事实上，今天媒体上多数的营销知识正是这些门道各异的顾问之见，而非决策之见。中国企业的营销决策者往往就是企业的最高领导人或者核心营运管理者。在我个人的经验中，大多数本土客户中，往往总裁级别的人是营销决策的最后做出者与核心推动者。这些起于一线市场的领导者往往具有超然的敏锐、果敢的魄力、精细的洞察和丰富的实际经验。 

　　在中国，许多情况下，顾问与决策者没有共同的工作背景、没有经常而深入的沟通，两者在工作互动过程中普遍存在不信任和偏见，造成两者的意见往往存在距离，而这种距离主要是由各自意见依据基础的区别而造成的。了解这种差别不仅有助于准确界定营销顾问与营销决策者的角色作用，也有助于企业的实际营销运作人员运用各个渠道的信息资源。 

　　区别一：事实驱动与愿景驱动 

　　专业顾问：强调的消费者信息、最佳实践经验或者竞争情报，在很大程度都是从不同侧面收集来的事实。抛开所收集的这些事实信息的健全性不说，绝大部分的这类信息往往反映的是市场构成中的某些历史线索，因而具有一定的自然滞后性。 

　　企业决策者：他的营销视角则更多地包含了他或者他们突破现有市场格局的信念与胆魄，较少考虑实现目标的现实制约性。宗庆后在娃哈哈、张海在健力宝的营销操作就具有明显的这种特性。在中国这样的成长性良好的市场上，许多企业的领导人普遍拥有在愿景驱动下的成功实践，在一定程度上，事实驱动的营销判断在他们的眼里似乎过于保守了。 

　　但由于愿景中具有相当程度的不确定性，且往往仅为少数企业领导人所持有，如果作为一种长期和经常的行为模式往往很难做到。而顾问对市场事实的分析更能让一般企业成员了解状况，并且成为对营销队伍进行理性化动员的良好基础。 

　　因此，对企业领导来说，虽然愿景驱动下的营销计划更加激动人心，但在事实基础上适度结合愿景目标而采取的折中策略，也许可以减少企业在营销过程中的滞后思维和危机因素，同时加强营销目标的务实性和对于营销结果的可控制性。 

　　区别二：资料为据与直觉为据 

　　专业顾问：细致地收集与分析所接触到的市场信息，然后以一定的模型将其系统地组织起来，以某种常人不常用的方式显示出资料的特殊价值，来说服企业管理者接受其所做的判断。 

　　企业决策者：作为企业决策者，许多具有学习精神的企业管理者接受甚至崇拜自己只有一知半解的专业模型及其运算结果，但也仍有不少企业管理者尤其最高管理层更信赖自己的直觉。 

　　我们知道，今天大多数本土品牌的崛起并没有多少系统的市场研究根基，不少的直觉基于企业管理者在特殊市场实践中积累的、以常规训练不能表述出来的诊断问题的能力；不少直觉性判断基于他们与市场间不少一线人员的对话聊天、观察与省思，而这类获得资料的方法通常不在一般顾问的工作方式所能容纳的范围内。 

　　但是直觉往往稍纵即逝，而且不同情形下直觉有很大差异，对直觉人们也往往难以转述、分析与梳理。 

　　如果今天人们把企业决策者的直觉能够持续记录下来，与系统的事实资料相互对比，不难发现其中既有相互印证、相互补充的地方，又有相互挑战、相互冲突的地方。如果决策者能创造一种机制把这种一致或冲突清晰地呈现，相信对营销决策的省思将不无裨益。 

　　区别三：消费者取向与专业技术取向 

　　专业顾问：主张营销行动应以消费者为取向，他们会争辩说，即使个别消费者的见识是有限而肤浅的，使用专业定性方法探知的消费者洞察和使用定量研究方法揭示的“消费者大数定律”还是相当可靠的。P&G、摩托罗拉等都是受惠于消费者洞察的杰出企业。 

　　但是一些企业决策者认为，产品技术的发展完全可能超越消费者现有的想象力，作为外行的消费者并不能准确地对创新产品表达意见。在营销研究史上，有像施乐复印机的例子，它最初被调查中的多数用户拒绝，但结果因决策者的大胆推进而获成功；也有像可口可乐新包装的例子，它在测试时被消费者普遍接受，但在实际市场表现中并不理想。 

　　营销顾问界中也存在一种“点人头式”的多数顾客取向思维。实际上按照社会影响链的原理，多数顾客在很大程度上受到少数富有影响力的顾客的带领驱动，在中国这样一个转型社会中，“低端僭越高端”（如打工妹群体中的高档化妆品购买行为）或“高端保有低端”（如新富们的一些太太群体的日常消费品购买行为）的行为模式是相当普遍的。这种带有“非常规”的驱动模式往往被顾问忽略，但恰恰与不少企业领导人所具备的“直觉”具有天然的吻合之处。 

　　事实上，也的确有消费者洞察难以触及或者不易清晰判定的领域，这包括了工艺设计中的某些流行要素、娱乐性产品中的创新成分、古董收藏市场上的猎奇心理、某些营销传播方式中的创意和高新技术探索中的突破性产品。 

　　这些领域使得研究需要更多地与行动结合，在这种环境下，顾问与决策者需要在同一背景中共同进行实效性的研究。 

　　区别四：外部作用与内部作用 

　　外部顾问们理直气壮地认为，作为外部专业人士，他们超越公司政治关系，立场更独立，不受过去的经验束缚，拥有许多案例诊断、对策经验与专用工具。 

但在不少企业决策者看来，他们是一些“陌生人”和“站着说话不腰疼的人”，缺少按照企业决策者的工作进程安排工作的配合度。这种异己感直接导致企业决策者对这些陌生人的工作成果感到怀疑。更何况对不少中国企业来说，在自己的成长史上他们很少得益于顾问公司的重大帮助，也缺少在这方面投入资源的习惯。相反，这些领导人更乐意在企业内部设立功能性的部门及募集有一定专业能力的人员，让他们在内部完成这样的工作（典型的像奥克斯这样的公司）。公平地说，不少企业的内部机构做出了很好的业绩。 

　　但内部机构最大的强项也正是最大的弱点，在企业领导人对内部机构获得掌控感的同时，这些机构也有迎合本企业领导人的自然趋向，而且由于不在专业领域中竞争性生存，内部人员的专业技能进化是缓慢的。作为一种协调，作为战略伙伴的外部顾问机构应该积极帮助企业内部机构的能力建设与提升，并形成必要的分工。 

　　从美国宝洁到北汽福田这一类企业中，功能健全的内部机构与专业独到的顾问机构的配合，既使内部机构稳定地发挥了作用，也使得经过遴选的外部顾问机构成为有亲近感的“伙伴机构”，从而更容易为企业领导人所借助。 

　　瑞士国际管理开发研究院的PETER.LORANGE教授曾说道：“营销研究咨询必须调整自己的逻辑，从一种狭窄的专业服务，变成能站在企业决策需要的角度、具有思考广度的服务者，从而缩短自己的工作与决策者需要的距离”。这意味着要重新定义“事实”的概念，认识到实践者的直觉并非是完全没有事实根据的冲动；这意味着需要更为整合地寻求多视角映照下的解决方案，例如将用户体验、企业技术质量检验、品牌资产评估的结果整合对照，从而解读到企业竞争力的真正所在；这意味着在解决方案的提供方面，纯粹基于事实的策略建议应和企业领导人直觉形成的判定相互对照，形成更有兼顾性的策略设计。正如好的公共管理决策是一种建设性的社会妥协一样，一个好的营销决策也应具有在多方意见基础上的建议性妥协的特点。