补充新鲜血液，能让企业充满活力；但人员频繁流动，则会伤筋动骨。尤其是新办企业，如果有人撂挑子，还可能大面积传染，市场工作无力开展，令企业头疼不已。　

　　张老板的食品公司刚成立，投资4000万元在上海郊区买地建厂，营销总部设在上海市中心的甲级写字楼里。他前期准备开拓12个省市的市场，经过千挑万选，最后选定了12个省级区域销售经理，随即组织他们进行30天的培训。　

　　可培训进行到第10天时，就有3位区域经理不辞而别。再过一个星期，又走了6位。培训结束时，剩余的3位区域经理也因为差旅费的标准过低等问题甩手而去。　

　　张老板落得个灰头土脸，感慨不断：“只要他能给公司挣钱，我不怕员工多拿钱，只要能给公司挣钱，他拿多少钱都无所谓，可惜总找不到满意的人才，找到满意的人才又经常留不住……”。 

　　笔者与张老板沟通后，帮他找到了新入职员工迅速离职的主要原因： 

　　·招聘到的员工的素质与水平与目前公司资源与能力不匹配，大部分的员工素质较高于公司的要求； 

　　·底薪过低(每个区域销售经理仅为1500元／月)； 

　　·面试时待遇及差旅费标准模凌二可，承诺比实际偏高； 

　　·对公司远景不明确； 

　　·虽然有一个完整培训计划，实际培训时却执行不到位，因为各种原因有些重要的培训如市场推广方案都未展开，仅发了份资料了事； 

　　·对公司的文化不认同，在会议上，老板曾多次发表“其实培训只是一个形式，让大家知道我们是怎么做的，关键是看谁能够回款多，回款快”之类的语言。 

　　·对公司的实力不认可，认为是一个小公司，他征地40亩、投资4000万元的工厂在培训计划里就没有去参观的安排。 

　　·对开拓市场没有信心； 

　　·对目前的运作模式了解不够；　　 

　　“形成上下一心、将士用命优秀的文化”是解决企业执行力的根本。作为新办企业，招聘到合格的销售人员，人才的稳定性则成为企业执行力的基础。如何解决新入职销售人员稳定性？ 

　　我们知道，营销的本质工作就是满足消费者的需求与欲望。打造强势品牌、推出新产品要调查营销环境，对目标市场进行定位，研究目标人群的需求与欲望，在此基础上进行品牌定位、产品定位、4P组合策划，然后用种整合营销的手段去满足他们的需求与欲望。 

　　同样，企业如能站在满足销售人员需求与欲望的基础上，运用打造品牌手段去满足他们的需求与欲望，则新入职员工稳定性问题将迎刃而解。　　 

　　下面我们以区域销售经理为例，来谈谈如何解决人才频繁流动的问题。 

　　第一． 研究人才环境，介定人才标准――目标市场定位 

　　不同行业，企业在不同的阶段(新组建期、发展期、成熟期)对区域销售经理的要求与标准是不同 

　　的。同样，区域销售经理对进入不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业、不同城市所要求的条件也是不一样的，他们会综合权衡，最终选择。因此，我们要根据行业的特点、行业竞争对手状况、自身企业在不同阶段发展的需要、自身企业的资源与能力进行人员的要求与标准的介定。充分考虑到区域销售经理的需求与欲望。比如，同样作为化妆品行业，分专业线与日化线，对于专业线的区域销售经理则要求他对连锁加盟的流程、制度、展览会、现场推介能力、美容知识、甚至是美容师的能力具备相当的能力；但作为日化线的区域销售经理则需要他对经销商的管理、终端生动化、业务人员、促销员的管理等有较高的能力，且在不同城市他们的要求又不尽相同。如果单单靠以往经历职位的高低、经验去介定区域销售经理的要求标准，则往往会招聘不到合适的人才。 

　　我们应该充分研究以上情况，再来介定什么样的经验、什么样的能力、什么样的知识结构的人才能满足目前市场开发与管理的需要，最终确定区域销售经理具体的要求标准，然后按新员工招聘的流程进行发布招聘信息、筛选、面试等。　　 

　　第二． 我们要招聘什么样的区域销售经理――产品策略 

　　确定了标准以后，企业千万不能好高骛远，招聘到超出公司要求与标准的人才对公司不一定是件好事，这样的案例在本士企业中并不少见，笔者曾呆过的一个国内知名的日化公司，99年销售额达到近亿元，公司正处于强势上升阶段，2000年，老板对公司的员工进行大换血，营销总监外聘到P&G的品类经理，区域销售经理也从其他跨国公司同级别职位引进，阵容强大，当然也为此付出一笔超出往年人力成本一倍的代价。但在短期内组建的团队由于不适应现有公司的企业文化，出现水土不服现象，结果销量不升反降，不到一年，老板不得不重新换血，付出惨重的代价。 

　　同时，我们也不能完全从人力成本及快速适应公司文化考虑而降低对人力资源的要求与标准。有为数不少的公司乐意招聘本身要求并不高的人才，如工作年限尚短或刚毕业的学生，一般而言，他们确实易于管理、善于学习、稳定性较高，但是业绩的体现却是严重滞后的。他们经常短时间的培训后不一定能快速融入工作，带来业绩，我们会经常见到一个刚招聘的区域销售经理进入市场后一个月也进入不入状况。作为新办中小企业，产品要迅速推广上市，就必须招聘有经验的的人员。 

　　我们应该根据目前的规模、财力、发展趋势及公司人才的标准去选聘合适的人才。 

　　总之，最厉害的不一定是好，适合才是最好的。　 

第三． 制定满足区域销售经理需求的薪资待遇及其他附加价值――价格策略 

　　什么样的条件区域销售经理乐意接受呢？ 

　　马斯诺将人的需求分为五大需求，即“生理需求、安全需求、社交、自尊、自我表现”中“生理需求”为最基本的需求。 

　　在这里我们可以把区域销售经理的需求总结为：生理需要，安全需要，学习与提高需要，发展需要。 

　　从生理需要的角度来分析，新入职员工会把薪资待遇放在重要的位置，差旅费、通讯费等也是他们考虑的重要方面，薪资将是满足其需要的根本。“底薪+提成”的薪金结构被许多的企业尤其是新办企业广泛采用。有的企业可能底薪偏高，提成偏低，有的则相反，但做为一个新办企业，销售人员对提成的基数尚没有具体的概念时，他会把底薪作为择企的一个重要的指标，如果偏低，将是导致其不稳定的重要因素，虽然他们暂时表示认可，但可能只是他的权宜之计，先求找个单位解决生计，遇到更好的机会他便会选择跳槽。笔者对上海近50位省级区域销售经理作过一次访谈，他们认为较为满意的底薪标准是3000元／月，由此可以推断，北京、广州、深圳、上海等一级城市，底薪的最低满意基数为3000元／月，象杭州、长沙、济南等二级省会城市则为2500元／月。关于差旅费的标准，目前较多的中小企业以包干为主，一般情况下，120元／天为最低的保障，通讯费则建议实行实报实销。 

　　从安全需要的角度来分析，第一，公司有没有稳定留住员工的文化与政策；笔者接触的食品企业中，连一套最基本的员工管理手册都没有，与新员工除了签定了一份简单的员工聘用合同之外，薪金、奖金、差旅费方案等以口头承诺为主，这样一来新员工对于公司能否兑现相应的待遇会持怀疑态度。由此可见，我们在招聘前制定好相应的企业文化、管理制度、运作流程、薪酬体系，将各类资料做到人手一份对新员工的稳定性有定心丸作用。第二，在开拓期内将是否达到公司业绩的要求，一方面取决于我自身的能力与水平，另一方面与公司的整体市场运作方案有重要关系。制定一套行之有效的上市方案对留住新入职员工起到有重要作用。第三，政策与待遇的稳定性的问题，有较多的公司政策极其不稳定，一年前与一年后（甚至半年）的政策与待遇会做较大的调整，将会导致员工的离职率升高，在这里我并不是说不能去更改政策与待遇，而是短期内应有相应的稳定性，更改时也应以提高员工积极性这个大方向去考虑。如薪金结构可以发生变化，但总体待遇却有所提高。 

　　从学习与提高需要的角度来分析，建立一个学习型团队是现代企业管理的需要，也是新入职员工提高技能与水平的需要，只有这样才能在激烈的竞争中永立不败之地，这也是保持员工稳定性的源泉与动力。从以上食品企业中我们可以看到，我们招聘到的新员工不能保证每个员工均对公司所属的行业与运作充分了解，虽然他们有一定的市场推广、销售经验，但俗话说“隔行如隔山”，不同的行业、同行业不同的细分市场中品牌推广、传播、渠道、价格、促销等会存在差异化，加之市场瞬息之间会发生变化，仅仅依赖员工以往经验与简单入职培训是远远不够的。我们除了重视入职培训之外，也应该加强员工的在职培训，针对不同的问题进行专门的培训（如谈判技巧、计划与时间管理、分销、终端管理等）。更为重要的是，设定每个员工在不同阶段的学习与提高的目标，让每个员工自主的去学习与提高，提供学习的机会（如参加培训机构举办的学习会议），最终形成一股学习的热潮。 

　　从发展需要的角度来看，发展包括了公司的发展与个人的发展，只有让新入职者信赖了公司的发展远景他才会相信自己的发展空间，因为他是一个舞蹈者，公司是一个舞台，没有舞台也就不能发挥其舞蹈者的天份。公司需要有远景规划，三年目标是什么（在业内综合排名到第几位？营销目标等等）？五年呢？十年呢？百年呢？公司也需要给每个员工制定一个远景规划，一年后的职位是否有提升？业绩达到多少？技巧的提高……二年呢？三年甚至五年呢。让每个新入职员工确信公司是一个有远景的公司，并能够提供给他们一个广阔的发展平台，不但能够获得培训、学习与成长的机会，而且能够获得尊重与自身价值的实现。　　 

　　第四． 通过什么渠道招聘更优秀的人才――渠道策略 

　　一般的公司都知道通过报纸、网络(51job)去招聘人才,这里不再赘述，特别值得一提的是，企业应 

　　该更多的注重从竞争对手的企业中去物色优秀的人才，作为一个新成立的中、小型企业此举可谓大有裨益，一方面不要担心能否胜任，二方面对培训的依赖性大大降低，还可以以老带新，但唯一的缺点就是挖聘来的人员往往要支付比竞争对手更高的报酬，但可以借鉴的是可以通过更高一级的职位去满足他的需要，即把竞争对手的低一级的城市经理挖聘来作省级区域销售经理，这样，既不要支付过高的薪水，平衡了其他区域销售经理的心理，又可以大大调动他的积极性。但挖聘前一定要进行非常周密的计划，包括对他能力、经验、能否适应公司的文化进行全方面的考察，应先与其管辖区域的客户、同事、终端商进行广泛的调查，了解他的价值取向，业绩，处事风格，解决问题的方法等。最终才与其接触洽谈，确实其确能胜任本岗位工作时就可以大胆出击。　　 

　　第五． 巧用传播策略来大大提升员工对公司的文化及价值认同。 

　　招聘时的传播必不可少。 

　　做好招聘的计划，我们知道，再优秀的媒介计划也有浪费的可能，因此要充分考虑到人才流动的可能性，尤其是新公司，事先做好招聘人数的计划，招聘到的人数一般要比实际选用的人数要多20%左右，即如果要开发10个省份，则一般要招聘12个区域销售经理，以备后患。 

　　重视招聘广告的传播。招聘广告是公司和应聘者的一个非常重要的传播通道，一份好的招聘广告更能吸引应聘者的眼球及对公司的认同，招聘广告内容中既要包括常规的内容(如应聘职位、要求、工作地点等)，同时也应该包括公司详细介绍、公司发展远景、实力、优秀的文化、具竞争力的薪酬、良好的发展机会及公司网站等内容，而不应该敷衍了事。 

　　实行温情式面试安排。考虑到应聘者实际条件作出人性化的面试安排，如在职者来应聘则可征求应聘者的要求后确定面试时间，如外地人员应聘公司高级职位，则往往先由公司高层(人力资源经理或总经理)进行电话沟通，了解到应聘者基本条件后，将公司的基本情况进行介绍，双方确定满意意向后确定面谈时间，并解决面试者的来回交通费。面试时应充分尊重应聘者，首先在时间上安排妥当，不应该让应聘等候太久，如有等候，则进行必要的解释。 

　　面试沟通，润物无声传播公司的信息。掌握面试的技巧(关于面试的技巧及经过几次面试才最终确定本文不再赘述)，沟通时应确定薪资待遇细节，给应聘者一个“利益点”，并且提供一个足以令他相信的理由。往往很多的企业在应聘者面试过程中不能给他一个明确的答复，即薪资如何确定？差旅费如何确定？待到上班后或到即将要出差的前夕才和盘托出，一旦此时的待遇与其心理的感知有落差时，他们就会选择跳槽。同时，还要将他们所关注的其他需求进行沟通，使他们对公司的文化、价值在短时间内产生强烈的认同，特别应该注意的是不应夸大其辞。　　 

　　培训是传播的重要工具。 

　　当招聘到区域销售经理后，培训工作将是其获得熟悉公司文化、产品、推广方案等最主要的手段。 

　　作一个完整的培训方案。培训方案中不但要包括产品知识、市场推广方案、销售政策、制度流程、各类标准等，还应该包括企业文化、公司的发展远景、企业主、总经理激励、参观工厂，对先后的顺利也应该有所考虑，同时对吃住行的安排也要非常合理，让区域销售经理感受新的大家庭对他的关爱。 

　　加强对培训重要性的认识。从企业主、总经理从思想上就应该认识到培训的重要性，让全体员工摆在一个高度，把培训当作一个非常重要的工作去完成，不要因为其他工作而随意调整培训的时间。 

　　提高培训的水平。培训水平的高低直接影响到培训的力度及效果，是关系到新入职员工对公司是否认同的重要方面。每个培训者应该事先撰写好培训资料，进行再三斟酌与修改，必要时事先进行演练，有条件的公司可进行现场投影培训。 

　　规范言谈举止。企业主、总经理的言行，公司总部的文职人员、行政人员、财务人员的一举一动即在向新入职的员工进行信息传播，这些信息能反映出公司的工作氛围与企业文化。所以，企业主、总经理在各种场合的言谈举止应体现优秀的企业文化。为了让大家规范言行，应对总部人员进行必要的礼仪、用语规定并培训。 

　　培训内容安排上应该有企业主及总经理的讲话安排，他们是企业远景与规划最有力的说服者。　　 

　　当企业用品牌打造手段来满足新员工的需求时；当区域销售经理认知到他已经来到一个具有优秀的企业文化、人性化的工作环境、能得到学习与提高并具有广阔发展机会的空间时，他当然会在这里竭尽所能，贡献他的力量，创造价值，并由衷的爱上自己的公司。因为这是他梦寐以求的空间！ 

　　原载：《销售与市场》2005年2期　　　　 

　　梁雪华，IT人士，资深策划人，营销实战人。欢迎与营销爱好者探讨，电子邮件：cheeryliang@163.com