消费者、经销商、供应商的“商超”情节 

　　在国内市场竞争中，低价竞争策略一直被众多企业广泛采纳。而作为新兴渠道之一的“商超”，凭借其连锁经营的规模效应，从参与市场竞争伊始，就叫嚣着“誓把价格战进行到底”。由于国外同类企业和先进的营销理论的进入，“体验式消费”被各类“商超”广泛采纳和使用，宽松的购物环境、人性化的卖场布局、质优价廉的商品，都对消费者形成了较强的“诱惑”。同时，其强大的规模效应也使消费者对其“诚信”和“品质”方面有着极强的认可度。“到商超购物”已越来越成为消费者强调的心理“情节”。在这一形式下，作为产品供应商有时也会勉为其难，冒险进驻“商超”。 

　　尽管新兴渠道有着强势的市场覆盖力，但供应商在二、三级市场往往还是依托区域经销商来完成终端“临门一脚”的工作。产品供应商在面对终端经销商进行市场开发时，经销商询问最多的一句话却是“在某某商超上柜了吗？”，一方面是比较与商超的价格竞争优势或了解产品在市场中的接受度，另一方面也是查询该供应商在市场运营方面是否具备实力。另外，笔者常常在终端听到经销商对消费者这样介绍“这个产品在某某商超卖的不错！”，试图借此来说明该产品的可信赖度。面对这种状况，产品供应商为了进一步的市场拓展，也只有“知难而上”了。 

　　随着消费者到“商超”购物几率的快速提升，传统终端经销商的销售走货量越来越让产品供应商感到差强人意。产品供应商对来自于新兴渠道“销售高速公路”的诱惑也越来越难以自制，尽管业内有“不进商超是等死、进了商超是找死”的说法，但抱着“耳听为虚”的侥幸心理，进驻商超成了部分产品供应商期望快速提升销量的不二法门。 

　　显而易见，在上述“商超情节”的压力和诱惑下，产品供应商往往不能冷静剖析自己是否具备运作“商超”的软、硬件和适当的时机，即定的运营策略被现实所扭曲，只是被动地去迎合市场，进而演绎成为“败血”现象的因素之一。 

　　不知己不知彼百战百殆 

　　产品在市场运营中，其所处的生命周期不同对渠道的要求也是不同的，进入“商超”的产品，首先应有相对高的知名度和品牌力，只有这样，才能避免频繁交纳“商超”里昂贵的促销费用，才能在“商超”的货架上“动”起来。如果产品处在导入期或者是成长前期，就不适合进入“商超”运作，因为在“商超”的购物环境多数时间是宽松式的（上促销员或促销活动要交费），如果产品本身没有较高认知度，动销的几率是微乎其微的。以济南沃尔玛为例，开业以来，多数的产品供应商反应销售不理想。笔者在进行调研时发现，沃尔玛里的购物环境完全依据自由、宽松式的布局经营，消费者很少感受到推销的“压力”。但事实上中国的消费者多数还是处于“从众”心理的状态，是需要一定的促销和较旺的人气刺激消费的，中国消费者理性消费的比率很低，这一点和国外有所不同。另外，运作“商超”对产品供应商的实力有较高的要求。诸如进场费、条码费、陈列费、堆头费、人员管理费、卫生管理费、店庆费、节庆费等，进场费少则2000多则上万，一个条码少则100多则上千……。同时，压力还来自“商超”苛刻的“账期”，一般情况下，“商超”的账期在60——90天甚至更长。在这段时间里，产品供应商要承受“只出不进”的资金压力和坏账的风险（关于商超运作的细节这里不再聱诉），产品越是畅销就意味着承担的压力就越大。可是在“商超”上柜的所有产品中能有多少个具备运作实力的供应商或是知名品牌呢？“商超”运营的特点是“两个腰包都不放过”的，新生的弱势品牌运作“商超”多数会成为“资金败血症”患者。 

　　同时，在“商超”的经营中，其整体的价格体系策略并不是彻底的低价，而是实施策略性的低价竞争策略。如国外著名的几大“商超”卖场，都是以“生鲜聚人气、杂货创业绩、百货创利润”的经营理念来经营。具笔者观察，其多数的产品价格并不比市场行价低，特别是一些市面上少见的产品，甚至比市场行价还要高。针对中国消费者的“从众”心理，在我国作的比较好的外资“商超”卖场在实际经营中推出了“印花产品”和“特价产品”，限量供应的特价产品往往能让消费者排起“长龙”，进而刺激了其他消费者的购买欲望，但现在也有消费者开始意识到了“商超优惠”的问题。另外，“商超”卖场的人性化布局和舒适的环境已成为多数公民业余的休闲娱乐场所，旺盛的“人气”中也不一定全是准消费者。而部分产品供应商没有从本质上去着眼、去分析运作“商超”的必要性，一味的跟风，忽视了自己的实际现状，从而造成“账面盈余、囊中空空”或经营难以维系的尴尬。 

　　案例：蜜雪儿（Myste’re）品牌为法国知名品牌，其护肤品系列产品线较全，价位处于高、中档之间。自1996年进入中国市场以来，公司以代理式操作蜜雪儿品牌化妆品的全国市场。至2001年初，公司在山东市场的销售网络已经完成，县（市）级经销商达到108家，网络覆盖率为100%，年销售额超过千万以上。市场运营过程中，蜜雪儿也同样面临着“商超情节”的压力和“销售高速公路”的诱惑。大润发刚进入济南时，蜜雪儿在已拿到进场的合同后（尚未签字）冷静分析，考虑“商超”的低价策略对自身市场会形成强大冲击力，毅然婉拒了该卖场的邀请。随后的实际运营中，蜜雪儿确立了以“新兴渠道塑形象、传统渠道作销量、循序渐进、相机而动”的经营策略，选择“商超”新开业的门店作为进入目标（此类门店通常进入门槛较低），依据区域性三角战略的布局“以点带面”，进场谈判中力求以不参加商超的末尾淘汰制度的考核为前提，决不妄进。同时，在供应价格策略上力求高度统一，对整体市场形成冲击的供货价格要求宁可不进场。这一做法有效地避免了市场上价格体系的混乱，也有了向传统经销商解释不进“商超”的理由。蜜雪儿在前期的“商超”运作中以陈列展示为主要目的，借助“商超”旺盛的“人气”对消费者输出品牌形象的渐进策略，无疑是理性运作的典范之一。随着品牌知名度的日趋提高和自身实力的增加，现在的蜜雪儿因产品在市场中的畅销，而使“商超”对它的进场、账期等方面的条件都给予了优惠或放宽限制，从而避免了运营中的“资金败血症”。 

　　由此可见，要想在市场运营中避免“资金败血症”，产品供应商就应该审时度势，搞清楚自身所处的位置和现状，理性分析运作的必要性，有策略、分步骤地进行“商超”的运作。在运作过程中，避免盲目跟风，坚持即定的运作策略不变，对于“诱惑”要耐的住“寂寞”，只有这样，才能确立自己主动、优势的地位。 

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