1.三四级市场的机遇及其挑战 

　　由于当前我国农民收入接近家用电器普及化要求的收入价格水平，中国的三四级市场在不久的将来将成为中国家用电器主要市场。在浙江、江苏、广东等发达地区，许多地区的主流消费群体已经由城市市民转变为周边郊县和农村居民，中小经销商进入三四级市场将取得长足的发展。 

　　2004年全国空调市场尤其华东、华南、华北等发达城市地区市场增量不大，但其周边地区市场却呈现少有的旺销势头。来自科龙的消息称，公司定位低端且主攻三四级市场的康拜恩空调销售一片大好，对扩张科龙空调整体市场份额贡献不小。而海尔、美的、奥克斯等厂家在农村的供应量也比去年增加一倍有余。2005年空调市场扩容将主要靠三四级市场以及县乡镇一级农村市场的拉动，各品牌间的竞争也将在此力拼。 

　　以手机为例，县级市场蕴藏着巨大的潜在购买力，必将是下一步市场争夺的焦点。全国有近2000个县城，人数约占全国人口总数的66%，但手机的普及率还不到5%。目前，县级以下市场手机销售比重约占国内市场的25%。随着城镇居民生活水平的进一步提高，未来两年县级以下市场的手机占有率将突破50%。 

　　三四级市场由于竞争相对不激烈，所以毛利率一般相对较高，联想“圆梦”系列产品平均价格只有2999元，但毛利率却与联想其他系列的家用PC持平。 

　　(1).三四级市场的机遇 

　　整体容量大：由于三四级市场整体收入水平提升，这个市场的购买力也随之水涨船高，在家用电器行业，未来销售增量将主要来自三四级市场，在其他相关行业，例如手机、家用电脑等行业，三四级市场的销量在总体销售增量里的比重也会越来越高。 

　　竞争相对较弱：由于三四级市场正处于待开发状态，真正进入到三四级市场的知名企业并不多，所以竞争相对较弱 

　　毛利率较高：由于竞争弱，所以产品毛利率比一二级市场要高；虽然单个产品的物流成本较高，但是只要销量不要太小，同时尽量减少小批量配送，那么，整体的毛利率还是普遍高于一二级市场。 

　　(2).三四级市场的挑战 

　　在看到机遇的同时，我们也要看到开发三四级市场的挑战，正是这些挑战的存在，很多企业对于是否立即进入三四级市场还有很多顾虑，而某些条件成熟的二线企业正是因为有这些挑战，才把三四级市场看作是发展自己的打好机遇。三四级市场的挑战主要有： 

　　县、乡镇分布广，单个市场容量小。这个特性造成开发单个市场的成本很高，很费力，而得到的收获非常有限。因此提出的一个课题是，开发三四级市场，一定要联片开发，一下子开发一个省内的大多数相邻县市，形成相对规模，才能摊薄成本，实现盈利。联想为“圆梦”设置的目标是2004年销量80万到100万台。如果“圆梦”系列的出货量果真能够达到预期目标，联想的销售额也将上升20%左右。同时，在开发三四级市场时，必须摸索其特有的规律，不能照搬一二级市场的开发经验。 

　　受购买力限制，三四级市场的主流产品主要是一些二线品牌、中低端产品。对于一线品牌来说，进入三四级市场时机是否成熟、如何推出相匹配的产品是一个大的考验。 

　　此外，三四级市场的物流配送困难，物流成本高；售后服务也因为单个市场太小而难以达到一二级市场的水准，而要达到一二级市场的售后服务水准，则成本过于高昂。 

　　未来几年内，三四级市场最大的商业机会应该是以家用电器、手机、电脑、化妆品、保健品为代表的，单价在4000元以内的家电和消费类产品。 

　　2.调整销售组织机构 

　　要想开发三四级市场，厂家必须首先做好自己企业内部组织结构的调整，调整的方向是增加区域销售管理组织，减小每个区域销售组织的管理范围，使这些销售组织有能力、有精力直接在三四级市场发展客户、开拓市场；同时，还需要增加对区域销售组织的授权，使组织更加扁平，提高市场反应速度。很多企业为了开发三四级市场的“微渠道”，纷纷调整自己的组织结构。 

　　联想将7 大区拆分成18个区，使区域机构成为联想支持渠道、开发客户的有力支撑。以前联想的地方机构和渠道交流不够。因为他们主要在中心城市活动。在18个区下，联想划出了110个区域网格，如果联想的工作果真能够做到这样细致，那么其对市场的开发和掌控能力，以及对渠道的支持能力势必将会大大提高。经过变革之后，区域销售机构成为联想支持渠道、开发客户的有力支撑。而以前联想的地方机构和渠道交流不够，因为他们主要在中心城市活动，地市级渠道很少有机会见到联想的人。 

　　同方电脑2004年将继续实施“渠道为王”和“王牌渠道”政策，同时按照精耕细作的方针，把以前的六个大区细化为九个，加强清华同方电脑品牌向三四级城市的渗透力度。 

　　在05年度开始的组织调整中，美的将全国34个中心调整整合为43个中心，把全国原有的四大片区划分成华东、华南、北方、中南、西南五大片区。美的按照“激发活力，有序分权”的原则，逐步下移经营重心，成立五大销售公司，使各大公司独立核算，实体运作，各产品管理中心享有更多的自主权利，成为责权利充分匹配的战略经营单位，快速提升市场反应速度。 

　　伴随着组织机构的调整，还要同步改变考核方式。如果企业把开发三四级市场当作一个营销战略，而不是单纯地提高短期销量的战术行动，就要同时改变销售人员的考核方式。有些企业只是把三四级市场当作一二级的补充，而不是一个战略性的市场；业务人员也只是希望三四级市场的销量来弥补一二级市场业绩的不足，并没有打算真的去开发市场，他们很少到三四级市场去，也很少在三四级市场做促销，与经销商的沟通少，公司的资源很难下放到三四级市场，在这种情况下，三四级市场即使有潜力，也无法被挖掘出来。 

　　如果企业把开发三四级市场当作一个战略性市场行为，就必须改变业务人员的考核方式，明确提出三四级市场开发的任务和相应的考核指标，规定三四级业务量在总体销量中的比例以及逐步上升的速度要求。 

　　3.以三级市场作为切入点　　 

　　(1).开发三四级市场的顺序 

　　首先从三级市场切入，再通过三级市场的经销商去开发四级市场。开发三四级市场不是一场“运动”，而是水到渠成的战略转移。不能一窝蜂，而应该本着“哪些县条件成熟，就先开发哪些县”的原则，对于还不成熟的县，可以暂缓开发，或者以较小的力度开发，把资源集中到条件成熟的县。那么应该先从哪些县开始呢？ 

　　厂家应该根据一二级市场经销商的货物流向来判断县级市场的现有销量，根据销量对一个销售区域（例如一个省）内的县进行分级，然后选择销量大的县作为第一批主攻市场。然后再依次开发其他各县。 

　　如果厂家缺乏细致的销售数据，无法分辨出哪些县销量大、哪些县销量小，怎么办呢？ 

　　这时，厂家有两种做法，第一种做法是直接到县里，通过拜访终端，了解销售情况，再根据当地收入、人口等数据，对其市场容量做出判断，然后筛选出第一批主攻县。第二种做法就是“放弃”，既然无法采用直接或间接的方法分辨市场大小，说明厂家在销售管理方面还处于较低水平，这时，也许应该把注意力集中在一二级市场，提高销售管理水平，提高销售效率，通过挖掘一二级市场潜力来提高销量，三四级市场可以暂时交给一二级市场的经销商来做。 

　　(2).厂家如何进入三级市场 

　　在组织机构更加扁平化以及充分授权之后，厂家基本完成了“上层建筑”的准备，下面的问题是如何进入三四级市场，这时至少有三种选择。　

　　第一种选择：由二级市场的经销商发展县级经销商。 

　　第二种选择：由厂家直接发展县级经销商，厂家直接给县级经销商发货。这种做法才是真正意义上开发三四级市场。 

　　第三种选择：厂家直接在县级建立自己的售点或销售办事处。这种做法最彻底，但真正完全采取这种做法的企业很少，只有早期的三株公司曾经这么做过，后来，一些销量大的企业也曾经在局部地区这么做过，例如汇仁集团。这种做法要求产品必须是消费类产品、销量大、利润高。 

　　在上述三种选择中，第二种选择最为普遍。在具体执行中，有些企业由主管几个地级市的分公司负责开发、管理县级经销商，县级以下的乡镇市场，普遍都是由县级经销商去开发，厂家给予协助、指导和监管。在销售管理方面，最多是三层：厂家的大区（负责一个省或几个省），到地级市场的分公司（负责一个地级市或几个地级市），最后到县级经销商。在物流方面，可能是两层，也可能是三层。厂家一般会设立几个物流仓库，一个物流仓库负责1个或几个大区的物流，如果由物流仓库直接发货到县级经销商，就是两层；如果在地级市的分公司再设立一个小型的周转库，由周转库给县级经销商发货，就是三层。到底是两层还是三层，要看运输时间、产品销量和铺货的频率而定。 

　　康佳在2004年推动“千县千店”计划，基本采取了第二种选择方案。康佳与直接与县级经销商建立关系，合作建立售点，售点的所有权属于经销商，但是康佳投入3－4万元，帮助售点按照统一形象装修，冠名为康佳专营店，依照大小分为三类，面积从30平方米至80平方米不等，专营店保证60%以上的产品为康佳品牌的手机。在铺货方面，康佳采取了一种“混合”做法，部分县级专营店由康佳直接铺货，部分县级专营店由地市级的经销商铺货。后一种情况下，这些专营店实质上是地市级的经销商的“下线”，但是康佳通过专营店的合作协议对这些县级经销商保持了一定的控制力。 

　　4.渠道结构和经销商管理模式 

　　某些行业，例如PC行业，把代理商分为几种：有家用电脑代理和商用电脑代理；商用电脑中，又分为：行业经销商、增值服务经销商等多种类型，这些经销商主要在自己的区域市场、行业市场或业务类型范围内做经销，以行业经销商为例，有的偏重教育行业，有的偏重在电信、银行等行业。厂家这么做的目的是希望经销商在自己熟悉的范围内深耕，而不是浅尝则止，厂家通过发展各种类型经销商，把整个市场做透。但是当PC企业在开发三四级市场时，就不宜采用上述做法。最主要原因在于三四级市场的规模有限，在一个县级市场，任何一个行业都没有大到可以长期养一个经销商的程度。也就是说，在一二级市场，经销商可以专业化，厂家设计多种渠道，在每种类型渠道中发展一些经销商，每个经销商在自己特定的渠道内部发展业务；而在三四级市场，厂家不宜按照渠道特点划分渠道，而应发展综合性的经销商，使这些经销商负责整个县级市场。联想等企业在发展三四级市场的经销商时，采用金牌代理、银牌代理的综合分级方式，取消了专业经销商模式，就是因为这个原因。 

　　(1).开发县级核心经销商 

　　三四级市场的特点是广大而分散。除了极个别企业之外，绝大多数厂家不可能、也没必要在三四级市场上建立自己的分公司或者办事处，厂家不可避免地要依靠当地的经销商，由于县级市场容量有限，所以县级经销商的数量以1－3家比较合适，不宜再多。如果厂家发展的经销商数量超过一个，应该从中选择或培养出一个核心经销商。 

　　县级经销商的特点是：第一，实力弱。由于业务量有限，所以还没有机会成长。第二，忠诚度较低。越是实力弱的企业，越是关注眼前利益，所以，他们很容易被眼前利益所左右，什么产品赚钱就做哪个，哪个厂家政策好，就跟哪个厂家。第三，不愿意多备货。这也是实力弱的体现之一，为了避免风险，所以不愿意备足货，当这些经销商要在全县范围内做批发时，就会因此而错过市场机会，同时还会加大了厂家的库存和运输压力。第四，不遵守厂家销售纪律，不配合促销活动，经常出现克扣店员奖励和终端礼品的的现象，导致促销活动起不到应有的效果。第五，追求单个产品利润最大化，终端标价过高。由于县级销量总体较小，而同类产品竞争相对较弱，所以县级经销商倾向于高定价。 

　　由于县级经销商存在上述问题，而优秀的经销商需要一个“大浪淘沙”的过程，厂家必须努力培养出核心经销商，这个核心经销商能够得到厂家更多的支持和激励，同时也承担起较多的责任和义务，厂家通过与这个核心经销商的合作，加强对当地市场的监管，以避免出现上述种种弊端。县级的核心经销商不仅是厂家在县级的销售基地，也将为厂家承担起开发四级市场的任务。所以厂家与核心经销商之间的紧密合作十分必要。 

　　(2).县级核心经销商的作用 

　　县级核心经销商作为所在县内三四级市场的关键节点，对于厂家开发市场有重要的作用。县级核心经销商主要发挥以下几个作用：销售辐射基地、本地配送中心、本地服务中心的作用。 

　　作为向乡镇市场辐射的基地，这是核心经销商的基本功能。厂家可以和核心经销商合作开发三级市场，但是四级市场势必要依靠核心经销商去开发。 

　　配送中心的作用。现在多数第三方物流还不能有效深入到乡镇，绝大多数厂家更不可能靠自己来做乡镇的配送，县级核心经销商不可避免地要发挥本县配送中心的作用。不仅要向乡镇配送，而且在县城内，当有多家销售终端或经销商时，核心经销商也要发挥配送的作用。经销商成为当地的配送中心对厂家和经销商双方都有利。厂家可以降低物流成本，经销商可以获得配送利益、更优惠的激励政策，同时还能与厂家建立起排他性的紧密合作关系。 

　　服务中心的作用。核心经销商可以承担起送货（例如家用电脑）、安装调试（例如电脑、空调）、退换货（最终客户退换货或者售点退换货）、产品简单的维护维修、售前咨询等作用。这既可以减少厂家的成本，又可以增将该经销商的能力、改善盈利水平。 

　　(3).厂家与县级核心经销商关系 

　　县的规模比地级市小了很多，在一个县内，合适的潜在经销商数量较少，厂家挑选的余地小；另一方面，经销商由于实力弱，也非常希望能够得到有实力的厂家的青睐，以小事大，获得超常发展。按说双方都有合作的意愿，但是实际上往往好事多磨。造成厂商逐渐不能良好合作的原因有以下几个： 

　　第一，缺乏沟通。厂家在开发市场时不听取经销商意见，片面决定广告、促销内容，效果不好，资源也浪费了，经销商一方面觉得没有得到尊重，另一方面又确实没有从厂家的市场活动中得到实现销量；厂家这边，经常觉得经销商不能遵守自己的销售政策而对经销商不满。双方没有就如何就当地的特色进行充分沟通，没有达成共识，导致行为上互相脱节，最终破坏了合作关系。 

　　第二，短期利益。无论是厂家还是经销商都可能因为追求短期利益而给对方造成损失，这就对双方进一步发展关系造成障碍。 

　　第三，实力和期望之间的落差。县级经销商实力较弱，一般不愿意多备库存，而厂家也不愿意频繁送货，双方在这里存在利益分歧。只有当双方建立互信，致力于长期合作，才能把这种分歧转化为机遇。 

　　正如前面所言，厂商之间的良好合作关系对厂家的意义重大，而厂商之间，厂家实力远远优越于经销商，所以，只有厂家采取正确措施，才能从根本上建立良好厂商关系。厂家可以采取以下具体做法。 

　　l 更多的渠道利益驱动 

　　利润是每个企业最关注的问题，厂家应该给经销商更多的利润空间，才能使经销商有更大的动力，也才能为市场带来更大的冲击。 

　　l 更合理的经销商数量 

　　厂家在区域市场都会寻找有潜力的经销商，这些经销商无一例外地都拥有自己的自己客户资源。在渠道政策上，厂家应当寻找有实力、有诚意并且地理位置合理的经销商，不在多而在精，应当采取一定控制手段防止经销商之间发生恶性竞价。 

　　v 管理水平的传播 

　　三四级市场的经销商通常要面对这样一个难题：企业经过从两三个人到几十人的迅速扩充，管理方面的漏洞也逐渐产生，希望有经验的厂家能在管理方面多给予帮助和支持。 

　　v 传授技术，提高服务能力 

　　在技术密集型行业，例如PC行业，经销商单纯靠硬件销售很难生存，因此必须早日完成从单一的产品销售到整体方案提供的转变，增加更多的技术含量。 

　　v 加强厂家业务人员管理 

　　除此之外，厂家还应在以下几个方面提高自己的工作，很多三四级市场的业务人员在工作中为了实现自己的销售目标而不执行公司销售政策，在进行渠道的选择和调整时，不考虑后果，只要能多销售，怎么都行，没有长远打算，不顾及渠道伤害和长远利益，造成渠道过于不稳定。所以厂家要逐步加强对三四级市场的业务人员的管理和支持，考核指标应该更加科学，多增加过程考核指标。 

　　5.渠道价格政策和激励政策 

　　按照销量来说，一个县级市场的销量肯定小于地级市场的销量。如果按照销量大小来制定渠道价格政策和激励政策，县级经销商进货价格肯定要高于地级经销商的进货价格，而激励力度也小于地级经销商。但是在这种条件下，县级经销商可能会直接从地级经销商处进货，而地级经销商为了得到更多的返利，可能会以更低的价格给县级经销商供货。这样一来，厂家既无法有序地开发县级市场，又可能会遭受混乱市场价格的冲击。 

　　此外，由于县级市场的销量较小，经销商更需要一个较高的毛利，否则经销商也很难成长，更不可能帮助厂家去开发四级市场。 

　　所以，比较好的做法是给予县级经销商同等的渠道进货价格和更好的激励政策。只有这样才能在县级建立真正的经销商网络，同时不会使二级市场的货冲击三级市场。 

　　但是在这种情况下，又有可能发生三级市场的货反窜到二级市场。例如，二级城市必须完成200万的销量才能得到奖励，而三四级城市则只需要完成100万就可以得到相同奖励，二级城市的经销商就可能与三四级市场经销商合谋，从后者那里提货；或者，多个三级市场经销商向二级市场经销商竞相低价推销，导致货物以更低价格回流到二级市场。这两种现象就是所谓的“货物回流”。通过“货物回流”，三四级市场经销商的销量上去了，可以得到较多的“返利”，二级城市的经销商也拿到了更低的价格，实现了“双赢”的目的。唯一倒霉的是厂家，该付和不该付的成本都付出了，结果三四级市场并没有真正打开，渠道价格还被搞乱了。所以，当采取这种价格政策和激励政策时，必须同步加强反窜货的管理。一般来说，当一个企业要开发三四级市场时，往往已经在一二级市场积累了很多销售管理经验，对于如何反窜货也应该摸索出了一套办法，所以，货物回流并不会对厂家开发三四级市场造成很大障碍。 

　　6.策略探讨 

　　(1).品牌和产品组合策略 

　　我国多数企业是单品牌企业，他们要开发三四级市场，在品牌方面肯定要使用原有品牌，所以需要做的策略选择集中在产品方面，即：向三四级市场推出什么样的产品？ 

　　几乎所有的企业都做了相同的选择：向三四级市场推出低价格的低端产品。例如惠普向三四级市场推出低端打印机，联想推出2999元的“圆梦”电脑，这里蕴含着一种必然性，因为三四级市场的明显特点是购买力低于一二级市场。但是推出低端产品决不是价格战，也不一定会损害品牌，这些低端产品是专门为满足三四级市场这个特点细分市场客户需求而设计的产品，有很好的性价比。 

　　多品牌企业则还需要考虑向三四级市场推出哪个品牌？有明显品牌定位的企业，一般拥有定位于不同市场的品牌，低端市场有低端品牌，这些低端品牌就成为企业开发三四级市场的先锋。例如，科龙公司的冰箱产品拥有三个品牌：科龙、容声和康拜恩，分别定位于高端、中高端和低端市场，科龙和容声两个品牌由来已久，康拜恩则是专门为开发三四级市场而诞生的，目的就是为了防止低端、低价格产品销售模糊科龙和容声的品牌定位和品牌美誉度。 

　　(2).一线名牌和二线品牌的三四级市场策略 

　　从购买力角度看，三四级市场是典型的低端市场，而低端市场的特征是：对价格的敏感远远超过对品牌的敏感。这种特点为低价格产品和弱势品牌企业提供了发展机会。 

　　娃哈哈的非常可乐从一开始就是立足农村市场，当非常可乐的市场份额与“两乐”接近的时候，其主要销售来源仍然在三四级市场为重心的农村市场。象可口可乐这样的一线品牌要想进入三四级市场有很多困难，第一个困难，可口可乐是单品牌，没有专门的低端产品，所以没有专门面对三四级市场的产品；惠普打印机的情况就好一些，惠普虽然也是单品牌，但是惠普有低端打印机；第二，可口可乐不可能为了农村市场而改变可口可乐的定价，也不可能同样的可乐，一二级市场一个价格，三四级市场另一个价格。由于这两个缺点，可口可乐没有合适的产品和配套的定价措施来开发三四级市场，所以可口可乐在三四级市场的渠道也就一直没有建立起来，从而给娃哈哈这样的竞争对手留出了一个空间。 

　　作为一个规律性现象：一般都是二线品牌首先重视开发三四级市场。这个道理很明显，因为一线品牌把主要精力放在一二级市场，竞争优势较大；很多二线品牌，在一二级市场的竞争中，总是输给一线品牌，这逼迫他们另辟蹊径，寻找竞争机会较多发展空间。三四级市场常常被大型企业看作“鸡肋”，但是对二线品牌来说，倒不失为一个机会，很多二线品牌把资源重点配置到二三级市场，甚至三四级市场。正如前面讲到的，虽然三四级市场的开发有一定难度，但是也有一个好处，就是竞争不太强，毛利比较高。广阔空间，正是二线品牌一展身手的地方。 

　　(3).三四级市场的市场推广 

　　正如前面所提到的，三四级市场与一二级市场的差别很大，这就直接导致三四级市场的市场推广具有一些独特的地方。一二级市场媒体发达，消费者对品牌比较关注，媒体广告成为塑造品牌的必要选择，因为，消费者一般不愿去购买自己没听说过的品牌。一二级市场较大的销量也能够支付得起昂贵的广告费用。在三四级市场则不然，单个县级市场的销量有限，消费者对品牌的关注程度又远远小于一二级市场。所以，在三四级市场的市场推广就具有了几个独特的地方。 

　　第一，应该适当借用该三四级市场所属的一二级市场的广告辐射。 

　　由于电视的普及，厂家在一二级市场做的电视广告，三四级市场也能收看到，所以，如果厂家已经在一二级市场做了很多电视广告，就不一定也在三四级市场做电视广告，即使做，也应该少做。 

　　第二，以渠道推广为主。 

　　在三四级市场，消费者对品牌关注度低，但是比较相信终端的推荐，基本上是经销商和终端主推什么品牌，消费者就买什么品牌，企业可以加大对三四级市场经销商的激励政策，促使他们权力推广本企业产品，这比做广告省钱，效果还更好。例如，科龙公司在三四级市场销售康拜恩冰箱，充分利用了这个特点，在渠道价格上，给经销商留出了远远大于其它竞争品牌的空间，在没有广告投入支持的情况下，只凭借准确的市场定位，1个月内就建立了知名度，不到半年的时间，就迅速成长为业内的知名品牌。 

　　在销售场所方面，只要可能，一定要占领县级市场的主要大型商店，良好的售点，是产品变相的广告，很多来自四级市场的消费者对于大商店里的产品给予了很高的信任。 

　　第三，多做一些户外广告。 

　　县城规模较小，即使在华东经济富裕的县城，一般也只有一个商业中心，2－3条主要商业街，街上很少有户外广告。所以在县城做路牌、灯箱之类的户外广告，比在一级市场做户外广告成本低得多，也容易得多。县城里大幅户外平面广告牌，一年的费用仅仅是二级城市里相同面积广告牌费用的十分之一甚至更少，却能让整个县城的人都看到，不失为一个明智选择。 

　　第四，根据产品特点，采取一些针对性的推广方式。 

　　除了上述几个做法之外，企业还应该和当地的渠道商共同合作来做一些有针对性的市场活动。例如惠普公司为了开辟打印机的三四级市场，尝试开展了一些新颖的售前咨询活动：如在江苏的昆山、无锡等地，开展的“中小企业研讨会”，邀请当地（包括县级市场）中小企业的代表人员参加，在现场了解惠普打印与成像产品的性能和使用；在一些企业、工厂密集，而又离IT产品专卖场较远的城市，特设了“大篷车”计划，产品展览车去定期巡展，由惠普的专业技术人员根据用户的应用环境和实际需求，提出购买建议。这些体验式的售前咨询方式，取得了不错的成果。 

　　7.三四级市场的物流问题 

　　很多企业之所以对三四级市场望而生畏，原因在于物流困难。小批量提货、频繁配送、难以预测的退换货，给物流造成很大压力；如果要求经销商多备库存，则会给经销商或厂家带来很大财务负担，经营风险也提高了。所以，即使三四级市场毛利较高，有时也无法抵消更加高昂的物流成本。 

　　如何有效解决物流成本过于高昂的问题，是每一个试图进入三四级市场的企业必须面对的问题。总结国内企业的实践经验，大约有以下8个方法来解决物流问题。 

　　第一个方法是采取“按需定制”，即客户先下订单，再由经销商从厂家进货销售。这种做法适用于采购金额较大、且对交货期比较宽松的采购。例如，商业用户批量购买电脑、打印机、服务器、大量家具等，或者个人购买摩托车、笔记本电脑等单价较高商品。 

　　第二个方法是推出一款或几款产品，而不是推出多款、全系列产品。无论是惠普推出打印机、联想推出电脑，还是康佳推出彩电，都是只有几个种类产品，甚至只有一种产品，这些企业有很多种类的产品，甚至包括从低端到高端的全系列产品，那为什么只在三四级市场销售几款产品呢？原因之一是：产品种类少了，库存量相应也小，渠道压货也少，对厂家和经销商都是明智选择。 

　　第三个方法是以县级的核心代理或核心专卖店作为该县或邻近几个县的物流节点，其他代理商和零售店基本不存货或少量存货，而是在有了订单之后再直接从核心经销商进货。从这里可以看出三级市场的核心经销商的重要作用，他们发挥的这种承上启下的蓄水池作用，可以大幅减少物流成本。 

　　第四个方法，建设营销信息系统，调剂几个县或更大区域内的库存，减少渠道内的货物积压或结构性短缺。某些产品规格较多，例如皮鞋，这时就会出现这样的情况：甲县的库存中有大量A类皮鞋库存，B类、C类皮鞋却短缺；邻近的乙县却有很多B类皮鞋库存，但是缺乏A类皮鞋；丙县、丁县的库存和缺货情况又有所不同。这种市场结构性的差别会造成渠道中出现大量结构性库存，如果能够互相调剂，则库存就会大幅下降。某些产品有保值期要求，结构性库存差别还可能造成大量的废品，则成本就更高。这种问题不仅在三四级市场存在，在一二级市场也存在，但是由于单个县级市场销量小，而县级市场数量多，所以，一旦出现这种结构性积压，库存总量会非常大，严重性会超过一二级市场的同样情况。建立营销信息系统可以有效解决这个问题，通过及时了解各地库存和销售情况，在配送时避免盲目性，最大限度使渠道中的“货”流动起来，从而降低无效的压货。某些类型产品，例如药品、鞋类产品品质较多，则通过信息管理系统得到的收益也最明显。 

　　第五个方法，在产品设计方面，要更加简单、性能要稳定，减少产品出故障的机会。面向三四级市场的产品一定要“皮实”，不仅在制造工艺上要保证质量，尤其要在产品设计方面，采用成熟技术、使用简单的结构、省略一些可有可无的功能，可以有效提高产品的稳定性，降低产品因为多次运输、不规范使用而出现故障的几率，从而减少退换货、减少返修，减小对物流的压力。 

　　第六个方法，在制造质量方面，不能因产品是低端而降低对质量控制，最终加大售后维修的压力，在三四级市场的售后服务的成本会高于一二级市场。某些企业为三四级市场推出低价产品，就不注意生产质量，或者不顾一切地使用低成本的配件，造成产品质量问题，而频繁的返修抵消了产品的高毛利。此外，因为县级经销商一般缺乏维修能力，问题产品要返回到一二级城市去维修，对物流造成压力。所以，必须在源头采取措施，通过保证质量来减小物流和维修的成本。 

　　第七个方法，与第三方物流合作。现在很多专业物流企业已经能够把物流的末梢延伸到县级城市，在很多县建立了小型周转仓库。这些物流企业由于物流的规模大，所以物流成本比较低。厂家可以根据自己业务所覆盖的区域特点，选择与专业物流企业合作，由他们负责把货物配送到县级市场。产品的退换货也可以由他们负责运回到企业指定的区域市场中的某个中心城市，或者积少成多之后直接送回厂家总部。 

　　第八种方法，由县级经销商直接送货。这种方法适合于苏南、浙江等部分经济发达地区，这些地区人口稠密、村镇距离较近，消费能力强，所以在销售规模上能够承受送货的成本。苏南地区已经有很多经销商认识到了这个商机，他们直接派业务人员开车去送货，送货价格与村镇的小超市自己去市场采购的价格一致，这个经销商有十几个业务员，每人一部车，每人每天开车跑十家农村超市，每人能够回款4万元左右，业务量非常可观。 

　　上述8种方法，不一定适用于所有企业，企业可以根据自己企业的产品特点和业务状况而选择其中几种方法。 

　　原载：《销售与管理》2005年第3期　　　 

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