那么，什么是大客户销售？它在厂家的经营战略中扮演和占据着什么样的角色和地位？更进一步讲，对于大客户销售，厂家应该采取什么样的策略和措施？面对复杂的市场形势，厂家应该怎么做？ 

　　所谓大客户销售就是指通常意义上的大经销商销售和特殊渠道的大宗购买也即团购，大客户销售，在厂家往往起着“举足轻重”的作用，它“牵一发而动全身”，决定着厂家的战略规划及销售目标的能否达成。 

　　不论哪一家公司或营销人员都喜欢大客户销售，为什么呢？那是因为大客户销售可以凭借大经销商雄厚的实力，健全的网络或者社会团体的集体订购，而迅速上量，它的“立竿见影”，让一般的客户“望尘莫及”。当然，任何事物都得从两方面去看待，大客户销售有它的好处，但也自有它的弊端，那就是，对于大客户销售来说，如果厂家的“灵活度”不够或者“指挥失灵”，可能会让你“喜忧参半”，更进一步讲，可能会由“肥肉”变成“鸡肋”，让你弃之可惜，食之无味。那么，大客户销售，厂家应该怎么做？ 

　　大客户策略篇： 

　　坚持有利、有礼、有节，创造良好合作氛围　　 

　　很多营销人员对于大客户的开拓，往往抱着一种“感激涕零”的思想，在这种思想的引导下，很多营销人员往往“仰其鼻息”，丧失原则，有意识无意识地“纵容”客户，从而埋下了不利于厂商合作的“种子”，这粒“种子”一旦萌发，便往往“后患无穷”，在这种情况下，厂家只能“打落牙齿往肚子里吞”，甚至“赔了夫人又折兵”，让人惋惜。 

　　其实，营销人员对待大客户的态度，应和一般客户一样，要抱着一颗平常的心，坦诚相处与面对，而不应该抱着去“求”客户的态度，“死皮赖脸”，让客户“反感”，以致“得寸进尺”，正确的做法应该是抱着去“救”客户的态度，象“上帝”一样，传播“爱心”，为客户“创造财富”。求，是一种“乞讨”，而救则完全相反，它是“施舍”，是“帮助”，是一种物质和精神上的双向升华，因此，对于大客户的开拓，无论是再大的经销商还是大宗团购，都应坚持“有利、有礼、有节”的原则。有利，是一种“双赢”，它是厂商长期合作的根本。有礼，展现的是厂家营销人员良好的精神风貌和气质，代表了厂家深厚的文化内涵及完美形象，它是厂商深入合作的润滑剂，而有节，是一种企业立场、企业原则的体现，它是权衡营销人员执行力水准的标杆，真正优秀和成功的营销人员，能够兼顾厂家和商家的共同利益，能够将公司的原则性与灵活性很好的统一起来，对大客户有“节制”，对厂家有“节省”，游刃有余，从而促使市场“灵活有度”，“长治久安”。 

　　案例：豫南某城是方便面品牌A厂家的拳头市场，当地最大的经销商B由于“承载”了厂家较多的“希望”与“期盼”，压力过大，顾虑重重，操作A产品一直“忧心忡忡”，“如履薄冰”，生怕有一天“得罪”了厂家，而将其“取缔”。为了消除心中的“烦忧”与“阴影”，以给自己留条退路，B客户找到了C厂家，并以其亲戚的名义联系代理该产品事宜。为了抢占该市场，C厂家也一直对该市场保持“密切关注”，见此机会，该厂家“明知山有虎，偏向虎山行”，“虎口拔牙”，就代理C产品事宜与B客户进行了一次又一次的磋商与“较量”，由于该客户认为自己是当地最大的客户，因此，从一开始谈判，就“咄咄逼人”，提出了各种诸如货到付款、招聘助销员、广告投放、举行促销活动等一系列的要求，在这种天时、地利、人和都不具备的条件下，C厂家的营销代表紧紧抓住该客户急于找产品代理这一“软肋”，给B客户详细分析了市场形势，并给予了“有利、有礼、有节”的答复，首先，否决了货到付款的提议，提出款到发货是方便面业的“行规”，且这是公司统一规定，没有商量的余地。在助销员方面，公司可以考虑每销售10万元便给予一名当地营销人员名额的人力支持，前提是客户要先垫付该款项，公司次月方可根据销量予以兑付。在广告投放方面，答应在铺货率达到80%，月销量不低于20万元的情况下，给予在当地电视台投放15秒广告的宣传支持。针对前期启动市场，客户一次性打款不低于5万元，给予随车2%的促销品扶持，但经销商要保证促销政策执行到位，不得“截流”。在这种既有分寸、又不违背双方利益的情况下，双方签定了代理合同，由于合同条款十分细致和明确，执行起来“无懈可击”，为该产品顺利导入该市场，并蓬勃发展，打下了良好的基础。 

　　互惠互利，产品实施区域买断 

　　现在，最让经销商头疼的事莫过于厂家区域保护政策失控，由于市场竞争的加剧，一些大客户为了得到厂家的“宠爱”和“重视”，以及获取更丰厚的年终返利，往往“铤而走险”，大肆窜货、倒货，致使市场“怨声一片”，厂家也“叫苦不迭”。因此，找到一条既不扰乱市场，又能保证厂商利润的战略战术，势在必行。 

　　案例：浙江箫山A客户在当地为最大的经销商，其代理的产品年销售额突破亿元，并组建了专业的营销公司。在其代理了B牌方便面后，每月平均销售30多万元，可后来受周边经销商的窜货冲击，销量每况愈下。经销商的积极性受到了很大的打击。公司在了解了此情况后，结合企划部等相关部门提出的意见，拿出了《产品区域买断实施方案》，具体内容为：1、所研发产品为A代理商独家销售，其包装、规格、口感等产品特点由代理商确定。2、经销商一次性交纳产品保证金5万元，以确保该产品包销到位。3、该系列品项A市场每月销量不得低于30万元，连续三个月累计达成率低于100%，公司有权取消该产品专销权利。4、该产品价位由双方根据市场情况确定。5、在可能的情况下，经公司同意，可向公司指定的相临其他销售区域销售，但须完成相应的指标量。此区域买断政策的出台，极大地调动了客户经销的积极性，由于产品独家所有，避免了“窜货”之苦，同时，也充分保证了代理商的经销利润及厂家利益，从而走出了一条厂商“双赢”的新路子。 

　　不论是产品区域买断也好，还是现在流行的OEM也罢，归根结底一句话，那就是必须保证互惠互利，互惠互利是大客户与厂家通力合作的前提条件。 

　　通路控制，翻手为云，覆手为雨 

　　通路控制，就是指厂家营销人员熟练掌握各级分销商的运做渠道，建立相关的客户档案，通过日常交流、沟通以及促销、返利等多种方式，牢固“牵制”客户，以运筹于帷幄、决胜于千里。厂家只有在市场上获得了“说话”的主动权，对待大客户才能“游刃有余”，才能在“战火纷起”的必要时候，“釜底抽薪”，达到“翻手为云，覆手为雨”的掌控效果。 

　　案例：A市是B牌方便面最好的市场，其一年的销售量占公司销售额的十分之一，但正是如此，作为当地方便面销售大户的经销商C一直“有恃无恐”，自以为是，动不动就对营销员进行要挟。B厂家在得知了该情况后，为打消该经销商的“嚣张气焰”，结合公司渠道深耕的营销思路，厂家决定调整经销商格局。为不打草惊蛇，就派营销员“明修栈道，暗渡陈仓”，与各级渠道经销商进行广泛接触，并进行了充分的市场调查，最后，突然宣布，撤消C经销商的B牌方便面的独家代理权，改由C、D、E、F四家分销商分品项代理该产品，C经销商后悔不迭。由于B牌方便面在A市是成熟品牌，又经过四家经销商的精耕细作，销量大辐提升，当年，该市场就实现了1000多万元的市场销售量，达到了历史新高。 

　　通路控制的好，可有效避免“挟天子以令诸侯”现象的发生，从而让厂家获得在“厂商纷争”中的主动权，并游刃有余，立于不败之地。 

　　建立联销体制，激励“同化”客户　　 

　　现在，打造战略伙伴新型厂商关系是各个厂家孜孜以求的目标，围绕这个目标，各个厂家也纷纷施出“浑身解数”以至“看家本领”，以树立“牢不可破”的市场防御体系。所谓联销体制，就是在“众人各分一杯羹”的大原则下，层层分配各级分销商的利益，并努力达到最大化，借此起到战略联盟及防御作用并使之一体化的这么一种激励制度。饮料巨头娃哈哈近年来之所以有如此的出色表现，也得益于其联销体制的建立和完善。 

　　案例：A牌冷饮公司，有近十年的发展历史，其二百余客户，80%都是经销六年以上的老客户，且个个都是当地销售大户，当笔者深入该公司，并进行了广泛的走访后，发现了其快速“崛起”的秘密。 

　　1、四海皆兄弟，五湖皆宾朋。在A牌冷饮公司，奉行着这么一句话，“来了就是客”，那就是不论你是哪方客户，通过洽谈，能不能达成合作意向，那么，只要到了该公司，就是客人，就会得到公司在吃、住、行等方面热情而周到的服务 。在市场操作上，该公司从不“鞭打快牛”，“挤压”客户，而是鼓励厂商协同发展，这种彰显人性化的看似很“傻”的公司准则，却给A牌厂家带来了“人气”以及良好的口碑等等这些花钱买不到的最为宝贵的财富，他们口碑相传，给公司带来了较高的美誉度以及滚滚商机。 

　　2、“有钱大家赚，有福大家享”。不贪、不占，是A牌公司坚持的原则。“有难同当，有福同享”在这里得到了充分的体现。曾经有一年，公司发展遭遇“寒流”：因投资规模过大，出现了资金紧缺、“捉襟见肘”的窘况，在这种“一分钱难倒英雄汉”的形势下，经销商“雪中送炭”，主动交来预付款，帮助公司度过了难关，体现出“厂商一家”的新气象、新风尚。当然，公司每年都会拿出大笔钱，给予业绩好的经销商予以物质上的激励，比如给客户颁发奖金、奖励客户车辆，组织客户出国旅游、组织客户培训等等多种回报方式。 

　　3、客户经理制，“同化”大客户。凡月销售量达到10万元以上的公司客户或有一定经销年限的公司老客户，实行客户经理制，对于客户经理，公司不但每月给予相应的薪酬及报销相关费用，而且客户经理“参政、议政”，共同参与公司“大政方针”诸如战略规划、产品研发、价格设定、渠道促销等等相关事务的制定，以发挥经销商“主人翁”的责任感、使命感。 

　　这种“厂商一家”联销体的建立，显示出了超过一般单纯的经济利益关系的厂商圈子，达到了“经商不言商”的最高境界。人是感情的动物，不论是再大的客户，在这种“攻心”为上的谋略下，也都会“乖乖就范”，从而能与厂家“同仇敌忾”、“同心同德”，共同奔赴“双赢”的成功彼岸。 

　　办事处运做模式，“掌控”客户　　 

　　实施厂家+办事处+经销商三位一体的运做模式，不仅可以全方位、立体式、全程跟踪、服务大客户，而且还便于厂家管理和“掌控”这些大经销商。一方面让经销商感觉厂家的“贴身”服务，另一方面又能有效牵制客户，何乐而不为呢？ 

　　案例：西宁是A牌维生素饮品销售最好的地区，可该经销商有个很大的缺陷，就是喜欢“糊弄”厂家，今天说竞品掉价，需要公司搞促销，要么，就是说产品质量不好，需要降价，否则卖不动，此番做法，让厂家“如梗在喉”，深感不安，但是无论如何，又不能舍弃西宁这块“肥肉”，怎么办呢？左思右想，A厂家决定在西宁设立一个办事处，一方面指导西宁的客户操作市场，另一方面也对西宁的经销商进行“制衡”。办事处正式运做后，便从方方面面对西宁经销商进行了整顿和规范。首先，对产品及价格进行了慎重的梳理，根据经销商的销售量，对客户进行了分类整理，并对不同级别的经销商采取不同的操作手法，渠道精耕，扩大销量。其次，对经销商的营销人员进行了系列培训，从操作的规则，到心态的调整，从铺货的要求，到通路的管理，都进行了具体的培训和指导。最后，使出“杀手锏”，对代理商的各级分销商即其赖以生存和发展的销售“网络”进行了“摸排”归类，并根据实际销售量进行了科学、合理的库存管理，同时还定期走访分销商，以监督、检查公司促销政策是否落实到位。办事处的设立，即消除了客户的“怨气”，又指导了客户的市场运做，使其销量在三个月的时间内增长了30%，同时，更为重要的是，对经销商的量化和细化管理，使市场的操作更具“弹性”和力度，对于代理商来说，它也是一种监督和促进，使其更清晰地活跃在公司的视野里，促使市场健康、稳定发展。　 

　　对于大客户销售，作为厂家，不仅要“津津乐道”于它所带来的巨大销售量及利润，同时，还要“清醒”地意识到大客户所给厂家带来的“危机”与“紧迫”。挑战与竞争同在，风险与商机并存，厂家只有“拿的起，放的下”、不断调整战略思路，紧紧抓住经销商“最脆弱的一环”，才能改变在竞争中的地位与角色，并“以不变应万变”的营销策略，壮大自己，超越自己，从而在“商海”的滚滚“洪流”中，勇立潮头，成为永不被冲垮的“中流砥柱”。　　　　 

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