在近几年的工作中，我一直致力于从事终端导购员管理及培训工作的相关实践与研究，并且有很长一段时间，我也像许多营销培训师一样一直专注于对导购技巧的挖掘、提炼与课程开发，但后来我越来越觉得我们的很多企业对导购员的科学管理工作做得还远远不够，大部分企业对导购员管理工作的重视程度及管理能力的提升速度还远远跟不上这个“雇佣军”式的“职业阶层”的成长速度，相反却总在相对肤浅地探讨导购技巧。 

　　但是，我们完全可以想象，如果缺乏了对导购员科学管理结构的深层认识，单纯的导购技巧灌输会显得多么地单薄。所以我坚持认为，在很多企业都高呼“渠道扁平化”和“终端为王”的今天，企业对于导购员管理工作的深度探讨要比表象意义上的传授导购技巧而更具有现实意义。 

　　最近，我不断受到一些企业的邀请去做一些有关导购员管理方面的培训或咨询，久而久之，一个相对明晰的导购员管理结构图在我的脑海中就逐渐成形了。若按照企业“渠道扁平化”营销实践的发展历程来推演，仅在最近几年短短的时间内，企业对导购员的管理方式已经发生了非常显著的变化。我将其略作归类，则可以简单地划分为“三个大类、五种结构”（具体如下图所示）。其中的三个大类分别是从“统管”到“同治”再到“矩阵式管理”的变迁，而在此基础上则又分化出五种管理结构，并且仔细研究发现，这五种结构之间也可以遵循企业的营销深化而形成递进关系。今天，我就根据图中的五种常见的导购员管理结构，按照由简单到复杂的认知顺序，逐一作出简单的诠释，并与大家共享。 

　　 
　　一、粗放式统管 

　　1、 简单定义：所谓“粗放式统管”，即是最为简单、粗放地对导购员进行笼统管理。 

　　2、 操作方式：在厂家最初与区域代理商谈合作的时候，就彼此商定以“销售政策”的形式将导购员招募及管理费用直接划拨给代理商（如在原有供货价格的基础上再降低2－3个百分点作为导购员费用），然后由代理商负责对导购员招募、管理和发放工资，招聘名额有商家自行决定。 

　　3、 适用企业：本结构适用于创业期或市场开拓期、但具备较高利润水平和一定产品扩张能力的中小型企业。这类企业的产品销售区域正在从总部对外扩张，而营销队伍建设尚未完善。并且由于产品的价格透明度偏低，从而能给厂家自身预留一定的费用空间，也能给代理商预留一定的利润空间。 

　　4、 适用商家：具有一定营销辐射能力的区域代理商，能够完成对当地大型零售卖场的货物供应与人员跟进。当招聘了一定数量的导购员后能够认真负责地进行培训和管理，并能通过导购员实现产品形象的展示和促销。不过总体上更适用于不发达地区的二三级市场。 

　　5、 操作利好：这种管理方式的好处是企业可以通过销售政策的调控来刺激代理商的分销积极性，并在客观上通过“借鸡生蛋”的方式来实现零售销量的提升。厂家可以在导购员的问题上达到省心省力。 

　　6、 操作弊端：直接将导购员招募及管理费用兑现成销售政策，很容易造成代理商贪心不足，拿到这笔费用后对导购员事宜草率对待，或者即便招募了一帮人，也往往是不懂管理或疏于管理。第二就是，厂家无法对代理商招聘的导购员质量进行把关，如果招了一些蠢材过来，则不但影响产品销量，更影响厂家的品牌形象。再者就是代理商往往没有厂家对导购员的管理那么科学和专业， 导购员推介本产品的专业性和只卖本产品的专一性都大打折扣，对本品牌几乎没有什么荣誉感和归属感。 

　　二、精细化统管 

　　1、 简单定义：所谓“精细化统管”，即是厂家在 “粗放式统管”的基础上加强对导购员的培训、监控和考核。 

　　2、 操作方式：通过对各经销商的经营实力和经营能力等资质审查，根据不同经销商对厂家的配合程度和对本品牌产品的主推力度，厂家以“资源支持”的形式为该经销商配备导购员名额，商家负责对导购员的招聘和日常工作管理，厂家负责对导购员培训、监督和考核。最重要的是商家招聘的导购员却由厂家发放工资。发放方式要么是每月按销售业绩直接发放底薪和提成；要么是由经销商垫付，而由厂家通过促销资源等方式变相支持回来。 

　　3、 适用企业：本结构适用于具有一定品牌影响力、处于市场开拓期、销售队伍具备一定规模、但仍无法实现对区域市场进行“精耕细作”的中小型企业。这样的企业对经销商有一定的选择主动权，但没有明显的支配性优势。 

　　4、 适用商家：想采取此类模式的厂家可选择在当地市场具有一定展示性影响的经销商。多见于普通直营零售商、具有一定实力和规模的个体户等。不过整体上来说更适用于二三级市场。 

　　5、 操作利好：这种管理方式的好处是有效地规避了“粗放式统管”的失控感。使得厂家通过掌控导购员工资而加强直接考核；通过直接培训而强化了导购员的销售专业性。从某种程度上说，厂家可以通过这笔“导购员费用”资源来掌控经销商的积极性和配合性。 

　　6、 操作弊端：由于导购员从本质上还是由商家招募而来，并且很多人还往往跟商家有着千丝万缕的“关系”，所以导购员从归属感上还是偏向于商家。很多事实证明，这一点即便是由厂家发放工资也不好扭转他们的思想意识。另外，尽管经过了厂家的专业性培训，但由于商家的卖场中不止本品牌一家的产品，所以导购员只卖本品牌产品的专一性仍难以保证。并且由于是厂家发工资，所以经常有“不太厚道”的商家安排“三亲六故”的“自己人”冒充导购员来“骗薪”，这一点不可不防！ 

　　三、厂家与直营零售商的同治 

　　1、 简单定义：“同治”与“统管”的最大区别就在于“同治”使得厂家收回了对导购员的某种意义上的“所有权”，从而使导购员对厂家产生极大的归属感。所谓“厂商同治”，则是厂家负责为商家“输送”合格导购员，而商家则负责导购员的日常工作管理。 

　　2、 操作方式：对于一些在当地具有较大影响力的零售卖场，各厂家根据自身的品牌地位和展示形象而配备导购员，这时候导购员往往由厂家招聘，培训之后根据需要而派遣到不同的卖场。商家负责每日考勤、终端维护等日常工作管理。但导购员从归属上属于厂家，厂家对其具有考核、调动和淘汰的权力，并根据其销售业绩发放工作和相关奖励。这是目前最为常见的“对等式合作管理方式”。 

　　3、 适用企业：本结构适用于具有一定品牌影响力、销售队伍对区域市场具有一定的“覆盖力”的大中型企业。这样的企业对经销商有稍微的选择主动权，但已经不再是简单意义上的资源支持，而更多的是通过这种“厂商同治”的纽带来跟商家进行更加密切的合作，从而达到共赢的目的。 

　　4、 适用商家：想采取此类模式的厂家可选择在当地市场具有一定展示性影响和相当出货量的大型零售卖场。这类商家自身往往具有很强的内部管理能力，多见于大型直营零售商、具有一定实力和规模的连锁卖场等。整体上来说更适用于大多数省会城市以及较发达地区的二三级市场。 

　　5、 操作利好：通过“厂商同治”，可以使厂商之间达到资源共享、互惠互利、息息相通。厂商双方以“厂商同治”的导购员管理为纽带，厂家得到了销量的提升和终端形象的维护，而商家则获取了店面形象的维护和免费“人力资源”的支配。 

　　6、 操作弊端：从实际操作来看，“厂商同治”其实是某种意义上导购员的“所有权”与“使用权”的分离。所以如果一切正常运行的话还不容易暴露出弊端，而一旦发生过错或纠纷，如赠品缺失、样品破损、卖错型号、卖错价格、与顾客争吵等，则厂商之间互相扯皮现象十分严重：这时候商家经常指责厂家教养无方、监控不力，厂家则指责商家吹毛求疵、指桑骂槐。于是夹在中间的“肇事”导购员往往无所适从，最后往往沦为替罪羊而被调离本岗甚至走人。因此导购员跳槽现象时有发生。 

　　四、厂家业务人员与市场人员的同治 

　　1、 简单定义： 所谓“厂家业务人员与市场人员的同治”，即是在“厂商同治”的基础上，厂家自身的业务人员与市场人员在导购员管理上又进行细化分工。其中业务人员侧重于销售业绩的考核，而市场推广人员则侧重于品牌形象的建设。商家参与导购员的日常工作管理。 

　　2、 操作方式：对于一些营销系统相对完善的大中型企业，其各营销分公司的内部的销售和市场两条线并行推进，因此，导购员由业务人员和市场推广人员共同管理，其中业务人员负责考核导购员的销售业绩，如要求导购员牢记产品价格，明确“进销存”，每天、每周、每月报销量等；而市场推广人员则负责考核导购员的终端展示、形象维护以及促销活动的执行等。　

　　3、 适用企业：本结构适用于具有一定品牌影响力、注重品牌形象推广、销售及市场队伍具备“精耕细作”能力的大中型企业。 

　　4、 适用商家：想采取此类模式的厂家可选择在当地市场具有一定展示性影响和相当出货量的大型零售卖场。这类商家自身往往具有很强的内部管理能力，多见于大型直营零售商、具有一定实力和规模的连锁卖场等。整体上来说更适用于大多数省会城市以及较发达地区的二三级市场。 

　　5、 操作利好：相对于“厂商同治”而言，厂家自身业务人员与市场人员的同治则更加强化了企业内部的管理职能，显得分工更为明确，管理更加到位，整体效率有明显提高。 

　　6、 操作弊端：在实际操作过程中，厂家自身都很难明确区分导购员究竟有哪些职责是归业务人员管，哪些职责是归市场人员管。因此，会容易出现有些内容大家都去管（如报销量），而有些内容却又没人管（如产品卖点培训）等弊端。其化解方法就是在相对明确的分工管辖之下，大家还应该具有高度的合作及配合精神。 

　　五、矩阵式管理 

　　1、 简单定义： 所谓“矩阵式导购员管理”，即是在集成了“同治”式管理结构之后，针对大型集团化企业，根据其不同的“产品线”和不同的“渠道系”，采用分类的导购员管理方法。 

　　2、 操作方式：对于科龙等大型集团化企业，其厂家自身往往具有明确的产品线划分（如冰箱、空调等），而面对当今销售渠道的高度扁平化，又细分出了渠道系（如北京的大中系统和国美系统、家乐福、旺市百利等大型超市系统和西单、双安、燕莎、翠微等传统百货系统）。于是便出现了导购员管理上的矩阵式管理结构（如下表）。 

　　 
　　例如：在2003年，科龙的冰箱和空调在北京分公司的营销环节中的导购员管理工作就各有一个“管理班子”：分别有冰箱的导购主管和空调的导购主管，而同时在销售工作中又分别有负责大中系统的业务员和负责国美系统的业务员。于是便像上表一样，在不同的组合之下，上演着不同的“同治式管理”。 

　　3、 适用企业：本结构适用于具有很强品牌影响力、注重品牌形象推广、拥有不同产品类型、销售队伍具备“精耕细作”能力、对不同渠道类型实施不同合作政策的大型集团化企业。 

　　4、 适用商家：本结构适用于像国美一样具有独特个性特征的大型零售及连锁零售渠道，并因其超强的出货量和高客流量带来的终端展示效果而须由厂家进行特殊“照顾”，逐一对付。 

　　5、 操作利好：相对于上述四种管理结构，矩阵式管理使企业在纷繁复杂的终端形势下得以按图索骥、游刃有余，以“整合营销”的姿态来非常有针对性地开展工作，最终提升产品销量和品牌整体传播形象。 

　　6、 操作弊端：在实际操作过程中，仅“矩阵式”导购员管理一项，厂家往往“劳民伤财”、应接不暇，并由此产生了很高的人力成本和运营成本。即便如此，还往往容易出现因顾此失彼而出现商家不满的现象。最重要的一点，在日常工作中，经常会出现这样让人痛心的局面：同是一个厂家的导购员，因产品线归属不同，又是分类培训和业绩考核，再加上几种产品在卖场中并不一定摆在一起，于是导购员彼此之间便表现得极为冷漠，互不帮衬。话又说回来，由于长期都是分类培训，分类集中，所以即便是有意想帮“同事”一把，也因对产品不熟而爱莫能助。 

　　总结语： 

　　在上文的“三个大类、五种结构”中，我着重从操作方法、适用范围和操作利弊等实用方面逐一作出了对比分析，并简要描述了五者之间某种递进式的推演过程。俗话说：“一个萝卜一个坑”，相信不同的企业会根据自身的发展现状来采取相应的导购员管理措施。然而毛主席又教导我们“到什么山，唱什么歌”，可见任何模式都不是一蹴而就的，只有充分弄清自身所处的客观位置，你所选取的管理结构才会显得那么贴切，你所期望的效果才会那么水到渠成。　　 

　　本文为张会亭老师根据多年以来对导购员管理工作的操作实践与实地观察，提炼出的相对具有理论性的终端管理作品。发表于《销售与市场》2005年第三期渠道版封面专题。旨在帮助各类企业在终端管理工作方面得到一定的提升。 

　　张会亭，毕业于西安交通大学，国内终端市场营销管理培训第二人，长期致力于终端零售市场的研究咨询和相关人员的管理与培训。中国营销传播网专栏作家，《销售与市场》杂志社专栏撰稿人和高级营销培训师，国内多家培训及营销顾问公司特聘讲师，国内多家经济类报刊杂志及网络媒体特约撰稿人。实操领域广泛：经历了美的、科龙和奥克斯三大知名企业。网络实名搜索“张会亭”，您将了解更多信息。电子邮箱:mdzht@sina.com、klmdzht@163.com，MSN邮箱：zhtmkt@hotmail.com