡献并从中获得自身的成长的话，渠道改革是必须进行的；但是，必须在此同时和以前，完全完善自身的对市场的反应和适应能力，放在中国来说，那就是首先要有一个非常有效率，能从店员通达到总经理的这么一个运作有效的渠道系统，这可以是100%自营店组成的，也可以是完全许可制的，形式不是问题。当然，我更趋向于认为接受一个由许多品牌，几种方式组合而成的能够达到资源集约相乘效果的系统。而这么一个系统的建成，不是单纯对自己的分销商或者分公司动手能够解决的。不过我相信，在对自身进行不多强化的同时，渠道的改革的进展也就会有慢到快，最终，新的行业标准就会形成。 

　　最后，让我们开个玩笑结束这次议论：如果你想独霸一条船的话，最好你有能耐一秒钟之内把大伙全扫下海而且保证不翻船；不然，最后飞向大海的很可能就是你。 

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