公司名称：福建省邵武市红津副食品批发部 

　　公司情况：业务人员5人，送货车8辆 

　　经营产品：雪津啤酒、宁夏红 

　　总经理：王参义 

　　成功心得：自信是成功的第一秘诀 

　　王经理1982年进入商海，最初从事烟草批发，1997年转行做糖酒。进入糖酒批发行业以后，王经理一直想寻找一个产品来作为自己的主打品牌。经过一年多的市场考察和酝酿，终于决定选择"雪津”啤酒来作为自己的代理品牌，并决定把它打造成自己众多代理品牌中的拳头产品。 

　　当时，"雪津”啤酒进退维艰，当地市场做了几年没有任何起色，渠道建设一片混乱，终端不能有效控制，最差的时候，低档"雪津”啤酒降到5～8元/箱都难以卖动，已经到了濒临死亡的境地。另外，"雪津”还面临着来自本地品牌———"惠泉”啤酒的强烈冲击，"惠泉”占据了当地低档啤酒市场80～90％的市场份额。在竞争如此激烈的市场，要突出重围，建立自己的一块"根据地”，其困难可想而知。 

　　重梳渠道　占领终端 

　　要打开市场，必须对渠道进行重新梳理。针对邵武地方保护主义相对严重的情况，"雪津”作为外来品牌不能强攻，只能智取。鉴于当地低档啤酒市场已被"惠泉”基本占领，王经理采取了差异化经营策略，以"雪津”的中档啤酒为主，高、低档啤酒为辅来打市场。 

　　王经理以酒店作为市场的突破口。首先，他选择了当地10家有影响力的酒店作为试点，开始进行免费品尝活动。不过，这次品尝活动没有直接在消费者里面进行，而是将对象选择为试点酒店的老板，"只有让他们先认可了才能顺利进入酒店”，通过各个酒店老板的"过招”，这些酒店老板终于承认"雪津”并不像想象的那么差，"雪津”堂而皇之地摆上了这些酒店的柜台。 

　　敲开了酒店的大门，关键是如何引导消费者，如何改变长久以来人们对"雪津”的不良印象。王经理给每家试点酒店5-10箱酒作为铺底，开始针对消费者的更大面积的免费品尝活动。除了在每个酒店配备1-2名促销员，向人们推荐"雪津”啤酒外，还搞了一个有奖销售活动，规定凡是一次消费3瓶以上"雪津”啤酒，都可以现场参加抽奖，其中一等奖雨伞、二等奖精美的水笔、三等奖为漂亮的打火机。虽然抽奖并不是什么新的促销方式，但是确实起到了非常重要的作用，因为喝3瓶啤酒针对酒店任何一个餐桌来说都是很平常的事情，所以几乎当时每桌都有抽奖，"雪津”显示出非常火爆的消费局面。 

　　为了配合"雪津”酒店的促销，王经理开始在当地电视台进行大力度的广告宣传。由于当地的媒体相对来说比较便宜，花很少的钱就能起到非常明显的效果，因此，"雪津”的广告在当地的媒体随时可见。除了电视广告以外，王经理还在酒店做了一些大的店招来做宣传。 

　　"雪津”清爽的口味加上高密度的广告宣传，使其很快获得了消费者的认可，并且吸引了更多的消费者。 

　　试点酒店的初步胜利，更加坚定了王经理的信心，于是开始大规模进入大大小小的酒楼、宾馆，经过几个月精心运作，"雪津”啤酒已经基本占领了当地的酒店和宾馆。 

　　正当"雪津”市场不断扩大的时候，厦门某报突然报道"惠泉”啤酒内含有杂质，邵武地级报纸迅速做了转载，这一突发事件对于"雪津”无疑是一个天赐良机，王经理带领他的一班人马迅速出击，一夜之间把市场扩大到了当地所有的商超和便利店。 

　　随着市内网络的基本建立，1999年初，王经理开始周边市县的开拓工作。根据乡镇的大小，每个乡镇选择1-3个点作为管理点，由他们负责本乡镇的其他零售点的铺货和管理工作。如今已在周边的15个乡镇建立了20多个管理点。这些乡镇虽然经济条件比不上市内，但也是一个不容忽视的市场，小的管理点，月销量一般在600-700箱左右；大的管理点，月销量能达到1000箱以上，每年在周边市场大约20-30万箱的销量。 

　　终端是理顺渠道的一个入口，王经理从终端入手，经过一系列的运作，迅速占领了当地的终端市场，为理顺渠道打下了良好基础。终端市场的扩大，也为"雪津”啤酒带来了销量的上涨，2004年达到了80多万箱，一个濒临死亡的品牌在王经理的精心运作之下，焕发了勃勃生机。 

　　两手管理　理顺二批 

　　刚开始运作市场的时候，王经理完全靠自己的力量，但随着市场的扩大，逐渐感到了力不从心，为了市场的持续、稳定发展，王经理逐步发展了32家二批经销商。 

　　二批商的加盟无疑给市场的持续发展提供了更大的帮助，但王经理深知，如果管理不善，一旦这些二批商羽翼丰满，就会扰乱市场。因此，王经理从一开始就用两只手加强了对二批经销商的管理。 

　　靠严格的制度管理 

　　首先，每个经销商都是以加盟的形式出现的。在加盟的时候，必须交纳2000元的押金。这些押金是为了对其市场的操作进行约束，如果在市场运作过程中，违反了规定，这些押金就会毫不犹豫地扣除。 

　　其次，在每个经销商加盟的时候，必须将自己负责的区域内酒店、宾馆、商超以及众多零售点、便利店的名称上报，公司统一登记造册。每个二批商只允许在自己的范围内活动，严格禁止窜货到其它的区域。例如， x酒店在A经销商的区域范围内，并且 A正在运作这家酒店，其它的经销商的货是禁止进入的，如果A经销商由于种种原因不再运作这家酒店了，并已完全退出的情况下，其它的经销商经公司批准、登记后方可进入。如果有人违反了规定，公司一经发现，第一次会提出警告，第二次就会停货，第三次就会加重处罚，甚至取消其经销资格。 

　　再次，每个加盟的经销商，只要经营了"雪津”某档次的啤酒，那么其它品牌同档次的啤酒是绝对不允许销售的。对于那些不属于同一档次，对"雪津”不形成竞争的品牌不做限制。 

　　靠利润和感情管理 

　　首先，所有的经销商之所以加盟，是看准了"雪津”在当地的市场和利润。王经理巧妙地利用利润来加强对二批商的管理。所有的二批商在进货的时候，每箱可以得到0.3元的返利，在经销过程中，王经理保证他们每箱可以再拿到1.5元的返利，其中，1元作为月返利可以在当月拿到，剩下的0.5元作为年终返利。这样，每一箱"雪津”二批商就可以拿到1.8元的返利。其利润是相当诱人的，所以，为了保障自己的利润，很少有人愿意铤而走险。 

　　其次，王经理对所有的二批商都没有任务限制，只要求他们尽力去做市场就可以了。这样一来，二批没有了任务的压力，又有可观的利润，只要努力就会有高的回报，所以，所有的二批都将心思放在了如何去尽力做市场上，从而避免为完成任务而采取非正常手段的现象。 

　　另外，在对经销商的管理中，加强沟通与交流非常重要。王经理在这方面做了大量的感情投入。这些年来，在企业内部形成了一条不成文的规定，每隔十天半月王经理都要和自己下游的经销商聚一聚。每年 "五一”和"十一”期间还组织他们到海南、北京等地去旅游，当然消遣不是主要目的，而是为双方提供一个市场信息和经验交流的平台。通过交流，彼此加强了了解，增进彼此之间的感情，也为将来更好的合作打下了基础。　

　　二批是流通渠道的重要组成部分，也是王经理渠道重梳的重要内容，通过对二批商的积极发展和有效管理，建立了一个相对完善而畅通的销售渠道，也为市场的扩大和有效管理奠定了良好的发展空间。 

　　随着"雪津”在当地市场的成熟和稳定，王经理已经逐渐放弃了一些小的品牌。"战线不能拉得过长，那样会分散自己的精力和实力。要集中力量来做一两个品牌，力争把自己的事业做专做大！” 

　　在采访结束的时候，王经理告诉我他刚刚参加了"宁夏红”酒的招商会，他说现在"雪津”的市场和网络已经基本处于成熟阶段，他下一步打算运作"宁夏红”，现在已经开始启动市场，下一步将要有大的动作！