中小企业切入市场时，通常采用较大的价差空间对中间商诱之以利，以此来形成渠道的推力，达到向经销商借船出海的目的。　　 

　　当市场被撬开的时候，厂家会发现市场的发展会很快超越经销商的规模、以及内部综合实力的成长界限，也就是说，经销商逐渐失去驾驭市场的能力；经销商无法按照厂家的意愿去操作市场，此时厂家与经销商一些不可调和的矛盾和冲突也随之开始滋生蔓延，比如经销商开始不按常理出牌，将厂家的营销方案束之高阁，或者大打折扣，不按厂家所计划的方式来经营市场。更为重要的是，厂商之间无法协调一致。　　 

　　在经销商的操作中，砸价、窜货、挪用公司通路政策，贪污赠品，如此种种，屡见不鲜；甚至在进行广告宣传时，夸大产品功效等方式来对市场进行掠夺性地开发，其目的就是不惜一切代价，将当期的利润水平提高到最大，以获得最大化的短期利益。　　 

　　厂家出现渠道演进的阻力――代理危机。　　 

　　从表面上看，有的厂家认为是厂商在战略上没有达成一致和共识，如果双方能够统一战线，那么就能克服经销商短视的经营理念。于是从返利设计，教育经销商等方式，试图改变经销商的思想和行为，但是从深层次来看，这种矛盾的根源在于两种经营模式有着根本性的冲突：　　 

　　有的厂家常常对经销商如此缺乏长远眼光和品牌意识感到百思不得其解，经销商也应该主动经营品牌，因为塑造品牌是市场长久发展的基础。 

　　而经销商的解释却全然相反：如果站在厂家的角度来看，塑造品牌的确是非常具有战略眼光，但站在经销商的角度上，经销商会反问：我们为什么要帮厂家塑造品牌？帮厂家经营品牌是为人作嫁，不是明智之举，因为经销商对于塑造品牌的投入是一种资本性的支出，投资所产生的收益往往是要在未来的经营中来实现的；再者，这种未来收益是以厂家品牌的无形资产的形式存在，而品牌的产权绝对不是经销商的，经销商只有使用权，如果哪天厂家对经销商看不顺眼了，一脚揣开，经销商的辛苦投入岂不是打了水漂，经销商投资厂家的品牌建设，以无形资产为形式的收益不得不拱手相让，“谁投资，谁受益”的基本原则得不到保证。”由此可见，产权不明细是厂商在品牌运作上不能统一的根本原因，经销商跟厂家做品牌难以尽心尽力看来也是情有可原的。　　 

　　而事实上，对中小企业来说，激烈地竞争使经销商对未来预期的不确定性加强，让经销商对产品和品牌的成长难以树立信心；加上现在各厂家在大刀阔斧地削减经销商，将渠道扁平化，经销商被边缘化的趋势，更加决定了经销商的短期逐利性。　　 

　　在另一方面，经销商也在跟厂家博弈，如果厂家不派出协销，此时就必须给经销商进行培训，以促进经销商队伍能迅速提高内部综合管理水平，一是与厂家进行深层次协作的必要性，另者，也是为了跟上日益激烈的营销环境的必要。然而厂家对经销商进行能力培养同样也会存在产权的问题，因为对经销商培训，也是一种资本性地支出，经销商只要换位思考一下，不能发现厂家也有顾虑，毕竟经销商的选择很多，一旦哪天跳槽了，厂家自然不能取得这些培训投入当中正当的获得未来收益；而且，这种投入，属于对无形资产的投资，在会计报表上没有显示，相比返利而言，常常对经销商不能形成直接的激励；厂家也不会去对经销商的能力培养做投资。 

　　如果在强势品牌与经销商的合作当中，经销商基于对产品、市场以及公司的信任，在很大程度上会降低这种顾虑。但是这种矛盾在中小企业当中尤为突出，这常常是中小企业市场营销“成也经销商，败也经销商”的症结所在。　　 

　　渠道演进中的多米诺危机效应　　 

　　中小企业在渠道的发展过程中，通常会因为代理危机而催生或加速各种潜伏的渠道危机： 

　　 
　　当出现代理危机时，此时许多明智的厂家会通过协销来削藩或者架空经销商，如果有足够的实力，用办事处或分公司取而代之。然而中小企业因为过度或者过于依赖经销商，而对他们没有支配和掌控能力，加上自身实力不足，常常会对代理商妥协。 

　　妥协绝不是平息厂商冲突的办法，相反，它让厂商关系更加恶化，甚至加速产品的生命周期。 

　　市场成长期也是市场竞争最激烈的时候，竞争的直接结果是：中间商为了追求销量，砸价现象不可避免，渠道价差被杀价而“穿底”，微利不足以支持通路层级的时候，中间商会因为没有利润激励对产品失去兴趣，企业进入产品危机时期：老产品到了生命周期或者价格提早被杀穿被迫出局，企业自然要开发新的产品，这对于厂家无异于雪上加霜，一方面，厂家会因为在渠道上因为无法维持渠道价盘，会导致企业现金流状况的恶化；另者，还要加大研发力度，以保证产品组合不至于断链，更加增加资金运作上的负担。 

　　渠道冲突随着竞争的升级而频频发生，企业面临价格崩盘的危机，价格危机会牵着厂家的鼻子，将营销重点桎梏在渠道价格的维护上，让他们在渠道管理当中疲于奔命，从而腾不出手来顾及消费者和终端，更谈不上有精力和财力去建设品牌。 

　　厂家缺少实力来重视市场，建设品牌，经销商也没有树立品牌和维护价盘的责任心，品牌建设处在真空断层。 

　　代理危机使得产品的利润空间迅速降低，意味着渠道推力的减少，在渠道动力的角度上看，厂家如果没有及时的渠道拉力来续接，渠道一旦动力不足或失去动力，市场注定崩溃。 

　　此时，企业要持续发展，就不得不塑造强势品牌，利用品牌来增加渠道拉力，以维持渠道流转动力，从而走出最后一步，狂打广告牌，拼死抢占媒体制高点，营销从卖产品转变为卖信息，全力打造强势品牌，以增加渠道动力，来支撑渠道的稳定。　　 

　　这几乎就是大多中小企业渠道演进和成长的写照。　　 

　　许多企业就是如此没能即时避开渠道中的一个个“暗礁”，无法完成渠道营销模式的演进，就夭折了。代理危机可以算是渠道演进中的第一个“暗礁”，厂商关系贯穿渠道模式变革的全程，毕竟代理危机是这场多米诺效应中最根源的问题。　

　　如何排除这个暗礁，是企业越过第一个成长平台的当务之急。 

　　转变经销商职能 

　　通常要解决经销商不能与厂家在战略上协调的矛盾，最容易想到的就是自建办事处或分公司取而代之，但是对于实力不太雄厚的中小企业而言，此举无疑是非常有风险的，一是不能利用当地经销商诸如客户网络、储运、人力以及财力等各种优势资源；另者，企业盲目铺大业务摊子，降低自身经营的灵活性。　　 

　　在这个问题上，我们可以借鉴宝洁的成功经验，宝洁“2005计划”指明了分销商的生意定位和发展方向，详细地介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过渡的措施。其核心内容就是实现两个转变，一是向现代化的分销储运中心转变，成为向其零售及下游中小客户提供宝洁产品和服务的首要供应商，二是转变为向宝洁公司提供网络覆盖服务的供应商，根据网点覆盖的总体目标，宝洁公司支付相应程度的网络覆盖费用。 

　　 
　　很多宝洁的代理商转型成为物流商，而时下也有一些学者认为物流是经销商的出路，笔者不太认同，如果经销商转型为物流商，其实是从一个比较熟悉的行业退出，再进入一个完全陌生的物流行业，那绝对不是转型。 

　　宝洁的做法给我们最宝贵的启示不是让经销商做物流，而是转化经销商的地位，如图二所示，经销商从价值链中的一个节点，转化为第三方经营主体。不难看出，宝洁的经销商是从更加专业化的角度去转型，在经营模式上，更为专注。 

　　如果从指挥链的角度来看，在以前的厂商协调模式中（如图三），厂家 “指挥”经销商，而经销商“指挥”其下游客户；再从组织架构上看，经销商为了不折不扣地执行厂家的方案，在自己的组织架构上，通常需要小而全的组织职能设计并与厂家的组织模式进行对接，以保证厂商在各部门的分工和协作的条件下，厂家的市场方案能够得以由上而下复制性的执行。 

　　 
　　表面上，经销商与厂家在组织形式上相一致，有利于市场营销政策的执行，但是它也是树立在厂家与消费者或终端之间的天然屏障，让厂家无法逾越经销商来接触市场，当市场逐渐成熟，厂家一旦进入深度分销和精细化营销阶段时，会因为渠道扁平化趋势而产生削减经销商的压力，这种压力自然成为厂商矛盾激化的催化剂。 

　　 
　　在新的组织架构下，如图（四）所示，将经销商独立出来，作为第三方经营主体，此时，经销商与厂家共同“指挥”下游客户，经销商与厂家在管理职能上是分工的关系，比如，最常见的分工方式是厂家负责市场和销售，而经销商负责物流服务，各司其职，提高彼此的专业程度。两种组织架构一比较，就相形见绌，以前的模式不仅结构臃肿，而且沟通链也更长，信息容易失真不说，决策速度也慢。　　 

　　除了在结构上更合理以外，也实现了厂商之间的共赢： 

　　其一，在企业的市场逐渐成长的时候，通过经销商职能的变化，实现了不削减经销商、不流失大客户的情况下，达到渠道扁平化的目的； 　　 

　　其二，将经销商进行职能分工，实质上是削藩经销商，减少经销商的话语权，让厂家处于更有利的谈判地位，减少厂商之间不能协调一致所引起的分歧；再者，架空经销商，逐步实现厂家代替经销商来操盘通路，实现对渠道的控制力加强；　　 

　　其三，为厂家进行深度分销和开展精细化营销扫除了障碍。企业也可以逐渐增加自己的业务队伍，直接掌控市场，并且更加贴近终端，也就更加贴近消费者了，在营销上，实现厂家经营理念的升级，因为更贴近消费者，就意味着有更多的机会直接与消费者互动，也更加真实、快速地掌握市场资讯和目标消费群体的变化；　　 

　　最具有意义的是，如此变革消除了厂商之间关于品牌建设的产权不明细的问题。厂家不会因为经销商不注重品牌培养，而出现塑造品牌的真空地段。不仅如此，厂家和经销商可以专注发展自己的核心业务，使自己更加专业，也带动旗下二三级客户更加专业起来，不言而喻，厂家的综合服务能力自然得到提升，对于客户，消费者以及厂商自己来说，无疑是一个共赢的结局。　　 

　　原载：《销售与市场》 

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