不幸的是，很多人把新经济和在20世纪90年代晚期红火的网络公司混为一谈。雅虎等新兴企业的市场价值曾经一度给人留下了深刻的印象，雅虎的市值甚至曾经超过波音公司。但当许多资金过分充裕但表现欠佳的网络公司在2000年中期开始垮台后，许多人认为新经济已经告终，旧经济重新抬头。实际上，新经济所指的不仅仅是网络公司，而是指网络经济(Network Economy)的兴起。今天，企业更加能够与其他企业和最终用户进行沟通和交易；企业能够采用电子化的方式来交换信息、订货和付款，从而节省大量的成本；企业能够与顾客进行对话，能够更清楚地了解顾客的需求，从而将所提供的产品（或服务）和信息进行定制化和个性化；此外，企业还能够在全球范围内进行采购和销售。 

　　1、新经济呼唤新营销（全方位营销） 

　　上述现象所蕴含的信息是：现在，企业必须审视、修正许多基本的战略、渠道、策略、流程和组织方式以充分利用网络经济所带来的新机会，新业务战略需要新营销战略和策略。 

　　在未来，营销人员的工作将不再局限于市场细分、市场选择、市场定位和营销组合管理。事实上，如果营销人员打算开发并传递新的价值的话，他就必须在新经济中开展以下4项工作：寻找新的市场机会；评估这些机会并推荐最好的市场机会；确定最能满足目标市场需求的价值诉求和产品服务；提出最能传递企业价值的价值链。因此，为了获得成功，营销人员必须具备探索、创造和传递价值的技巧：他们必须对顾客认知有充分的了解；他们必须将业务所需的核心内容进行组合并且与合作伙伴结盟…… 

　　具备上述全方位营销哲学之后，企业才能设计和推出卓越的产品或服务。为了从全方位营销中获得最大利益，企业必须将主要的业务功能和过程进行数字化。例如，微软采用的“数字神经系统”公司使用纸张的数量极少，微软的全球员工和业务伙伴都能从电脑屏幕上获取所需的文件和信息。 

　　长期以来，许多企业难以摆脱传统的产销观念（旧经济模式）。旧经济模式企业的业务是以“资产驱动型思维”（Asset-driven Thinking）为基础，其典型的运营方式是：资产→投入→产品/服务→渠道→顾客。今天，明智的企业已经反其道而行之，开始以顾客为起点来进行规划：顾客→渠道→产品/服务→投入→资产。这正是全方位营销观念的要点：企业必须以顾客为起点来重新设计业务，以便于能收集更多、更深入的顾客信息，然后才有能力为顾客提供量身订做的产品、服务、计划或信息。　　　

　　2、微观营销将大行其道 

　　以前，大型消费品企业习惯于采用“大营销战略”，即对同一产品用同一方式进行营销并卖给所有的消费者。但是，许多企业现正采用一种新的营销战略——微观营销战略，这些企业使自己的产品和营销方案与地理、人口、心理和行为因素相适应，并使之逐步取代了原先的标准化营销模式。 

　　催生这种变化的原因有三个：第一，大市场已经慢慢地分裂为众多的微观市场，如喜欢标新立异的青年人市场、职业女性市场、单身父母市场等等。现在，营销人员发现很难只通过一种产品或一种营销策略就能满足所有细分市场的需要。第二，不断改善的信息和调研技术也激发了微观营销的产生。例如，零售终端的POS系统有助于供应商跟踪每个终端的产品销售情况，从而可以及时了解各细分市场的销售情况。第三，零售终端的POS系统给零售商带来了大量的市场信息，这增强了零售商对生产商的影响力。一般情况下，零售商倾向于针对本地或附近地区的消费者采取有针对性的促销活动，所以，为了讨好零售商并获得宝贵的货架空间，供应商（生产厂商）现在必须做更多的微观营销活动。 

　　最普通的微观营销形式是“区域化”，也就是使品牌、促销手段适合所在的地理区域、城市、居民区或具体的几家商店，此外，企业还可以瞄准人口、心理及行为等微观市场。例如，宝洁公司为它的佳洁士牙膏做了六种广告，每种广告各针对一种年龄和种族的细分市场（包括儿童、美国黑人和西班牙裔人），为了占领这些市场，宝洁使用了各种高效的传播手段（如有线电视、直接邮寄、促销活动、电子邮购以及安插在各地的广告牌）。 

　　微观营销发展到极端就是大规模定制，即为大量的顾客提供个性化服务、定制化服务，所包括的产品和服务可以从旅馆住宿和家具一直罗列到成衣和自行车。 

　　例如，日本的松下工业自行车公司采取灵活的方法大量制造满足每一位顾客需求的自行车。顾客到当地自行车商店后，该商店的服务人员会在一个特殊的架子上对顾客进行测量，然后把规格传真给个工厂。在工厂里面，测量数据被输入电脑，三分钟之内便可画出一个效果图（如果采用手工可能需要耗费60倍于此的时间）。然后，由计算机指导机器人和工人进行生产。其工厂能够生产1800万种、18类型号、199种颜色的自行车，拥有的尺寸适合各类人。当然，价格会相对较高，甚至很高，但是在两周之内，顾客就可以拥有一辆定制的、独一无二的自行车。 

　　尽管微观营销给企业带来了许多希望和憧憬，但同时也给企业带来了许多问题，因为对十几个乃至几百个微观市场搞营销的复杂性要远远大于“大市场营销”；此外，生产不同的产品和进行不同的促销活动会产生更高的制造费用和营销费用。尽管如此，多数营销人员还是认为微观市场营销预示着一个全新的营销时代的开始，他们说企业能够用一种促销手段有效地把产品推销给消费者的时代已一去不复返了。 

　　3、品牌管理呼唤新思维 

　　品牌管理在大多数包装消费品企业中正成为固定模式。品牌经理负责规划长期品牌战略，并负责品牌的利润。他们通过与广告代理机构的密切合作来发动大规模的广告运动，旨在创建市场份额和长期消费者品牌忠诚。在早些时候，消费者对品牌很忠诚，全国性的媒体也能够有效地进入大众市场，因此这种品牌管理制度显得合情合理。但在最近，许多企业开始怀疑，这种制度是否还能很好地适应当今迥异的市场营销现实。　　　

　　有两大环境势力促使企业必须重新考虑品牌管理这一问题。首先，消费者、市场及营销战略正发生翻天覆地的变化。今天，消费者面对的是不断增多的品牌并处于持续的价格促销包围中，其结果是，消费者的品牌忠诚度可能会减弱。还有，传统的品牌经理一般都是集中力量来搞长期的、针对大众市场的大范围内的品牌建设，而当今的市场现实却要求企业制定并执行较短期的、针对当地市场的销售增长战略。影响品牌管理工作的第二大势力是零售商力量的持续增长，目前，规模更大、实力更强、信息顺畅的零售商们正要求供应商提供更多的促销计划来交换稀有的货架空间，促销费用的增多也减少了品牌经理的基本营销手段。 

　　上述变化及其它一些变化因素极大地冲击并改变着企业的营销方式，并促使营销人员开始重新考虑曾运用多年且表现不错的品牌管理制度。尽管品牌经理不可能很快绝迹，但是，许多企业正在探索将品牌管理职能与销售职能结合起来并设立“品牌销售经理”这一职位，由这些经理开展相关工作并制定更符合当地实际情况的品牌战略。另一种方法是宝洁公司、高露洁、卡夫、纳贝斯克等企业采用的“产品品类管理制度”，这一制度下，品牌经理向品类经理负责，而品类经理则对整个产品线负总责。还有一些企业组合了品类管理和另一种概念：品牌小组或种类小组。例如，纳贝斯克公司没有任命几个饼干品牌经理，而是采用了三个饼干品类管理小组，分别负责成人浓味饼干、营养饼干和儿童饼干。每个品类小组由一个品类经理领导（包括几个营销人员、品牌经理、一个销售计划经理和一个市场营销信息专家），该小组负责品牌战略、广告和销售促进等工作，此外，每个小组还包括财务、研发、制造、管理、销售部门的专家。因此，品类经理完全像个小商人，负有整个产品种类的完全责任，有一个完整的人员编制来帮助他们计划和实施种类营销战略。 

　　4、未来的伙伴关系管理 

　　在新经济时代，成功的企业往往是那些善于与价值链成员进行合作的企业，这些合作伙伴构成了企业的合作网络。许多跨国公司已经从合作网络中尝到了甜头。按照美国一部著名著作——《企业经理人E化手册》(Executive’s Guide to E-Business)一书作者的看法，这种合作网络包括以下六种形式的合作伙伴： 

　　·战略伙伴。战略伙伴为企业提供了外包的业务流程，如许多超市与自己的战略伙伴——专业厂商签约，以OEM的方式通过合作来开发出私有品牌的产品。 

　　·非战略伙伴。非战略伙伴可以起到为企业提供日常行政和其他非核心业务的功能，包括会计、财务、人力资源、间接采购和差旅事宜等。 

　　·增值供应商。增值供应商可针对特定顾客的需求提供定制化的零件或半成品，企业的增值供应商往往在一开始便针对设计和发展的需求为企业提供咨询服务，IBM是典型的增值供应商。 

　　·普通供应商。普通供应商为企业提供基本的元件和半成品。 

　　·网络运营伙伴。网络运营伙伴能为企业提供安全、快捷的服务，可以有效地联结合作网络中的各相关企业；它们提供可用于整合合作伙伴的标准和界面，从而强化了企业的能力；它们能提供企业所需的网络硬件，为授权使用者安排安全的网络连线，负责持续推动信息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供能联结网络合作伙伴的整合模型。 

　　·应用服务供应商。应用服务供应商为那些来自中央数据中心的顾客提供并管理套装的应用软件。 

　　企业应该发展一些值得信赖的业务伙伴，在进行重大决策时，这些业务伙伴可为自己提供一些建议和思路。思科是个不错的例子，思科通过以网络为基础的管理系统与业务伙伴进行合作：借助于“分工合作”(Co-specialization)的方式，思科首先把原本互不相关的资源、技术和知识进行了整合；之后，思科把重心放到了少数核心技术和活动上，而把制造和其他业务功能留给了其业务伙伴。思科的经验还表明：合作网络应以信息分享、高度合作及互相信赖等合作关系为基础。 

　　建立了伙伴关系的企业必须认清一点，和谐性也许不是彼此追求的最重要的目标，偶尔的冲突反而可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。随着合作关系日益密切，业务伙伴们也会更加依赖彼此之间信息的互通，这种相互依赖导致了竞争环境的重大转变——从以制造商为基础的竞争转变成以合作网络为基础的竞争，这种转变随后又会迫使其他公司开始巩固与其合作伙伴的关系，以维系竞争力。 

　　处于领导地位的企业常常在合作网络上有极为创新的做法，戴尔和宝洁便是两个典型的例子。戴尔采取的是迅速回应顾客订单并迅速交货的策略，它依赖供应商来组装电脑，供应商能准时把零部件交给戴尔电脑。“我们已为大客户拟定了快捷的运输计划——在收到订单的48小时内，我们就可以把电脑送到顾客手中。”老板戴尔如是说。实际上，各种信息通过合作网络自由传递是戴尔的策略核心。宝洁则在供应链管理上已经达到炉火纯青的境界，该公司与供应商合作开发出的业务计划和营运方法可以使整个供应链减少不必要的工作。宝洁公司估计，由于整个价值链的效率在提高，宝洁每年在零售环节省下的费用高达数千万元。 

　　原载：《新营销》2005年第3期