A企业是内陆某地级市的一家民营企业，从事制水机产品生产和销售。其生产的产品相当于把大型制水系统小型化、终端化，机器通过管线与自来水管相接，自来水经过内部多道过滤程序，即可以生产出纯净水直接入口饮用。该机器在经济较为发达的国家普及率较高，但在中国才刚刚起步，属于一种时尚、健康、前卫和高贵的产品，利润率较高。与桶装水相比较而言，没有了二次污染，现制现喝，比较安全。制水机的销售路径主要有两种，一是通过零售渠道直接卖给用户，一是针对大客户的团体销售。 

　　起初，A企业主要组织自身力量进行销售。管理、销售人员多是90年代中上旬家电短缺时代从事空调销售的人员，年龄结构偏大，而学历多为高中学历，思想相对比较守旧。经过一段时间的市场推广后，市场没有任何波澜，一团死气，一年的销售额不过几百万元。 

　　A企业总经理则是一个相对比较能够接受新事物、新观念的人，经过一番论证和思考，总经理决定从外部引进“空降兵”，把希望寄托在外部力量的介入和推动上。作为一个团队进入的空降兵很快把持营销总经理、销售总监、市场总监、售后服务部总监以及驻外机构经理等要职。 

　　无论在职位上，还是待遇上，“空降兵”的到来打破了原来固有的平衡。原有势力与“空降兵”之间的摩擦不断，很多时候是互不服气，原有势力认为空降人员不过如此，而空降人员则认为原有势力根本不懂营销。为了给予“空降兵”们更多的支持，总经理更多的是打压原有势力，试图给“空降兵”更多的话语权和可执行空间。 

　　在总经理的支持下，这一职业团队在经过短暂的熟悉情况和相互磨合之后，销售网络面向全国全面铺开，展开了强大的攻势。首先在全国派出办事机构，设立几个大区，大区下面设立省级办事机构。在销售方式上，A企业提出“服务营销”概念，采取发展代理商的方式，设立服务营销总店、中心和三级服务站的三级代理营销模式。 

　　在机构设立之后，接下来选择综合实力较为发达、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行强行启动。A企业在此市场建立专卖形象店、进驻商场、与茶吧、咖啡店合作展示产品，投入大量的报纸软文、车体广告教育消费者,进行造势宣传，同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水，三分天下”的概念。在经过一个多月的开发之后，在该城市召开数百人的“健康饮水示范研讨会”会议，邀请国家相关部委和协会的负责人与会共商企业发展大计。此次会议和一些概念的提出使该品牌一炮走红，树立了行业领跑者形象。 

　　这一年的上半年，A企业从代理商那里回款2000多万元，表面一派盛世景象。然而，到了下半年，A企业内部潜伏的危机开始显露出来。首先，A企业的实力还不足以支持其全国范围组建销售网络，销售费用较高。其次，回款大多为代理商的首批款，众多产品积压在代理商的仓库库中，真正实现销售的产品只有数百万元。由于消费者对产品不了解，加之制水机价格过高，市场根本没有启动。即使是当初投入资金较多的样板市场，消费者的认知度也非常低。“二次销售”成为摆在A企业面前的一道难题，而A企业已经没有更多的资金来重新启动市场。最后，空降兵并非个个精英，由于个别人能力不强、作风不正、甚至搞暗箱操作，影响了团队的整体形象。 

　　最终，空降兵选择了离开，原有势力重掌大权。A企业撤消了大区建制，实施跨省级办事机构承包制，总部不再有营销费用的投入，更多的是依靠各地办事机构的自我生存和发展。目前，A企业还在艰难地挣扎着。　　 

　　（案例评论）　　 

　　A企业是一个具有典型意义的、伴随着转型期各种利益冲突的民营企业。在这个案例中，全景式地向我们展现了在企业变革和提升阶段，三方力量（总经理、原有势力、空降兵）所奉行的理念和据此推进的行动所伴随的冲突。总经理希望依靠外部力量把企业做大，革除一些明显不合时宜的人和事；而原有势力虽然没有明显反对企业扩张，但因为改革涉及到他们既有利益的损伤，必然有着本能的抵触和排斥心理，在这样的理念支配下，视空降兵为其利益的最大威胁者，进而形成“欲保其身，必先除新”的习惯性动作；而空降兵的想法，则相对前两者而言，要简单很多，通过创造业绩，实现自己的即期收益，以及长远职业生涯发展。 

　　在变革前期，空降兵赢得了绝对的优势，这是来源于总经理与空降兵的利益取得暂时的一体化。总经理希望借助这些空降兵，“除旧布新”，提升经营业绩；而空降兵的到来，以及在前一阶段所展开的组织架构调整、市场网络建设、样板市场打造和销售回款达标等，确实为A企业赢得了短暂的“辉煌”，当年2000多万的回款指标，与原先的几百万相比，业绩不能不说是相当出色的。在这样的背景下，就不难理解总经理为何对空降兵器重有加，给予“空降兵”们更多的支持，打压原有势力，给“空降兵”更多的话语权和可执行空间。 

　　而在变革后期，空降兵无法再与总经理保持利益一致，相反，倒是碌碌无为、一贯保守的原有势力与总经理取得了一致。首先，凭借A企业的实力，不足以支撑全国范围内的销售网络；其次，多数回款为代理商的首批款，大批量的产品积压在代理商库中，无法实现真正的“动销”；第三，个别“空降兵”能力不足、作风不正、暗箱操作的人员影响了团队的整体形象。以上三个问题，使得A企业面临着更为严峻的存亡之坎，残酷的现实逼迫总经理又回到了原先的管理状态。这就不难理解，为什么空降兵，最后只能黯然退出了。 

　　所以，对于非公众性的私营企业而言，战略就是老板的个人意志，作为职业经理人身份来到A企业的空降兵，首先必须意识到这一点，切实满足老板不同阶段的需求。 

　　而空降兵的成功，实际上就是A企业的变革成功；原有势力的胜利，也就是A企业变革的失败。所以，从这一角度出发，A企业在转型过程中，有几着没有下好的棋，值得我们去思考。 

　　·站在总经理的角色上看： 

　　1、 总经理在战略上游移。既然确定了改革的主基调，就应该坚定不移的执行下去，遇到资金等困难，应该设法去匹配，而不是采取消极的退缩举措。改革是找死，但至少还有胜的可能性存在；不改革，是等死，那是必死无疑的。战略上的游移，注定了A企业这场变革的无疾而终。 

　　2、 没有做好销售扩张的基础准备工作。企业的扩张，本身在前期就伴随着运营成本和费用的直线上升，如果不对这一点有充分的认识和准备，是不足以支撑扩张的。比如销量扩大，带来的产能要求增加；市场扩大，带来的管理费用增加等。A企业总经理，显然没有做好这方面的准备，而是想从一开始就实现体内正常循环，甚至希望很快实现大面积盈利的局面。 

　　3、 对该类产品认识不充分。像小型直饮机这样产品，属于典型的教育型、引导期产品，本身就需要大量的市场投入。如果没有这些基本的引导工作，即便在个别市场（如A企业样板市场）强行取得了成功，也是无法普及和维系的，因为这没有任何普遍意义，只是一个区域市场的非成熟性个案。 

　　4、 管理体系没有跟上。A企业总经理过于相信营销的力量，而对于管理、流程等与之匹配的资源，没有进行有机组合，造成派系之间斗争公开化、正常化、合理化；同时对于驻外销售人员的管理没有相应跟上，更是造成了空降兵势力，在没有受控的情况下，迅速转变成消极力量，进而影响到总经理对整个空降兵团队的基本判断和认识。应该说，上述问题的出现，与A企业总经理在企业运营思维上的不完整性，是息息相关的。 

　　5、 对于原有势力，没有清除干净。A企业总经理对于原有势力，即他的把帮当年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在极力打压，暗的则是“留情留义”。这些企业变革的原生阻力，从一开始就在企业里存在着，变革阶段，更是大为增加。A企业总经理，该向古人赵匡胤学习“杯酒释兵权”，向今人杉杉郑永刚学习“股份换位置”，要么不调整原有人员，但只要一旦确定原有势力，是构成企业发展的主要阻力，就得毫不犹豫的清理干净。其实很多老总所担心的，怕原有人员调整，带来客户流失、业绩下滑等问题，都是可以运用技巧一一化解的，比如我在曾经服务过的DK企业里，采用预先将关键客户卡位对接后，再实施大面积人员整顿工作，不但业绩没有下滑，反而很短的时间内，翻了将近一番。 

　　·站在空降兵的角度上看： 

　　1、 对于A企业的产品没有充分的认识，短期内是无法满足A企业总经理的战略需求。从一开始，这支空降兵队伍，就没有清醒的思考过，这个产品本身的行业生命周期属性是否能满足A企业总经理急需扩张的战略需求。只要稍加分析，就可以得出该小型直饮设备，对于国内市场而言，是一个新兴的产品（虽然在欧美国家使用已经很普遍），需要一个较长的引导、教育期，不可能实现短期内良性动销的局面；即便要去做好教育消费者的工作，也是需要大量的投入，这一点也与A企业老本低成本扩张的思路，是相违背的。 

　　2、 销售网络一下子没有节奏的铺开，费用过高。这支空降兵在A企业的回款压力和自身短期利益驱动的双重情形下，开始启动全国市场，采取了毫无节奏、漫天撒网的渠道扩张策略，而根本不去考虑该产品还处在市场导入阶段，本身储备资金也不充分，不宜大量进行铺市。在这种状况下，市场扩大得越大，A企业死得越快。 

　　3、 典型的但也是传统的招商模式，无法动销，无法真正启动消费者市场。空降兵在开展营销工作时，采取了最为老套、见效也最快的“招商模式”，一年内确实实现了回款2000多万的骄人业绩。但接下去，经销商库存的积压、终端市场的启动不能，这些都是预料之中的事，我判断这支空降兵队伍，对这一结局也早已是心知肚明的。招商本身作为渠道建设的重要形式，本身的价值无可厚非，但企业在运用这一策略时，必须要配合良性推广支持（不是简单“忽悠”给经销商的广告片等）；单纯的招商模式，是绝无可能实现动销的，再加上遇到小型直饮机这样本身就需要大量消费者引导工作的产品。 

　　4、 对于经销成员的利用不足。空降兵没有很好地利用和发挥经销成员的作用，单纯依靠自身有限的资源，来博终端市场。在自身投入不足的情况下，应该设法与经销成员，达成利益一体化的行动策略，充分整合每个经销成员在当地的资源，从而达到1+1≥2的复合优势。 

　　5、 只关注销量，而对总经理最为关心的盈利指标，置于不顾。这支空降兵团队错误预估了A企业总经理对于资金的承受能力，简单地将业绩指标等同于销量指标。殊不知，对于年营业额不足1个亿的小型企业而言，每一分增加的销售额，都要与利润直接挂钩，发展的首要问题是能够有基本的盈利面，在此状况下，才有可能谈企业的发展；而不计利润的经营策略，只能建立在资本夯实的基础之上的，或者是自身的资本积累、或者是外来的资本投入。空降兵，没有解决好A企业的这一关键问题，出局就是必然的了。 

　　6、 没有整顿和管理好自身队伍。由于“空降兵”并非个个精英，个别能力不足、作风不正、暗箱操作的人员影响了团队的整体形象。出现这些的问题的首要责任，应该由空降兵团队自身来承担。 

　　7、 对于原有势力没有清除。空降兵在对待原有势力的清理问题上，也显得较为软弱和无力，在得到总经理明确授权的情况下，应该“快刀斩乱马”，迅速扫清这股阻力。　　 

　　A企业的改革是必然的，不管现在成败如何。下一轮变革，总经理和空降兵，需要从以上几个方面各自去修正之前的策略和行动。如此，才能成就一桩美满的“婚姻”，而不仅仅是“蜜月”。　　 

　　原文部分内容发表于《新营销》2005年4月号，案例提供/方龙胜　　 

　　本文未经作者许可禁止一切形式的转载，确有需要，请务必与作者联系。高剑锋，联纵智达高级咨询师　兼任多家企业营销管理顾问，职业经理人出身，倡导战略性产品管理。欢迎与他探讨，联系电话（0）13764950966，MSN：jeffgao1218@hotmail.com，Email:jeffgao88@163.com