然而，自从侯明被升为销售经理后，整个四川区域的销售业绩开始下跌了。按候明的说法，他要抽出一半的时间来管理下面的员工，所以自己原来的区域不能全面照顾了；而销售部的员工总是有这个问题、那个错误，还三天两头有人辞职。侯明仅仅是招聘、培训和日常管理都已捉襟见肘，明知公司的业绩有问题，但却是心有余而力不足…… 

　　明珠食品好几次都是这样了，不只是四川区域的侯明，云南和贵州，广东和广西，几乎一大半的区域都发生过这样的情况，每个销售明星仿佛天生不能被委以重任一样，而且各区域的员工流失率也相当高。其实在侯明任经理之前，或者其它区域，销售经理们一样要花不少的时间去维护自己的团队，而要命的是，他们大都只能救火，却不知道如何预防。 

企业代表：销售总经理的帮扶策略
　　 
　　销售明星上任销售经理却导致了销售业绩的下跌，这是摆在新任助理总经理李宁的第一个任务。李宁见到过很多这样的企业，在大呼人才难得的时候，他们放走的员工却在其它公司大发神威。或者自以为从知名品牌企业挖到了金牌经理人，却发觉最终是送出一座金山而得到一顶光环而已。　　 

　　寻找问题所在 

　　李宁花了一个月的时间跑完了全国的主要销售中心，公司的情况让他既安心又担心。安心的是公司的办事处员工有着不错的素质，这也许是因为明珠食品在业界的知名度和平均待遇较高的原因；担心的是整个公司竟然没有一套系统来提升员工的综合能力，根据各中心销售人员的反映，公司在近三年时间里根本没有象样的培训课程，销售经理要么就是销售明星提升上去，要么就是从业界其它公司跳槽的销售人员，而公司的主要考核就是销售额，很多新员工在初期完不成任务后，一两个月后就会离开。 

　　李宁回想起自己当初进入BBC食品的时候，头三个月根本就是培训再培训。第一个星期室内培训和演示，第二个星期跟随销售人员实地拜访，第三个星期检讨和培训，然后又是重复的培训、拜访和检讨，所以BBC的员工素质是快速消费品里公认优秀的，而且BBC也被公认为业界的黄埔军校。 

　　可是，明珠食品能学BBC吗?　

　　“肯定不行!”这是李宁一直为很多职业经理人可惜的错误，“一家公司的文化，不是随便能模仿的，也不是随便能改变的，DELL计算机的直销模式没有第二家公司能学会，哪怕是IBM和HP这样同等级别的巨无霸；WAL-MART的低价策略很多公司只能形似神离。如果BBC的模式能这么容易被模仿和学习，那它也不会在业界称霸了。”李宁的决定基于这样的一个理由，“既然明珠食品在现有的系统上能取得成绩，那我们应该跟从现有的系统去改进它，而不是改变它。对于销售团队的提升，应该是Reinforcement(支持和增强)。” 

　　那么，怎么去改进呢？如何体现改进的效果呢？　　 

　　有针对性解决 

　　老板看重的当然是销售额，抛开销售额和利润去谈管理是没有企业会有兴趣的。于是，李宁针对的都是如何增加销售业绩。像侯明这样的销售经理要提升，下面的销售人员也要提升，但不是全面推行。正如李宁所说，现在不管明珠有什么内部问题，在销售业绩上明珠是相当出色的，所以，全面推行反而会使销售人员特别是销售经理产生抗拒心理，以为公司要否定他们以往的成绩。 

　　鉴于此，李宁打算分两步走。首先是在四川这个区域，借着侯明的困难进行业务人员培训，让各地的销售经理们看到持续培训带来的业绩增加和士气稳定；然后再向他们灌输管理技巧，这样销售经理们才愿意为未来利益而成长。业绩不是神来之笔，优秀的销售人员总有不同的技巧，但他们是大同而小异，在BBC，销售技巧被分为几个步骤： 

　　（1）明白客户需求。优秀的销售人员总会找到产品的优胜之处去满足客户的需求，而不只是会千篇一律地向不同的客户和消费者重复同样的优点。对于明珠食品而言，口味只是吸引消费者的一种优势，包装，陈列，品牌形像，消费者口碑等都可以是影响消费者购买意欲的重要因素。而针对零售商或者经销商客户的时候，利润、市场保护、销售额、促销工具等则变成了他们关心的话题，总有些经销商会关注短期利益，而有些经销商则具备理念，所以，能应对不同的客户而满足他们的需求，是事半功倍的前提。 

　　（2）个人知识和能力。优秀的销售人员从来不是靠运气。明珠的销售明星往往都是工作了两年以上的老员工，这些知识和能力包括了行业和市场知识，产品知识和销售知识。比如行业的主要竞争对手，经销商，各品牌销售量，自有品牌的配料和生产程序，开发新区域的步骤，拜访礼节等等。 

　　（3）沟通能力。销售人员都是能说会道的，但优秀的销售人员都是擅长沟通的。这里主要指的是编码、接收、译码、分析、反馈这个双向沟通过程，如何以聆听、重复和确认等基本技巧保障沟通的顺畅和正确性。 

　　（4）零售技巧。和沟通能力不同的是，零售技巧注重把握客户在不同阶段的冲动性需求，最常见的就是消费者的吸引、兴趣、资料搜集、分析、决定五步骤。这不只是促销员面对消费者时所需要了解的心理反应，也是销售人员拜访经销商和零售商时所需要掌握的。比如当面对一个冷漠的零售店负责人时，他的问话或是试尝产品都是表现出兴趣的信号，但相反，对于一个擅于把握机会的零售商来说，即使询问利润率也仅仅是了解而已。 

　　（5）应变能力。这里主要是在和客户交手时候会遇到的故意变化，比如第一次拜访时候非常热情，第二次就给脸色看，或者是客户不予理睬，答非所问等发难动作。 

　　这五招基本上代表了业务人员所需要掌握的主要知识和技巧，当然里面又被划分了很多细节，包括问题和答案都以不同的可能性被界定了。 

　　李宁并没有像BBC一样先去培训四川的销售人员，他们都是有经验的销售人员，而且都希望能在技巧上得到实质性提升，以演示和模仿的方式让他们更能有身临其境的感觉。李宁让员工分成经销商、零售商、消费者、促销员和销售代表，不停更换角色扮演和难度。然后第二天马上去拜访陌生客户，现炒现卖。 

　　五牛超市连锁是明珠一直想进入的，谈了半年多还是没有成就，销售代表小谭每次去总会有新的难题，今天是利润率问题，明天要铺货， 下次又是进场费等。李宁为他设立的步骤是这样的： 

　　（1）确立客户需要的范围。超市所需要的无非是利润、销量、进场费、结款期、铺货额度、促销支持等几种，明珠是不存在为客户铺货的，而结款都是由经销商去月结，对于五牛这样的连锁超市，明珠会支付进场费，但金额不一。而明珠最大的优点是销量比较稳定，而且利润率也要比竞品稍多。　

　　（2）了解市场。小谭必须了解到几个竞品和接近品类其它品牌在五牛的详细资料，包括销量、利润、进场费、铺货、结款等。这对小谭跟五牛的谈判非常重要，简单而言，明珠最起码应该拿到和竞品相等的条件。 

　　（3）运用零售和谈判技巧。对于五牛几次的谈判，虽然每次都会出现刁难，但李宁发觉五牛的兴趣度在增加。比如在第三次的面谈中，五牛问到了附近其它超市的月销量，又多拿了几种作为留样，这说明他们在关心产品口味和未来销量。在第六次的谈判中，五牛提到“其它品牌都有支付这么多进场费，你们不愿交的话怎么能合作？” 这是暗示五牛对产品的销量和利润比较接受。从很多细节慢慢分析，小谭发觉是自己在每次谈判中都被五牛的难题套进了，而不懂得回避，或者是间接地去确定其它因素。比如在第六次谈判中，小谭应该马上接口说：“如果我们放开进场费这个问题的话，那基于我们在其它超市的销量和利润，贵超市应该是很愿意合作的对吧？”这样至少能在未来的谈判中确定销量和利润是五牛超市很有信心的。接着就可以说，“像XX食品支付的进场费有多少？根据我们的了解，虽然他们支付了进场费，但总体销量只有我们的一半……”这样就能将难题拉到自己的优点上，用销量和利润的诱惑力来降低进场费的重要性。 

　　（4）聆听和反复确认。像五牛这样愿意表达但喜欢刁难的客户，总会在不知不觉中前言不搭后语，因此，聆听能明白他们的真实想法，五牛曾经说过销量和利润对他们是最重要的，但当小谭提到明珠的利润率后，他们又说，这种小差距并不重要，很多品牌都支付进场费和铺货，这让他们可以很低成本来运作，因此，小谭应该说，“因为刚才XX先生说销量和利润对贵超市是最为重要的，所以我想确认一下，贵超市是否会把进场费看得比利润更重要呢？”一般而言，五牛会说这些都重要，这个技巧在于使五牛在未来谈判中不会再轻易提及进场费很重要，而小谭也能很容易将利润和销量这两个优点突出来说，“XX先生说的其实非常的简明和正确，作为零售商，利润和销量是最关键的，而进场费，它应该作为一个考虑因素，而不是决定因素对吗？” 

　　（5）借用第三方力量，也就是其它超市的影响力。五牛的对手们其实很多都在做明珠的产品了，它们的利益是最能为五牛所借镜的。所以在很多对话中，应该多提到“像XX超市，做我们产品第二个月就达到单店平均10,000元，五牛的大多数超市位置更加好，所以明珠的销量应该会超过这个数字”；或者，“XX超市我们是不需要支付进场费的，因为我们的利润使他们很满意，应该说，他们的规模要比五牛更大。” 

　　这种速成训练的效果比李宁的期望还要大，小谭在接下来的拜访中就能抓住五牛的关心重点，而且在对方多次发难的时候，懂得回避或者拉到明珠的优点上，有一次还记起了对方以前说的重点加以反驳。小谭发现，其实五牛是有兴趣做明珠的产品，主要问题在于进场费和铺货额度上。这个结果比以前几次拜访都要明显。 

　　仅仅是一个星期的前段演示完后，员工就掌握了初次拜访和多次拜访的技巧，而且在实战中有明显的成绩，比如初次拜访达成或超过目标的比率上升，面对困难客户也能套出很多基本数据，对客户的发难懂得回避等等。全段的培训只花了不到两个月时间，用候明的话说，自己当初做了半年都没有这些新员工两个月的表现好。 

　　另一点可以很清楚地看到，当销售人员每天都有成长和目标达成的时候，他们对公司的归属感也加强了，李宁花了不少的时间逐一和销售人员私下沟通，他们对公司这种不断提升和帮助员工的环境非常接受。 

扶助明星：授之鱼，不如授之以渔
　　 
　　既然做到了成绩，那么接下来的就是让侯明自己学着管理员工，李宁需要帮助侯明的是让他自己来管理他的团队成员，自己本身也只能作为一个支持者的角色。从销售管理方面开始，李宁建议侯明有目的地提升以下几种能力： 

　　（1）基本实战能力。比如开发新客户、管理现有市场的综合能力，这是日常运作中经常重复或者是能慢慢积累的。基层销售人员往往最注重的就是这种能力，这也是侯明最擅长的，但还不够系统，能把自己的经验转化成为培训系统的才算是合格的销售经理。 

　　（2）计划和控制能力。这指的是根据以往经验能为未来作出预测，制定计划和进行控制的能力。这是管理人员必须的基本素质之一。因为管理人员带领的是一支团队，他为团队的目标负责，所以，为整个团队计划，安排和控制不同成员的角色分工和工作流程成为管理者最重要的工作。 

　　（3）应变能力。通常指的是在突发事件之后的应变能力，比如发生窜货，经销商失踪等一些非常规性的事情，这种应变能力对管理人员尤为重要。虽然销售人员都会面对变化，但变化的复杂性还相当有限，比如客户的出尔反尔等，而愈是高级管理人员，发生变化的因素也愈多。 

　　其中计划和控制能力是销售经理最基本也是最重要的能力，侯明的例子就很明显，他用个人业绩说明了作为销售人员而存在的价值，但一个好的士兵不见得能成为好的指挥官。就管理团队来说，他很明显不懂得预先地规划和分工，也不明白如何面对经常发生的员工辞职。 

　　让侯明很愉快的是，当李宁在四川培训员工和自己的时候，并没有使自己的权力削弱，李宁很懂得自己作为一个支持者的角色，他更多的是突出团队的重要，以及侯明作为团队领导的作用。 

　　侯明培训员工是很紧张的，他总觉得自己有很多想说但又不懂得表达的，李宁让他学着把各种技巧都列成了步骤，然后以问题树的方式将各种可能性列出，再针对每种可能性找到解决方案。对于初级拜访或常规性的问题，李宁甚至做成了公式化，销售人员只是跟着每个步骤应变就可以了，比如了解竞品的销量时，如果对方说 “还可以，和其它超市差不多”，那销售人员就可以说，“XX超市一般是5000元/月，这里应该高一些吧。”如果对方说，“不大清楚，每个月上下很大的”，那销售人员就可以说，“XX先生是主管，不会对他们的销量不了解吧，应该不会少于5000元/月吧？”等等。 

　　管理能力是侯明的最大困难，李宁有一个相对简单的方式——目标树，先把分公司的主要目标写出来。比如销量为首要目标，然后次目标就是销售网络、单店平均销量，单店均量目标又可分为品牌知名度、消费者购买意欲等等，品牌知名度又可以再细分为销售网络、广告和宣传、人员推介等等(有些目标同时会出现在不同的级别上)，最终能落实到非常细，甚至量化的目标上来，这使得侯明在控制过程非常明确。 

　　一级目标 次级目标 三级目标 四级目标 
　　销量 销售网络 　 　 
　　 单店销量 品牌知名度 销售网络 
　　 　 消费者购买意欲 广告 
　　 　 陈列位置 促销员推介 
　　 　 促销员推介 消费者口碑 

　　…… 

　　四川的业绩重回正轨，至于候明如何将现有的30个城市经销商扩张到了50或是80个，这不再需要李宁去担心了。按照他在BBC的经验，成绩是过程之后可预计的，四川的小伙子们已经学会自己设定拜访目标，进行客户分析，帮助经销商培训促销人员和业务人员，搜集竞争对手战术等等，在明珠现有的系统下，只是增加20%或是30%的不同。而李宁想做的，就是利用四川的样板让各地的销售中心开始提升……　　 

　　专家点评：管理自己与管理团队是两回事 

　　周春兵 

　　对一家企业而言，组织层级的梯次一般分为三层，基层业务代表、销售经理、公司高层； 

　　基层业务人员只需负责自己区域的销售，在公司内部他的主要工作是向销售经理汇报并听从其指挥；在公司外部是客户的开发和管理，其是一种被管理、自我管理和客户协调的工作职能。而销售经理负责所率领团队的整体销售，在公司内部他的主要工作是“上传下达”、团队的管理与部门间的横向沟通协调（与市场部、财务部等公司职能部门）；在公司外部负责的是所有客户的管理事务以及与销售团队相关的对外事项（如政府部门、行业协会、广告公司等）。 

　　从中我们不难看出，业务代表与销售经理所担负角色、应具备的技能和工作时间安排上的巨大差距。明珠公司在提拔侯明时也许并没有考虑如此多的问题，由于侯明在做业务代表期间的出色表现，提拔侯明解决了公平性问题，避免了同级别业务代表的“不服”；并且可以在一定程度上激励其他业务人员的积极性（大家好好冲业绩，只要做好业绩，公司将会重用）。 

　　但一个公司在选择销售经理时，仅考虑以上因素是远远不够的。一般而言，会综合评估候选人的基本素质、领导和管理能力、职业素养等，尤其是领导和管理能力。业务代表的业绩好，只说明自己的“手艺”好，但这种“手艺”如果不能快速变成可复制和推广的理论和方法，自己的角色不能迅速转换，显然就不适合成为销售经理。而应该选择具备管理能力的人选（有时业绩并不是特别优秀但具备管理能力的业务代表反而是更佳的人选）或者干脆从别处调任。当然对明珠公司而言，也许当时根本就没有更合适的人选，只能选择侯明了。 

　　对许多有跨国公司工作经历的人都知道，跨国公司之所以人才众多，是因为他们有一套系统的人才梯次培养计划。从开始的人员招募就开始了筛选，如果公司决定招募一名部门主管或作为未来的培养对象，候选人的领导和管理能力是关键的考量因素（包含候选人以前从业经历所管理团队的规模、性格特征、未来的职业生涯规划等）。在实际工作中，系统的培训计划是每个员工提升自我的关键环节，但实战管理能力的提升却往往是通过非正式行政组织的Project Team来完成的。即针对某个阶段性的项目或任务成立一个跨部门的TEAM，TEAM的组长往往并不是行政级别最高的，一般会选择有挖掘潜力的新秀，通过实际的项目来锻炼其项目管理和团队管理能力。（当然项目在执行过程中，资历深的项目成员会不断的给予“新秀”组长善意的提醒和帮助）该案例中的明珠公司显然并没有这样的一套人员培训和锻炼计划，出现侯明提升为销售经理后业绩下滑的现象也就不奇怪了。 

　　毋庸置疑的是，对国内企业而言，我们不能照搬跨国公司的一套系统的人才培养计划。姑且不说我们大部分企业的财力不够，关键的是企业尚不具备如此完善的文化积淀和系统的管理平台。但结合自身的实际情况，借助外部“智力”公司的帮助制定适合国内企业自己的人才培养计划却是我们每个企业老板必须考虑和解决的问题，否则明珠公司的现象还会重复发生。当然明珠公司还算幸运，如果侯明本身就根本不适合做管理人才或需要花更大的帮扶代价才能挽回四川市场的业绩下滑，那损失最大的将是公司。 

　　原载：《销售与管理》杂志2005年第一期 

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