2002年7月，蒙牛正式进军河北省会石家庄，并将此作为向中原地区辐射的中心，大举进攻。随后我刊相继追踪报道过《规则由竞争者修改———蒙牛石家庄市场开发纪实》、《2003年蒙牛能否把乳业价格拉到底线》、《2004，蒙牛的竞争战术局部调整》、《两年厮杀，牛鹿石家庄斗奶》、《买店漫延乳业》等几篇文章，从正面和侧面分别对牛鹿之争进行了深入报道。在2004年后半年，河北市场这种两者相互角逐的现象发生了转折,蒙牛逐渐出现败势，三鹿则占了上风。 

　　狂斗三年，蒙牛仍与第一无缘 

　　回顾蒙牛三年来在此的悲悲喜喜，他们当初的雄心壮志和今天的力不从心截然不同。2003年初，蒙牛把"几只小牛奔跑”的标牌挂满了市区大小食品店门头，超市的特价打到了同类产品的谷底，并声称"市场规则由竞争者修改”；之后，蒙牛在北方市场的"买赠活动”蔓延到了中原腹地，在河北、河南、山东等地疯狂地掀起一股"买三送一”的狂潮，把零售价直接降到27元/箱（500ml、12袋），引起中原大地一场众品牌竞价的血战；2004年直接降价频率减少，品牌公益活动增多，包括成功运作"神五飞天”进行事件营销，河北地区响应总部号召，进行了积极筹划，目标是"让三鹿继续跟着蒙牛屁股转”。但是从2004年上半年开始，蒙牛各种活动力度逐渐减少，出现了经销商垫付费用拖着不给兑现等问题，经销商积极性受损。虽然靠长期的价格战和大手笔的品牌宣传，蒙牛仍然保留着一部分消费人群，但是后劲明显不足。 

　　三鹿：蒙牛真正进入"做”市场状态 

　　直接负责省会市场的三鹿直销部部长王勇对蒙牛的失利这样描述：也许蒙牛从它自身的角度看，市场操作没有达到预期目标，算是失利了，但是站在我们的角度看，作为竞争对手，我们不认为它是失利，准确地说，它是由以前不计成本的疯狂投入变得理性了，如果说以前是抱有轻敌心理用钱"砸”市场的话，现在才真正进入了"做”市场的状态。2004年他们减少投入，说明销量已经不能支撑投入了，企业肯定要对市场的盈利能力产生质疑，缩减费用也在预料之中,因此改变策略是必然的。王部长说双方竞争的过程其实是相互督促、共同进步的过程，三鹿学会了精耕细作，比如以前每天9点才开始配送，现在6点配送，因此三鹿不会从此把蒙牛抛至脑后，蒙牛并没有退出，它时时在三鹿身边，随时可能反扑，这反而给三鹿起到一个警示的作用。 

　　蒙牛：战略上可能存在失误 

　　在笔者写这篇文章之前，蒙牛原河北分公司经理李文秀已调往哈尔滨，据他解释是内部调动，他没有回答笔者有关失利的问题，但在以往的谈话中反复强调过一点：河北是一个地方壁垒非常坚厚的市场，往往在外地市场很奏效的市场策略到这里却得不到同样的效果，这种地方保护不利于市场的共同做大。现在他们也在怀疑是不是当初的战略布局有些失误。乳业咨询人士陈渝评说，地方保护是像蒙牛这样的资源型企业在扩张中普遍遇到的难题，是地产的城市型乳业具备的地缘优势，资源型企业必须用市场手段与这种非市场的势力抗衡。因此在战略布局中，最好先避开城市乳业盘踞的地区，以减少无谓的牺牲。如果非要强攻，能尾随地产品牌之后就可以，而蒙牛错就错在偏偏要与三鹿争第一，最后三鹿采用了买断零售商经营权的方法，阻止蒙牛铺市，与外来品牌相比，商店老板肯定相信地产品牌的供货能力与信誉，这是对蒙牛致命的一招。 

　　笔者：价格战不是万能 

　　正如陈渝点评的一样，蒙牛的失利对我们研究乳品行业资源型乳业与城市型乳业的对抗有着典型意义，资源型乳业向外扩张时，普遍习惯依托规模优势和成本优势，靠价格战手段向城市乳业发起攻击，而这种低价冲击突如其来，在前期完全可以使城市乳业乱了方寸，一时不知如何应付，资源型企业可以称机获得短期的销量巨涨，然而时间一长，当城市乳业冷静下来,能够以已之长克敌之短时，市场便向价格战亮起了红灯，那么资源型企业在向外扩张时应该选择什么样的扩张方式呢？不靠价格战又靠什么呢？ 

　　笔者认为，品牌靠低价扩张是一种有效手段，但价格战不是万能的，靠打价格战赢的机会只有跟实力悬殊的小品牌相比才比较大，但凡有点资金实力的城市企业都不会在价格战上输给资源型企业，拼死也会硬撑，这样长期下来，最终对谁都无益。资源型企业获得的只有暂时的销量上涨，代价却是费用的巨额增长。因此资源型企业应该转变观念，靠低价打市场不是长久之计，2005年应该更注重价格战之后的市场维护和深耕。 

　　此外，除了伊利、蒙牛外，更多的资源型企业不一定比城市乳业更具成本优势，因为如果规模达不到一定程度，从包材、产量上都难以实现低成本化，只有奶源比城市型乳业稍微便宜一些。他们应该更注重产品的特色和渠道的差异化，市场最终的竞争结果是一个地区有三、四个品牌共存，这几个品牌分别占据着不同渠道或不同品种的主要份额，而不可能由一个品牌独占。有这样的空间存在，就需要资源型乳业克服现在的弊端———同质化，探讨与尝试差异化的路子，即便具备成本优势的伊利、蒙牛也不例外，2004年的扩张结果已经显现出来。伊利、蒙牛的长项产品利乐砖、利乐枕的价格都已接近底线，2005年再打也不会有大的变化，应该考虑推出新的利润性产品，找到新的市场切入点，增强冲击力。新品最好是某个品类的代表，能够形成一种潮流。近两年就有几款这样的产品问世，其中有蒙牛的利乐罐、三鹿的新鲜壶、小洋人PET酸乳等，它们都在某些市场成为企业的进攻型产品，并获得丰厚利润。