以下案例取自真实市场环境，请勿对号入座。 

　　小孙是某知名快速消费品公司的华中区某省区域经理，负责管辖三个地级市的该公司的乳饮料产品的销售，该地区是公司重点市场，品牌基础良好，乳饮料是很受当地消费者欢迎的产品，无论礼品消费还是自己饮用都有很大的市场，目前市场竞争激烈，国内的几大品牌展开了激烈的抢夺，市场竞争呈现胶着状态。 

　　小孙任该区域经理以来，深入研究市场，勇于开拓进取，经过他近一年的努力，该产品在三个市场都取得了一定的市场份额，在经过市场拓展阶段后，公司要求小孙的市场开始提高绩效，特别是本月的销售会议上，公司将小孙的下月促销费用从本月的32万降为30.6万 而销量则从160万增长到了170万，这让小孙感到有些为难，现将小孙的三个市场的基本情况介绍一下，请大家帮小孙想想下个月他将如何制定费用投入方案，在费用降低的情况下来实现销量的增长。　　 

　　一．销售区域基本状况 

　　区域 市 县 人口 人均收入 
　　A城市 1 5 500万 600元 
　　B城市 1 9 700万 500元 
　　C城市 1 4 400万 500元 
　　 

　　二．销售渠道基本状况 

　　 商超 铺市率 市区零售店 铺市率 县区零售店 铺市率 
　　A城市 80 60% 600 50% 900 40% 
　　B城市 30 100% 1000 85% 1200 70% 
　　C城市 20 80% 500 70% 600 60% 

　　三．销售额及费用投入基本情况 

　　目标市场 本月销售额 市场容量 市场占有率 本月费用 本月费用比 
　　整个区域 160万 600万 26.7% 32万 20% 
　　A城市 30万 200万 15% 6万 20% 
　　B城市 100万 250万 40% 14万 14% 
　　C城市 30万 150万 20% 12万 40% 
　　 

　　四．下月销售额及费用投入 

　　目标市场 下月销售额 下月费用 
　　整个区域 170万 30.6万 
　　A城市 X X 
　　B城市 X X 
　　C城市 X X 
　　 

　　A市是一座新兴城市 总人口 500万 一市五县 人均收入 600元/月 市区商超 80 个 铺货率60% 零售店600家 铺货率 50%　县区零售网点900家 40%　该市本月销售额是30万,本月的销售费用为 6万. 

　　市场特点: 商超众多; 消费能力强; 市场竞争相对平稳; 是一个导入期市场 

　　B市是一座传统城市 总人口 700万 一市9县 人均收入 500元/月 市区商超 30 个 铺货率100% 零售店1000家 铺货率 85%　县区零售网点1200家 70%　该市本月销售额是100万,本月的销售费用为 14万. 

　　市场特点:消费人群众多; 市场较成熟;市场竞争相对平稳;是一个成熟期市场 　　 

　　C市是一座传统城市 总人口 400万 一市4县 人均收入500元/月 市区商超 20 个 铺货率80% 零售店500家 铺货率 70%　县区零售网点600家 60%　该市本月销售额是30万,本月的销售费用为 12万. 

　　市场特点:进入期较晚;市场基础薄弱;市场竞争激烈;是一个刚进入的市场 　　 

　　问题：如果你是小孙，你将如何制定费用投入方案，从而在费用降低的情况下来实现销量的增长。 

　　要求： 

　　1.列出费用投入方案的理由及效果预估 

　　2.列出各市场内各项费用投入比例及费用使用措施　　 

　　市场诊断专家陈小龙先生为小孙开出了下列药方，并给小孙等销售经理上了深刻的一堂课，帮助大家掌握一门很实用的技术，那就是如何利用有限的市场资源，取得最大的销量效果，且听陈小龙先生开讲：　　 

　　这个案例中，销量和费用比调整都不是很大，所以挑战还不是很大，但是如果我们面临更加困难的情况呢？资源更少，销量要求更大如何来办呢？如果是所以我们还是通过这个案例来使大家掌握这门技术。　　 

　　不仅小孙犯难，实际上，作为区域经理、区域主管，也许有本事哭穷，从公司那里要来资源，可是，如何用有效的资源，这个也是相当重要的，钱是花在刀刃上，一分钱当两分钱用了？还是有一部给浪费了，两分钱当一分钱用了？这个是很见真功夫的。无米不成炊，米少，就要开动脑筋，巧成炊了，这个是高水平的活，需要大动脑筋。　　 

　　从上面案例中所显露的有限的决策信息之中，我们可以推断出这样的信息，那就是： 

　　A市场的消费能力较强，人均收入较多，可能更有销售潜力。加上又是新兴城市，通常比较容易接受新的事物，加上人们的消费能力强，如果引导得当，成功的机会大很多，所以这里应该是一个机会，生意策略应该是争取新的目标顾客群。可以先投一点费用在当地人流量较大的KA卖场上面，在几个主要的场所，派驻几个促销员来进行促销，拉动消费，并且给其它零售网点做一个示范，这样便于向其它的零售店铺货，也会省下一些进场费。之后就是进行有效的铺市，所谓有效铺市，就是在先占领那些可能会扎下根来，不会造成大量退货的批零网点。　　 

　　B市场是我们目前投入产出比较理想的地方，所以这个月要继续在这一块市场进行投入。以争取最大可能的销量。这个要重点去经营。 

　　C市场可能会比较占用资源，我们进入时期较迟，还没有稳定的顾客群，所以我们应该是从周边做强，来影响到C市的销售。我们可以比较A市场和C市场，可以发现，投资回报率A比C高得多，所以，资源应该向A市场转移，当然这个也不是绝对的，就是水烧到什么程度的问题。　　 

　　那么，我们根据哪些因素来决定资源的投入呢？ 

　　比如，在全渠道的商品流转速度有无加快？这个可以从生产日期上看得出来，也可以从分销商、零售网点那里了解得到。如果明显加快了，那么，C市场应该再加多一点资源来把这个市场做牢固，同时，我们应该分析到，前期我们在这里的销售是什么带来的，是促销带来的，还是新增加的目标顾客带来的，还是老顾客购买的量增多了？这些因素都是直接关系到我们资源的投放。如果是有促销才有销量，促销一停，销量也下降，那么，这种投资显然是危险的，反之，则应该加大投入。 

　　所以，我把A和C的资源大概都调整到了8万元左右，但是实际的投入，还应该视市场反应而做相应的调整，这只是一个预算。我们应该视市场反应而进行资源的机动调配。　　 

　　从费用和销量上来讲，如果是知名的快速消费品，在打开市场一年后，每月的费用降低1.4万，销售额提高10万，也就是平均每个市场约是增加3万元左右，这个应该不是一个很大的问题，所谓小孙比较为难，所以他最需要解决的问题就是，销量不能是依靠促销带来的，否则这样只能是越做越被动。所以小孙最应该做的就是加强基础工作的建设，如分销、陈列、价格、铺市等等。　　 

　　由于费用有限，所以小孙当前最要紧的就是统计数据，摸清楚目前生意是从哪些渠道产生的，竞争对手的销量是由哪些渠道产生的，这样比较容易决定资源应该向哪里集中。找出来之后，应该把资源向销量的重点进行集中。小孙最好是招集自己所在的销售团队，和大家一起找出生意的重点，找出销量能够得到提升的地方。　　 

　　也就是说，小孙还是应该集中精力在市场基础较牢的B市场做投入，这样见效较快，先形成比较强的区域市场占有率，A城市、C城市就比较容易突破，另外适当加大对A城市场的投入是有必要的。从上面的资料上看，A城市为新兴城市，可能会有比较集中的顾客消费群。　　 

　　费用的投入比重，从上面来看，费用的比重在B市场是较为理想的，也就是说，B市场我们的销售呈现较好的势头，所以，维持同样的促销费用，但是要求较高一点的销量，这个是很正常的，也就是说，如果是就销量完成情况来讲，在成熟地区花一元钱达到的效果，要比在非成熟地区花一元钱可达到的效果要显著得多，从这样看来，我们在B市场是应该增加投入；使这个市场做深做透。这们我们得来的销量比较稳定，无论是从短期获利和长期发展来讲，都是很值得的。 

　　所以，以下是我的资源配置表： 

　　目标市场 下月销售额 下月费用 
　　整个区域 170万 30.6万 
　　A城市 32 8.6 
　　B城市 110 14 
　　C城市 28 8 
　　 

　　借分析这个实例的机会，我来谈一谈如何有效地配置资源的问题，以举一反三，弄透类似的问题我们应该采取的应对策略。 

　　我们还是拿一个例子来说明这一点。我曾经操作的过一个市场，我的前几任是把人、财、物向市场容量较大的省会集中，花了很多的钱，但是由于品牌在当地的知名度较小，市场久攻不下，我起先也是在这里耽误了几个月的时间，开始寻找新的出路，我静下心来，仔细分析我们的生意，从销售数据、历史市场活动的记录，每个SKU占生意的比重等等，一项一项分析，我的注意力停在离此省会车程半个小时的一个地级市场，我们的产品有一种销售较好，这个地区进入了我的视野，我亲自考察之后，决定把我们的销售重点放在这个地级市场，而不再是省会，我们集中手头上的资源，帮助经销商做基础的分销、铺市工作，不断地发展销售网络，拓宽销售渠道，稳定市场价格、优化品种结构，使这个地区的销量节节上升，品种结构突破了以前单一的品种，开始发展一些利润较高的产品，二级批发商、零售网点、都得到了较大的发展，市场基础越来越稳固，我们又把这个地区所取得的成功经验迅速向其它地区复制，成功面越来越宽。省会城市以前很难找到经销商和分销商，现在，他们反过头来，给我们打电话，要求进货了。 

　　所以，一个区域市场应该从何处下手，这个关键是看我们在哪一块可以迅速取得成功，并且将这种成功可以稳固下来，这个可以提高我们的自信心，使我们有一块放心的地盘，有了稳定的销量来源，我们再去开拓更广泛的地区，我们不会有太多的顾虑。这个希望小孙可以借鉴到。　　 

　　回到上面的这个案例，做为乳饮料产品，可能在新兴城市更加好卖。　　 

　　我们的费用减少了，但是销量要求却是增加了，这样的话，可能公司对我们的要求是要集中优势的资源，取得局部市场的胜利。我们关键是要找到合适的顾客消费群，那就是我们乳饮料的。落实到渠道上面，我们得选择最能取得我们销量的渠道来投入我们的资源。　　 

　　乳饮料的主要消费群在哪里呢？他们通常是在哪里进行购买呢？　　 

　　所以当地较为大型的商超市场、广场、高收人社区、鼓励一次购足，多购。　　 

　　因为上面也提到了我们这个品牌也是名牌产品，那么质量上面是让人放心的，所以我们的促销活动，是应该集中在鼓励人们多购的。　　 

　　覆盖策略分销网点的费用： 

　　小孙应该花大力气在建立策略分销网点上面，这样容易起量，而且比较持久。 

　　先找出目标小区，之后对小区附近的几种终端进行重点覆盖，如士多店、专卖店、奶站、水站、早餐网点、面包店、社区商超。实践实明，这几种销售终端是容易起量的地方。这种小区包括目标居民小区、学校、购物街等目标消费群体的主要活动区域。　　 

　　进行重点促销的费用： 

　　所谓重点促销是指，能提升我们产品的主要促销方法和采用方式。 

　　整箱促销。这个还是我们要主抓的走量的促销方式。 

　　液态奶消费者购买的主要渠道按重要程度排列为连锁超市、货仓商场、大型超市，所以我们投资在这些地方是最为主要的，　　 

　　以上都是如何将公司的费用用在刀刃的问题，其实，在实际操作之中，更见水平的是有效地调动公司以外的资源。　　 

　　从公司里面要资源，是一种本事，从公司以外要到资源，是一种大本事。很多销售人员总是拼命地向公司要这资源，要那资源，到了外面，反而像一个小绵羊一样，时间一长，让人很反感，如果主管遇到这种人，如果不及时纠偏，大概自己寿命都会少几年。最顶尖的销售人员往往会通过种种手法，尽一切可能从两方面调动资源，一方面向公司要，更多的时候，是从外面要回来资源。具体讲是哪些资源呢？比如，销售人员要求经销商一次进货，不要发零担，而是发整车，这样，我们的物流费用省下来了，经销商的资金争取到了。争取经销商派车协助铺市，这样，公司不用自己派车，而是经销商自己来铺。进场费，鼓动经销商和公司共同承担，甚至通过经销商的进场，公司不用出钱。这些都是那些只知道向公司哭着要资源的家伙所无法想像的，这个并不会使经销商不配合自己。　　 

　　还有，就是调动经销商业务人员多推本公司的产品，好过自己另外请一个业务人员，这样对于厂家来讲，也是少花了钱，多办了事。这就是需要我们平时多动脑筋，搞好额客情。想一想，在一个没有投入的地方，我们可以做多少事情。　　 

　　所以，这个就要求我们对于全部生意有一个清醒的认识，哪些是我们生意的重点，从渠道上进行分析，哪些渠道是我们目前最容易产生销量的地方，哪些是占用资源，一时又不见显效的；哪些经销商和分销商的资源我们可以调用，哪些产品投入一点资源就可以有明显的销量。哪些人员可以比较善于利用资源。这样一条一条分析下，心中自然会形成资源投向的方案了。　　 

　　现在，你明白如何有效地运用公司的资源了吗？　　 

　　原载《销售与市场》2005年营销版第2期，刊载时有修改，此为原文　　 

　　陈小龙，知名职业经理、营销诊断专家，先后服务于海天酱油、小糊涂仙酒、比利时Artal食品、美国Smithfield（全球最大猪肉制品加工商），新加坡福达集团(味事达酱油、广合腐乳)，从基层业务到区域总经理（Regional Manager），中国本土实战近10年，5年管理亿元级市场的成功经验。《销售与市场》《中国经营报》《商界》等多家财经杂志撰稿人。培训及咨询：13189093448，电邮：cxlchen@21cn.com