我们通过举一个案例来分析这个问题。　　 

　　科源公司是广州一家家电经销商，同时经销F彩电、S彩电、K油烟机三个知名家电品牌在广州区域市场的销售。F彩电是科源公司运作时间最长的国际品牌，连续有5年之久，尤其在代理初期，F彩电带给科源公司很大的利润，使得科源公司得以迅速的成长。但随着家电代理利润的直线下降，F彩电在广东市场给科源公司的代理毛利很快也降到了9个点，9个点要运作一个国际大品牌的重点市场，确实勉为其难。只有这么多，就给经销商的管理造成很大困难：人工怎么出？市场费用怎么省？正在这个时候，市场机会也向科源公司及时的招手，S彩电、K油烟机相继成为科源公司的合作伙伴，科源公司同时成为这两个品牌产品在广州市场的总代理商。科源公司的目的很明显，通过利润相对较高的S彩电、K油烟机带给科源公司新的资金活力，力求在F品牌彩电稳定销售的情况下，利用现有渠道完成公司新的扩张；而S彩电、K油烟机的目的也很明显，就是希望借助科源公司良好的渠道能力迅速带给S彩电、K油烟机高速低成本成长的市场机会，因此，在这两种利益的促使下，科源公司走向多品牌代理制的扩张之路。 

　　在代理单个品牌F品牌彩电之时，科源公司市场、销售、财务、行政、物流等各个部门都是围绕F品牌彩电一个品牌转，市场推广、业务跟进都只是单一的一条线，经过几年的运作，内部流程、销售情况、经销商环境乃至利润率都非常稳定；接过S彩电、K油烟机两个产品线之后，科源公司以变求变，对销售组织架构进行了调整，调整后的的组织结构是：根据三个品牌产品成立相应的品牌产品销售事业部，每个事业部的人员和费用各自独立，每个班子都有固定的业务人员，业务人员向事业部部长汇报工作；市场、财务、人力、物流则统一作为后勤部队，作为销售支持部门，由公司总经理总体管理；事业部需要后勤部门协助时，由事业部部长与其他各部门经理协调。这种结构显得整个公司架构庞大，人力成本和销售成本均居高不下。 

　　我们看看三个代理项目运作的广州市场第一季度销售情况：　　 

　　代理项目 前一季度销售额/净利润率 改制后第一季度销售额/净利润率 改制后第二季度销售额/净利润率 
　　F品牌彩电 1500万/3.2% 1560万/3.4% 1400万/2.5% 
　　S品牌彩电 　 　50万/8.1% 35万/3.4% 
　　K品牌油烟机 　 　175万/13% 130万/8.5% 
　　 

　　从上图可以看出，F彩电并没有改变其一支独大的状况，由于S彩电、K油烟机两个产品在华南市场根基太浅，虽然利润率丰厚，但还是和F彩电的销售额有惊人的差距。这样，整个销售就呈现出这样的局面，一方面，F彩电利润逐渐降低，但整个量在公司的销售比重占有绝对优势，但是一旦销售量降低，利润就迅速回落；另一方面，S彩电、K油烟机由于销售量的微小，同时这两个产品线业务人员配备也是非常完备，销售费用、人力成本居高不下。 

　　于是，在产品利润下降、经营成本上升导致企业经营压力不断增加的情况下，公司管理层开始考虑：既然我们同时代理几个品牌产品，那不如精简人员，一个人跟商场，跟一个品牌也是跟，跟几个也是跟，几个品牌同一个区域都交由一个业务员跟，不就可以节约成本？还可以借此增加业务员的提成收入，激发业务员的动力和潜能，两全其美，何乐而不为？ 

　　在市场推广费用不能大幅压缩的情况下，科源公司首先想到了裁员。裁员的目的当然不仅仅是为了节约成本，精简机构、变革市场营销模式、增强市场竞争力才是最终目的。把原先的品牌事业部制改为多品牌一体制，一个区域业务员同时负责相关区域三个品牌的市场跟进工作；所有业务员都统一向销售副总汇报工作；其他协作流程又回到原先的单一品牌线运作模式，只有财务、市场仍然必须同时面对三个品牌。三个品牌的市场、销售费用根据一定的比例划分，月度统一核算，销售提成也是根据品牌产品在市场上的销售情况有一定比例的量化计算模式不同对待。 

　　然而，科源公司匆匆上马的多品牌一体制在具体操作中却出现了难题：由于业务员数量减少，使得当前的业务员工作量成倍增加，商场跟进这些事情很细，每个品牌产品的结算周期、订货人员、商场业务都不一样，终端卖场也各有相同，一古脑儿都摊到单个业务员头上，使他们难以承受。结果，不到三个月，很多商场投诉：业务跟进不力，某些品牌销量下滑明显。 

　　F品牌彩电整体利润低，但属于公司的核心项目，公司领导比较重视，而且销售量一直比较稳定，对于业务员而言，销售提成相对稳定，业务员都把主要精力和时间投入到这部分；S品牌电视机渠道尚且没有放开，销量极低，网点有限，很多业务员根本不想耗费时间和精力在上面，任其自生自灭，渠道发展初期的弱势品牌，做好市场很不容易，相对来看肯定得不偿失；K品牌油烟机属于中间层次，利润很高，网点也铺开了，但国产品牌之间竞争太激烈，在广州市场一直没有得到推广费用的支持，销量只维持日常开支，业务员也不愿意跟进。这样，三个品牌的业务运作形成了一个必然的结果：业务员重点分明，惟利是图。 

　　压力同样更大的刺激着公司管理层，没有预料到的结果极快时间内反映到利润达成层面，使公司管理层措手不及，更可怕的是，公司现金流出现危机，与三个品牌厂家既定的销售目标额成为挥之不去的巨大压力，销售出现阻碍，资金回笼就会出现延期，资金回流延期就意味着订货周期的不稳定，订货周期的不稳定造成厂商关系合作的僵局……恶性循环的又一个结果就是销售业绩下降，业务人员的提成也极大的回落，信心降低。 

　　是该继续，还是该回头？科源公司陷入两难境地。　　 
　　进退两难。按理说，科源公司当初在选择多品牌一体制销售模式的时候，是考虑到这些难点的，但就是没有想到危机来的这么快，受影响的不仅仅是体制和人员，还有资金流！ 

　　之所以选择多品牌一体制销售模式，是因为它确实有很多优势是事业部分体制销售模式所不能拥有的，确实有其独到之处，那么我们从具体的操作执行方面找原因，究竟是什么因素使得这种模式错漏百出，适得其反？我们该如何纠正，扶上正轨？ 

　　低估了转型期的磨合，转型需要缓冲 

　　历史上任何一次变革的结果都是资源的重新分配和组合，销售体系也不例外，当一种模式转变为另一种模式的时候，就不单单要考虑更改后的路怎么走，而是首先必须弄清楚前一种模式他的缺陷具体表现在哪些方面，对后一种模式和方向有何指引意义。这和打仗所强调的“知己知彼”是同一个含义，况且同一个组织运作这两种模式，更要强调前一种模式的问题和突破空间，既然把多品牌一体制作为前一种销售模式的突破方向，那么这两个模式交接的过程，也就是新旧更替、资源重新分配和组合的过程。转型期是痛苦的，但不能说必须得这种痛苦周期压缩在极短的时间内，转型变化过快，后一种销售模式还没有完全把原有优秀资源消化接手就去冲锋陷阵了，行动必然生硬；更何况得同时面对三个品牌，以前熟悉的流程一下子换了面孔，这种生硬表现到业务之中，差错的出现和效率的底下在所难免。 

　　转型需要缓冲。汽车转弯、飞机降落、人换工作都需要一个缓冲，这个缓冲我们落实到科源公司的具体操作上就是，在改变销售模式的转型期间，公司领导必须把这种转型以及转型前的情况、转型后的运作思路作个详细的说明和培训，转型前业务员的做法和转型后业务员的任务、流程必须有一个完备的定型。同时，两种模式的转换过渡磨合期也很重要，磨合可以使得公司逐渐认识到两种模式的具体哪些地方的差异，出现问题在磨合期间解决有利于提高以后工作的效率，这种磨合对于业务人员的心理缓冲更是一种调节，不至于在摸索的情况下表现生硬，自信丧失。 

　　需要更高要求的人力资源管理和培训 

　　现时期传统渠道代理商的几种核心力量：资源（关系网络、代理经验）、自有资金和人员，其中关系和经验更是纯粹的人所拥有的内在力量。从这个角度出发，我们看到，人在传统渠道代理商的价值链里面的地位是相当重要的，所以，在其他资源不变的情况下，经销商首先应该想到的是团队的稳定，以求进一步发展。 

　　在科源公司的案例中，我们看到，从单一品牌的代理到多品牌事业部，这中间是一个人员激增的过程；从多品牌事业部再到多品牌一体制，这又是一个人员精简的过程，科源公司对于人员的精简，只是单纯的人员压缩，业务员从本质上没有增强从单一品牌跟进到多品牌跟进的能力，科源公司忽略了这种技能的专项培训。 

　　不仅如此，多品牌一体制业务模式导致业务员的离职率增高。业务员同时跟进几个品牌，业务活动异常琐碎，各个商场对于不同品牌的业务政策、终端政策都有所不同，尤其是不同产品之间，品牌基础不同，销售情况和业务指标也不同，对业务员而言，多种品牌产品的任务压在一起，呈现了多层次链条上的混乱和危机。 

　　可以说，科源公司对业务员的管理同样失控了。这种失控，正反映了科源公司管理层对这种新销售模式的模糊和管理的失控。管理和培训这两个流程是相辅相成的，忽略任何一面都可能导致执行的偏差和失控。 

　　激励管理体系需要精细化和制度化 

　　对于科源公司来说，多品牌一体制业务模式导致了销售下跌，但他们却找不出具体哪个环节出了差错。虽然可以计算出某个商场某个品牌的销售情况，但这只是具体的某一个业务员的原因。从公司层面讲，考虑的是整体：一个品牌整体销售的情况如何？是价格原因还是促销问题？事实上，在业务员的实际操作中，他考虑的是三个品牌的运作，但不同区域不同卖场之间，不同品牌所达成的不同提成。 

　　针对三个品牌的同时运作，业务员所考虑到的首要问题肯定是哪种产品更容易做，哪种产品所获得的即时收益最大，因为这种短期诱惑对于业务员的工作方向至关重要，收益往往成为业务员发生“偏心”的动力。 

　　多品牌一体制相对多品牌事业部制其最大的不同点就是必须三个品牌齐头并进，不允许单个品牌拉后腿，合理分配利用公司的资源去达成三个品牌的进展方向；因此在同时运作三个品牌的时候，市场管理必须更加精细化，业务员在跟进具体事务的同时，营销副总必须对业务员进行精细化管理，发现问题必须及时解决，保证整体方向的一致。不仅如此，对于每个品牌的提成激励，也必须以制度化加以明确，每个品牌所达成的销售指标必须和整体销售指标挂钩，在整体指标的落实下，再具体考虑单个品牌的完成指标，计算激励提成。 

　　经销商必须把品牌形象提上日程 

　　每一个品牌都会有它独特的品牌文化，这种文化的独特性决定了品牌在市场的性格和发展方向，对于置身于其中的员工来说，要做到人与文化能够合一。员工接受品牌，必然认同这种文化，这种潜移默化的影响使员工的性格趋于某种独立，因此，如果同时运作几种不同品牌，这几种不同的文化相互交融，势必形成文化混乱，对业务员自身就不能形成一个统一的运作思路，难免在具体操作的时候顾此失彼，相互挫伤。 

　　因此，经销商运作多种品牌，必须考虑这种文化因素。当企业做大之后，同时代理多种品牌，这个时候，必须考虑自身品牌形象的建立，只有自身品牌形象地树立，才能有效解决企业“四不像”、员工“四不是”的实际状况，经销企业和员工有一个文化归宿。对于多品牌一体制模式，经销商品牌形象塑建和文化整合，就是一个实用有力的利器。　　 

　　补充告诫：有多大力拉多大车 

　　经销商在具体运作几个品牌的时候，一定要注意到，如果管理不能解决品牌市场和成本控制的矛盾，就得学会放弃。家电经销商在资源逐渐减少、竞争力逐渐增大的市场环境下，只有有意识地发展自己的强势资源，才能生存得更好。不能贪心，要有的放矢，取舍得当，否则，市场一旦陷入不可扭转的境地，就真正是“兵败如山倒”。 

　　本文发表于《销售与市场》渠道版2004年12月，如需转载，请与作者联系，电话：020-31869179，13925006240，电子邮箱：adzdh@21cn.com、fff@21cehua.com