被“干酒销量第一”这个荣耀光环笼罩的长城确实吸引了众多同行的关注，应了中国的谚语--“枪打出头鸟”，当然有眼红的，长城在“进口原酒勾兑”、“92年份酒”两个问题上被连续打中“信誉要害”，不知道长城“手忙脚乱的公关”（实在不敢恭维）说服了大众，还是长城负面报道被散发的不广泛未引起注意，亦或是大众的麻木、无奈（报道里可有权威机构的数据和有关权威人士的‘一言九鼎’啊），但长城却“愈挫愈勇”，活的 “蒸蒸日上”，并没有象当年的秦池一样“一泻千里”。 

　　“两击两中”，而长城有惊无险，并未“伤筋动骨”，依然高速增长，“牛”啊！ 

　　一、长城何“牛”之有？ 

　　虽然长城也是一个２０余年历史的品牌，但品牌内涵比不上百年张裕的丰富，品牌传播没有新天的“花样年华”新鲜诱人，而龙徽、王朝的产品更令人称道。 

　　但长城有的却是别人没有的：中粮“一女（长城）嫁三夫（沙城、昌黎、烟台）”的品牌策略，“三兄弟”的“超生”形成“多品牌”（沙城长城的N多），凭借诸多的长城品牌，中粮酒业拥有了国内数量最多的经销商“集团军”（最大程度的占有了国内相对稀缺的渠道资源，国内的红酒品牌在一个地区的一级代理商不过1-2个，而长城少则3-4个，多则10余个，显然是人多势众，狼群战术，其他品牌的经销商再强大，也是寡不敌众啊）。 

　　本质上讲，长城成功的“根”是中粮的品牌策略，“源”是长城“多品牌、多产区”间的竞争双赢（这种竞争双赢是双重的，既有品牌间的，亦有产区间），主要是长城品牌策略的成功（分析近年来成功的二线红酒品牌，主要依靠的是市场策略的成功，而具体的销售操作，本质没什么变化，还是“贿赂”营销的范畴，只不过操作手法变得更隐蔽了）。 

　　同时，长城在营销投入上侧重通路激励投入（有的长城产区连续3年通路激励投入占其营销总投入的90%以上），也是长城迅速崛起的关键原因。自2003年，除中粮酒业在一些大型城市进行的推广活动外（费用来自三个产区，按其销售收入的6%提取），其他中小城市的市场推广活动基本为当地经销商自主操作，三个 长城产区主要侧重对通路的激励，对经销商的支持多采用产品形式，折算到产品价格上，让给经销商的价格空间很大。长城的西北某经销商是西北地区颇具实力的酒水代理商，曾代理莫高等多个葡萄酒品牌，但在经销长城葡萄酒半年后，认为其他葡萄酒“不如长城随便卖卖”赢利多，可见长城的利润空间之大！ 

　　2003年，当印象酒业、新天、张裕要投入数千万巨资进行品牌塑造时（据媒体报道，三家分别投入8250万、4290万、2890万），三家长城产区中的两家对通路的投入预算（综合计算）则分别超过1亿元了，抛开各个品牌当初营销预算分配的战略考虑，侧重投入通路的结果是：长城葡萄酒的增长速度超过了所有的其他葡萄酒品牌（当然还有品牌等内在方面的成功因素），而2004年，仅有5年历史的烟台长城干型葡萄酒销量接近百年张裕的干型葡萄酒销量，而华夏则接近了王朝的销量。如果加上长城内部不计算销量的部分（有的长城产区对经销商的通路激励不计算销量；有的长城经销商为了增加赢利或打价格战，从某长城产区购买扣税的葡萄酒产品，而厂家不开发票，这是业内很多厂家都有的现象，此部分销量更不能计入实际销量），长城葡萄酒的总销量实际要比官方数据高出10-20%。最吃亏的是张裕，投巨资卖力“吆喝”解佰纳葡萄酒品牌，而长城却推出低价的解佰纳葡萄酒并大量买店，抢占了大量市场份额（长城该请张裕宵夜啊）；而张裕由于产品价格空间少，在很多地区被经销商视为“鸡肋”。 

　　在通路激励的具体实施方面，有的长城产区在市场高速增长期，根据经销商年初销量计划同比增加的不同幅度（分为增加1万标箱、增加0.5-1万标箱、增加0.5万标箱以下的），给予经销商增3送1、增4送1、增5送1的激励（即销量增加3万标箱则送1万标箱），刺激经销商积极开拓市场（如未完成则按比例递减激励）；从2004年起，该通路激励计划完全针对了大经销商，大部分还是按照增3送1、增4送1来执行。有的长城产区则根据经销商的销量大小、市场竞争情况、营销方案，年初给予经销商数量不等的支持，这些市场支持主要集中针对大的经销商，这些经销商主要分布在在华南、华东、川渝、京冀地区，其他地区很少或根本没有，比如某长城产区2004年给予其兰州经销商的全年市场支持仅20万现金，而对其广州、深圳经销商的市场支持合计高达一千余万。由于长城在其重点市场的重金投入，抬高了尤其是即饮市场的进入壁垒，二线红酒品牌很难开拓市场，所以不少二线红酒品牌纷纷把市场重点转向湖南、江西等中南及西北等市场的原因，比如当然干红等，而云南红当年正是乘虚而入大举买店把长城的西南传统市场抢去大半。当然对于给经销商多少，有时候就靠经销商和厂家的关系，所以有的经销商老板便长期泡在某长城产区做“全陪”。 

　　长城侧重进行通路激励符合了目前葡萄酒市场终端建设费用日益膨胀的市场实际，从营销角度讲，当华夏长城和烟台长城市场以两位数甚至三位数以上高速增长时，扩大市场份额是企业的最大营销目标，而侧重通路激励则是实现这一目标的现实选择。　

　　当然，长城的迅速崛起主要应归功于华夏长城和烟台长城，而长城的老大-沙城长城几年来却“原地踏步”，销量一直在2万吨左右，究其原因，主要是体制、机制落后，营销策略失误，包标酒开发泛滥，而又没有进行合理、有控制的重点扶持，除了老标长城、星级长城等少数几个产品外，其它产品则不成气候。虽然，中粮在全资控股沙城长城（其实是收编）后派出了几员大将，调整了营销策略，将销售渠道扁平，并对星级长城等几个产品进行重点扶持，但“冰冻三尺，非一日之寒”，沙城长城以前落下的“病根”，不可能一下解决，沙城长城2003年的净利润只有200余万，而且还是在年低“突然”盘出了原酒才赢利的。虽然，沙城长城在2004年的营销成绩有较大起色，但比起华夏（根红苗正的真“太子”）和烟台长城（与民营企业合资，机制灵活）的销售情况，却大大的不如，“不当大哥很多年”的沙城长城虽“老骥伏枥”，但短期内不可能再是长城中的“中流砥柱”了。 

　　二、长城的内伤 

　　那位幕后策划暗箭伤长城者，是业内某“红酒新贵”，该“红酒新贵”进行这些“暗箭伤人”的“功夫”是聘请上海的专业策划公司进行暗中操作的，2003年有关张裕公司的负面报道也出自该公司之手。不过，钱是花了，但却只伤及对手的“皮毛”，但长城真是“长城永不倒”吗，非也，长城的“内伤”却可能让其“自毁长城”。 

　　长城的“一女嫁三夫”的多产区、多品牌虽然实现了竞争双赢，但毕竟是把“双刃剑”，“伤敌一千，自损八百”，这种损伤更多的是内伤---主要表现在品牌价值的损伤： 

　　1. 长城品牌重使用、2. 轻维护 

　　查阅相关的葡萄酒杂志，有关假冒葡萄酒的报道绝大部分是关于长城的；假冒长城品牌严重抢占了长城市场，这种情况比比皆是，贵州红酒销售额约8000万元，其中一半是假冒长城销售的。可笑的是，假冒长城的厂家（或灌装厂）大部分是来自三个长城的所在产地。 

　　假冒长城泛滥的原因是中粮酒业以前对长城品牌维护不足（长城品牌有20余年历史了，去年才申请为驰名商标），三个产区对长城品牌的重使用，轻维护。 

　　在“一女嫁三夫”的模式中，长城品牌所有权归中粮集团，而三个产区是被授权使用的。 

　　对于长城产区而言，长城品牌不是自己一个人的“老婆”，自然不会“真心”的悉心照顾和怜香惜玉，三个产区更多的是在多“生育儿子（长城子品牌）”上（这也是三个长城产区侧重通路激励的一个隐含原因）。 

　　对于长城品牌的“娘家”-中粮酒业，却不直接操作市场，缺乏一线市场信息，无法及时、全面获悉“女儿”---长城所受的各种“疾苦”，那又怎能维护的周到？中粮酒业虽较早就认识到长城品牌的各种问题，但从长城品牌投资者高高在上的宏观管理向长城品牌维护的微观角色转变，对于具有深厚政府背景的中粮酒业而言，谈何容易，其相关的市场部、打假办等部门的设置虽有，但只有区区几个人，同时真正懂市场的又有几人？如果部门职能和绩效管理与具体市场实际脱节，岂不是虚设？ 

　　实际上，中粮酒业与三产区间在品牌传播上并没有实现很好的互动，双方都在各忙各的，产区高层人员可能会从每年的几次中粮酒业会议中了解一些“领导”的工作概况，而中粮酒业则了解三个产区的就甚少了，其所了解的大多可能被“修饰”了（有些当然不让中粮酒业知道，比如每年的实际销售额，这可关系到中粮酒业的6%的市场费用）。由于中粮酒业做的是长城大品牌的共性宣传，但涉及三个产区的很少，而三个产区由于内部竞争要做突出自己特色的宣传，但三个产区上缴6%的市场费用后，为完成年度赢利计划，再投入资金进行自己的个性宣传，必定加重自身的负担，即使挤出资金进行相关工作，由于没有长城品牌统一的宣传规划方面的指导（除了长城LOGO的统一规范，至于其品牌规划方面不敢苟同），其结果，市场上就会出现了三个产区和中粮酒业的四种“声音”，这势必造成资源浪费和加重消费者的迷茫。自2002年来，除了中粮酒业对长城LOGO的统一规范外，中粮酒业耗费巨资所做的一些品牌宣传并不未被长城产区所接受，当然除了华夏，因为中粮酒业所做的广告创意与华夏的相同（在三个长城中，华夏的销量最大，当然要侧重支持，还有一些其他原因┉）。 

　　由于三个长城产区对长城品牌投入的很少，长城的品牌维护上就出现“中空”，三个产区不愿做或没能力做，而中粮酒业做的落不了实处或脱离实际，这也是长城品牌权益保护不足和长城品牌核心日益泛化的原因，但根源还是长城的品牌管理混乱。对于长城品牌而言，即有三个产区品牌又有众多的产区子品牌，如何建立一个体系进行规范管理，确实比较棘手。 

　　3. 产区间的内耗严重 

　　在广东、四川等长城的传统势力范围内，三个长城产区的竞争日益白热化，为了屏蔽众多长城品牌的销售，三个产区频繁采用的方法就是买断终端的长城品牌供货权或长城品牌的促销权（有的是买断红酒供货权），由于华夏和烟台长城的销售主要集中在餐饮、夜场渠道，这两家长城产区的竞争尤为残酷，如果华夏买断了某终端，则在协议中明确规定“烟台长城不得入场”，烟台长城买断的则规定不让华夏入场销售。实际上，一个终端如果让多个长城入场销售，双方的促销人员经常发生争夺顾客的吵架，有的终端为了防止这类事件的发生，则主动提出只允许一个长城入场，或分楼层促销，或在某段时间内只允许一个长城进行促销，当然前提是谁给的相关赞助费高就让谁做促销；有的终端为了增加自己的收益，则会刻意在长城品牌间进行挑拨，以便收取更高的费用支持，在一些重要的终端，买断长城品牌供货权的费用少则30-50万，多则在70-80万。应该讲，部分重点市场的渠道费用日益高涨正是长城内部竞争导致的，不过，王朝、张裕等品牌的进场费用则一般要低于长城品牌，这也相对加重了长城品牌的渠道负担。 

　　另外，由于销售渠道的类似、酒水经销商的有限，在长城内部相互策反对方的经销商现象时常发生，尤其在华夏长城和烟台长城之间，当然策反的手段往往就是提供比对方更多的利益。 

　　从这一层面讲，三个长城产区侧重进行渠道激励也是受渠道压力的结果，必须得支持经销商买店。 

　　如果说三个长城产区对终端的抢夺只是导致渠道费用的高涨或营销费用向渠道方面倾斜，而三个长城产区在产品品种上的无序重复开发，则造成对长城品牌的直接伤害。虽然赤霞珠年份葡萄酒、解佰纳年份葡萄酒都是由同一品系的葡萄酿成，但消费者仍将其各自视为华夏长城、烟台长城的代表性产品，但为了竞争，烟台长城推出了低价位的赤霞珠（无年份）葡萄酒，华夏推出了解佰纳（无年份）葡萄酒，两种葡萄酒的出厂价格都在10多元，大大低于对方的相应产品价格，尤其是这两种葡萄酒被投放到批发渠道对华夏长城和烟台长城原有产品市场的严重冲击，而终端采购人员也会以烟台长城的赤霞珠价格质疑华夏长城的产品，更不用讲消费者对这两类产品的迷惑了。双方打击的是对方的主导产品，降低的却是长城产品的档次，实际是对长城品牌价值的贬低。 

　　对于长城品牌的种种问题，中粮酒业曾出资600万请麦肯锡出谋划策，后者提出了长城整合的思路，即营销管理权收归中粮酒业，三个长城产区将成为生产基地，但这一思路并不被三个产区所接受。虽然中粮酒业正在逐步实施整合规划，比如全资控股了沙城长城、规范了长城品牌形象，但收回实际的营销权尚无明确日期，因这种做法涉及产品、渠道、区域等方面的重大变动，很容易引起市场份额的较大下滑，中粮酒业虽然在舆论上高唱整合，实际3年来长城整合只是“小步伐”的渐进，显然，中粮酒业高层不愿意冒风险。 

　　对于中粮酒业而言，可能当前更重要的要“有所为，有所不为”，对于自己不擅长的销售等操作层面则由三个产区进行，应该将主要精力放在对长城品牌的宏观管理上，以避免目前长城品牌的内耗。　 

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