2. 完全跟随型：无学习能力和创新能力，完全跟着他人的后边简单模仿。目前在整个经销商群体中占比约60%。 

　　3. 在战斗中学习型：介于学习型和完全跟随型之间，有一定的学习和创新能力，不是通过正规途径学习，而是习惯对别人的经验进行创新。 

　　这三类经销商都面临共同的的三个局限： 

　　1. 持续赚钱很困难 

　　很多经销商都有这样的困惑：生意怎么越来越难做了，钱也越来越难赚了。以前的办法也没有效果了。赚钱的思路和方法越来越少。常常是各领风骚三五年的情况，选对产品了就撑死，选不对产品就亏死。稳稳当当赚钱那该多好啊。 

　　总的看来，经销商的赚钱方式单一，思维不开阔，容易形成定势。 

　　2. 经营过程受厂家的影响较大 

　　大多数经销商都认同的一句话就是：不选产品就是等死，选错产品就是找死。为什么这样？因为经销商所经营的产品是厂家的产品而不是自己的产品，靠厂家的返利生存没有对错，只是出发点不一样，以制造商的产品为盈利目标决定经销商势必会受制造商政策的约束和影响。而如果把着眼点放在网络上，象企业经营自己的实物产品一样经营自己的网络产品，那么，经销商就能够适应通路的变革，主动转变观念，推动网络实践和理念的创新。 

　　直到现在，绝大多数经销商是以厂家的市场设计为生存根基的，那些不能适应制造商市场设计的经销商面临被淘汰的危机。 

　　3. 无法快速转变，自然适应通路变革的发展方向 

　　眼下，很多制造商比较普遍的遇到一个问题，一批和二批怎么平稳转移？这是一个信号，是从制造商角度看通路发展，从通路本身来看也一样。　 

　　做大流通起家的批发商为制造商的快速扩张立下汗马功劳，但是现在制造商和经销商的空间需要进一步扩张了，就要更细致的经营市场了。于是问题来了：从厂家来看一批商虽然资金实力大，充当厂家现金流的蓄水池的作用，但是明显直供能力不足；二批有直供能力，但是实力太小，只适合在一定区域内操作，而且二批资金实力有限，厂家是离不开一批的资金也要发展二批的直供资源，同时保存一批和二批，中间环节留利太多，导致通路竞争能力下降，当竞争对手从二批直接切入后，对自身的通路伤害力是很大的。 

　　现在的情况是无论一批商还是二批商都不能独立承担起厂家的通路要求，完整、全面能力的经销商数量少之又少。 

　　这种情况是与当下经销商接触外界资讯量太少，方式单一且落后的现实相适应的。也是经销商群体的现状决定的。 
　
　１、缺乏深厚的思想意识根基 

　　传统“重农抑商”治国思想与现代“重工轻商”政治思潮使经销商在生长最初没有明确的出身和世俗意识认可的地位。经销商是与一群“不务正业”、“不安份”的下海人群联系起来的。当初很多人是端着铁饭碗站在旁边等着看下海人的笑话的啊！ 

　　在经营过程中受到了这种思潮支配下的相关职能单位的歧视与排斥，因此，发展缓慢，原始资本积累相当困难，相当多的是抱着“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”悲壮心态进入该行业的。 

　　２、资本基础薄弱，实力普遍小而散 

　　与国际上动辄几亿、几十亿美元的营业额相比，国内鲜有可以相抗衡的的大家，相当多的经销商是自筹资本开始创业的，几万元算是多的，在社会资本不成熟和国有银行占主导地位的金融行业里，经销商的融资是很困难的。资本实力直接决定扩张能力和速度。 

　　人员素质不高，持续发展，规模经营受到挑战。相当多的经销商当时创业靠的是个人的悟性，这种模式无法继续成全其目前越来越大的摊子。由于能力有限，学习能力不强，靠拍板决策的模式发展起来的经销商群体无法向体制化和职业化的管理模式转移，导致经销行业鲜有做大做强的案例出现。老板型公司无法与国际职业团队作战方式抗衡。 

　　３、历史经验太少，资讯接触太单一，群体创新受限 

　　由于“儒”家“抑商”文化根深蒂固，致使商业思想鲜有独立的传承，少量保留下来的却是作为政治的手段而被提及的，许多经典的从商经验被遗失在历史的尘埃中。 

　　历史欠少，而现实中由于发展历程仅有二十年的时间，根本无法完成资料积累的现实使命，同时经销商群体相对知识结构和接受能力尚有提升必要，故借鉴国外的经验也仅限于少数人群之中，更多的人仍然处于十年乃至二十年前的操作思维中，对“经销商”的本身功能的发展亦不能知晓，造成许多人仍在原来的圈子里打转，鲜有找到突破出路的。 

　　对各种资源缺乏深度和广度整合之思想基础，所以，国内经销商从盈利模式上仍处于相对弱势水平，不但无法与国外同行抗衡，就是对国内既有之竞争已显乏力。 

　　盈利能力低，模式单一，是目前经销商群体最大的隐忧。在无边界的竞争局势下，国内企业面临的是规模与赢利的双重压力，可以说在未来10年时间之内，中国企业面对的主要使命是生存，没有盈利能力就没有发展实力。 

　　怎么办？有一个案例与大家分享。 

　　卡夫在美国被称为食品服务供应商，其实就是我们认知的一般意义上的通路经销商，主要做食品经销、分销配送、以及食品餐饮等，拥有庞大的长中短途运输能力，生意遍布美国本土及澳大利亚等其他国家，。卡夫在生意做大了以后就开始经营自己的加工厂，推出自己的产品，但同时经销业务的营业额仍然占到全部业绩的85%以上，同时将自己的供应链系统从整个产业链独立出去了，不管是现金还是网络配送、开发样样都行。后来它又把经营进行细分，比如从食品大类中将糖果独立出来，从制造商到经销商再到终端开发与管理等进行纵向梳理，理出独立的业务体系，最近卡夫将自己旗下的糖果业务组合打包出售给了箭牌公司。其他业务照样正常发展。其实，卡夫早已经把自己当成一个企业一样的经营了。 

　　从中可以看到卡夫的三步战略转型，经销—生意分拆—事业部式的持续经营。 

　　其实随着经济的发展，制造能力过剩导致有工厂无市场的局面将会在很长时间内存在，产品不是盈利的关键。在卡夫的眼中，产品已经不是自己盈利的根基了，产品身上伴随的暴富时代已经结束了，怎样长期的持续的赚钱，要沉下心来。靠产品赚钱的经销商永远摆脱不了厂家对自己经营过程和结果的影响，所以经销商的真正产品不是现在意义上的实物产品了，这种产品的概念是制造商要考虑经营的，而不是经销商要考虑的，经销商要考虑自己的产品—网络和分销管理能力。 

　　基于以上的要求，经销商的学习口号就是：向企业学习。 

　　一些企业管理的成熟理论在经销行业里应当被拿来使用，比如边际效益的问题：企业界早已经很关注这个，但是经销商群体现在还鲜有关注的案例出现，所谓边际效益主要是从实物产品的角度出来的，这是制造商的理论延续，不是经销商自己的理论，经销商的边际理论是建立在网络基础之上的，这个理论之下有两个悖论式的问题要厘清： 

　　n 是不是代理的产品或品牌越多收益越大？ 

　　n 手中的网络数量是不是越多盈利能力越强？ 

　　n 客单量要达到什么程度总盈利才最大？ 

　　事实上，经销商上面面临的三个局限正是其学习的原因和内容，向企业学习，经销商不但要注意方式方法，更要注意从以往的思想窠臼中走出来，建立经销商自己的认知思维逻辑后，再进而加强学习，增强自己的理论能力和管理能力，做到持续的平稳的赚钱。 

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