本期从客户管理角度进行讨论分析。究竟哪块工作做得不好才导致这种情况出现呢？怎样防止离职业务员带走客户呢？怎样加强客户资料的管理呢？ 

　　主持人：赵建英 

　　会诊专家：北京派力营销管理资询有限公司　　　廉鹏飞 

　　　　　　　郑州大自然食品公司　　　　　　　　崔自三 

　　　　　　　营销人　　　　　　　　　　　　　　唐延久 

　　病因：流程陷阱－－单线管理，风险极大 

　　许多经销公司在与下线二批或者终端客户联系过程当中，只是实行一种简单的单线联系流程，一个业务员负责全部的客户联络工作，包括谈判开发、产品发货、货款回收及日常回访的每一个流程。这样时间一长，就会出现一种不正常的现象：经销商就会错误地认为与公司合作并不主要，而与业务员合作才是最主要的，因为业务员能为自己带来利益，包括正常的产品利润和非正常的“经营”利润。 

　　正是这种错误的市场管理模式，才使得许多企业在经销商面前反而不如一个业务员的位置重要。一旦业务员与代理商的关系变得十分微妙之时，也就容易出现大老板管理失控的问题。 

　　【处方】建设两条线管理模式 

　　我建议，每一家公司在业务方面应该建设两条线管理模式，不仅仅是收支两条线，也要业务联络与客情服务两条线。与客户关系的维护，不能把全部工作都交给业务员，要分工、细化。 

　　具体来讲，第一条线是业务人员联系客户，拓展市场；第二条线是内部管理人员维护客户，管理市场。也就是说，我们除了业务人员与客户的联络之外，公司内勤或者销售经理还有必要进行定期的客户回访工作。我们要让经销商意识到，并不是一个业务员在为他服务，而是整个公司在为他服务。这一点十分重要。（廉鹏飞） 

　　病因：现实缺陷－－客户资料，不成体系 

　　多数经销企业在客户管理方面都存在盲区，主要表现为三个方面：一是常规的客户档案不健全；二是没有系统的资料分类整理；三是口头资料多，文字资料少。许多企业老板都习惯于听从业务人员的口头汇报，依此分析市场，但事实上这个信息并不全面。在我们与客户交流当中，在大量的信息资料里边蕴藏着大量的机会，但实际运作当中，却常常出现信息链断裂的情况，也为业务人员离职带走客户埋下了隐患。 

　　【处方一】建设客户资料数据库 

　　每一家公司，不管规模大小，都要设计一个客户管理数据库。并且可以做这样的公司规定，每一个业务员回来以后都要把相关的调查结果填写进去，还要专门安排人员分析这个数据资料。这样做的根本目的，就是为了对客户进行基础资料的把握，及重点市场信息的了解，也是为了及时了解市场变化，了解客户的变化。只有这样，才能提供有效的客户管理与服务，也才能有效地防止出现客户流失的问题。（唐延久） 

　　【处方二】完善职能，垂直管理 

　　解决问题，最重要的是防范问题。要健全和完善相应的客户服务职能部门，如组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理。其具体工作是对客户进行日常及分类管理，要熟悉客户的名称、地址、联系方式和经营状况，更进一步地讲，也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等，也就是客户资料明细化，客户服务实行专人管理。 

　　在经销商管理方面，可以实行垂直的双重管理。经销商不仅受片区及各级营销人员管理，而且还受客户管理部的直接管理。这种双重管理模式，使营销管理实现了“短、平、快”，加快了信息流的传递与沟通，避免了信息渠道不畅、信息滞留下游的弊端。（崔自三） 

　　病因：思想误区－－产品好，就会有客户 

　　许多生产企业都容易陷入这样一个误区，认为只要自己公司的产品好，客户就走不了。但是事实却并非如此。客户维系与管理应该是一整套系统工程，产品质量只是其中一方面而已，仍然有许多工作亟需完善。最常见的就是客户联络与维护不到位，甚至有些“甩手掌柜”们还从来没与大客户通过一次电话，吃过一次饭，这样又怎能不出问题呢？ 

　　【处方一】客户服务是一套系统工程 

　　在产品同质化趋势越来越明显的今天，竞争的内涵也越来越丰富，不仅仅是产品的竞争，还包括人才的竞争，服务的竞争等等。我们已经明显地看到，这类软性竞争的影响作用越来越大，但是在中国糖酒行业，客户服务体系还亟待建立与完善，这是在未来激烈竞争的市场中取胜的法宝。这一点我们要在思想上给予高度的认识。（唐延久） 

　　【处方二】管理，要交学费 

　　营销人员离职带走客户现象在各个经销企业都屡见不鲜，此问题的解决，有时不能光从营销人员身上找问题，更多的还要在企业自身查找原因，比如许多经销公司老板在具体经营当中，他们只关心一个问题———打款，也就是能给公司带来多少钱，其它的都不关心。他们可能还会认为，复杂的管理体系是在浪费资金与时间。 

　　我们必须明白，管理是为了控制风险，不可能让你一夜暴富，但却能防止你一夜之间变成穷光蛋。因此管理监督体系的建立是十分重要的。（廉鹏飞） 

　　【处方三】双向沟通，定期交流 

　　实际工作当中，我们要与客户建立定期沟通交流模式。我们公司的做法是，在日常沟通方面，严格遵循“1、4、7法则”，即每周一、四、七定时与客户进行双向沟通，通过“互通有无”及“贴心”式的服务，便于公司“明察秋毫”、“见微知著”，从而更好地处理和改善与经销商之间的关系。（崔自三） 
　　病因：管理漏洞－－推力大，反推力也大 

　　分析这个问题，我们不难发现，客户流失对市场的影响最主要集中在大客户身上，换言之，也就是核心业务人员的身上。许多公司业务人员离职之后就自己开公司了，这样一来肯定也会挖自家的“客户墙角”。可以这样说，真正对公司发展有贡献的人，也是对公司威胁最大的人。其影响作用在某一时期是正面的，但有可能在另一时期就是负面的。然而，很多老板对此都并不上心，正是如此，才埋下了祸端。如何管理核心业务人才？这是每一个老板都要思考的问题。 

　　【处方一】法治胜于人治 

　　我认为，应该从两个角度来分析这个问题，一方面是人的问题，注重品德考察，选对忠心人才；另一方面是制度的问题，规范行为，引导守纪。其实关于离职人员的职业操守规范，部分大型企业还是十分重视的，也会写入合同当中，约束业务人员的行为，但这一点却是许多中小企业的薄弱环节，所以出现的问题也就比较多。 

　　许多企业在面对此类问题时，总是懊恼自己当初选人时的失误，其实这只是一方面而已；我们还需要明白，问题最根本的原因在于自己的管理体制出现了漏洞。（廉鹏飞） 

　　【处方二】建设程序化管理 

　　程序化管理的核心就是认为所有的人员都是你公司的核心竞争力，而所有的人员都有可能是小偷，可能是坏人。这就是程序化管理设计的思想。它就是把一个简单的事情给复杂化。 

　　在销售体系之中，我们要建立AB制。比如说一个关键客户，公司安排一个人去谈过，汇报了资料，还要安排另外一个人去复核。两个人都同时在做，一个人在做，一个人在查。当然这种操作仅限关键客户，也就是说大客户，否则实际中的工作效率就会受到影响。 

　　一个企业要有冰一样冷酷的制度，就是怀疑每个人是坏人，同时也要有火一样热情的人文文化，这样才能够构成一个企业。（唐延久） 

　　【处方三】核心人才，特殊管理 

　　为什么越优秀的业务人员，离职的概率越高呢？我们不难发现，许多业务人员在与老板“打江山”时，都十分卖命努力，但是到了一定阶段，却提出“分手”，其问题就出在企业运营机制上。机制分成几个层次，第一个是基本工资，第二个是销售提成，第三个是认股权，第四个就是公司股份。 

　　我们要清楚，一家企业从小到中、到大、到超大型的时候，不同的阶段，要使用不同的利益手段，要让业务人员感觉到公司的成长与发展，不能公司业绩长了，自己的薪水却不见变化，这是最令人失望的，也是许多优秀的业务人员离职的主要原因。有一点建议，除了公司老板是最大的股东以外，其他核心人员可以增加管理股。这是防止业务人员离职的有效办法，也是防止客户流失的重要举措。（唐延久） 

　　精典案例 

　　宏观调控，化解危机 

　　2003年年底，方便面企业遭遇“寒流”，由于原材料物价上涨，A方便面企业市场出现波动，部分营销人员也跟着出现思想浮动及情绪不稳的现象，该公司及时发现了这个苗头后，为避免以前营销员离职带走大批客户这类“沉痛教训”，随即组建了大客户管理部，隶属营销总监直接管理，并立即启动预案，开展工作，同时，针对“变数”可能较大的江苏、安徽、两湖等大区，重点“攻关”，“零距离”接触，充分与客户进行了多方面的沟通。 

　　此外，公司还通过竞聘的方式，异地交流了部分大区经理，缓解了公司较为“紧张”的危机状况。后来，经过公司全方位的系列调整，虽然也有个别营销人员离职，但通过这些“变革”，公司整体客户稳定，销售信心大增，一场即将发生而经过防御没有发生的企业危机消灭在萌芽状态。更值得一提的是，经过异地交流，部分以前市场做的不太好的营销人员竟被“激活”起来，他们在新的区域和市场，“建功立业”，发挥了较高的水平，使业绩和个人能力都得到了很大程度的提升。■（崔自三）