渠道深耕显威力——X品牌的渠道突围
- 在日化行业中,广东的洗发水企业是比较幸运的一个群体。九十年代末,终端浪潮风起云涌,在很多企业群起效仿丝宝的终端战术时,以好迪、拉芳为代表的广东洗发水企业老板们,凭借他们对中国市场的经验和直觉,一直坚定不移地执行流通模式,也因此上演了一幕幕白手起家的传奇故事,造就了一个个独霸一方的大小诸侯。
这就是俗称的洗发水“二线品牌”,他们彼此的产品结构、广告操作、市场支持、销售模式惊人一致。人们经常站在旁观者的对这些企业的营销、管理不以为然、批评不断,但是当你深入其中,就会逐渐明白,粗放的销售模式、简单的管理、千篇一律的明星广告,为什么又能取得每年千万上亿的业绩。回顾自己创业失败的经历,不由得会对这些老板们肃然起敬。
不过近一两年来,二线品牌压力陡增。经过几年产品战、广告战、促销战、价格战的残酷厮杀,投入不断增加,利润越来越低,销量却每况愈下。04年已有几十家永远退出了市场,二线品牌们,正处于发展的十字路口。
X品牌就是其中的一个典型代表,辉煌时年销售曾经上亿,04年下降了一半以上,全国几乎有一半的省级市场已完全退出,企业已没有任何退路。
严冬的来临孕育着春天的希望,洗牌之时正是新生力量崛起的机会。
笔者接手X品牌营销总监之后,重新调整了营销策略,通过渠道深耕、加强销售队伍管理、推行乡镇分销会等措施,使销售业绩突飞猛进,有几个省级市场连续几个月销售增长超过50%。
曾经的困惑一扫而光,春天的气息已扑面而来。
四川市场的举例分析
四川省有21个地级市,14个县级市,124个县,1937个镇。在四川设有一家总代理商,产品主要通过二级分销商销售,目前开发的二级分销商如下:
不难看出,市场机会如此之大!行业的落后粗放水平反倒给了我们无穷上升的空间。
后来在招聘省区经理时,我把上表作为笔试题,提了下面几个问题:
1、 你如何认识X品牌的营销模式?
2、 如果你是X品牌四川区域经理,请问你该如何制定下一步工作计划?
3、 如何开发更多的县级分销商,在本省可以有多少县级分销商?
4、 公司要求各县级分销商召开订货会,邀请的对象是城区及各乡镇的零售客户,虽然这种方式在其它省份获得很大成功并全面推广,但在本省,因为业务员没有开过这种会,县级分销商从来也没有邀请自己的零售客户开过这种会,据业务员报告,县级分销商都不愿意开会,可能是害怕客户不到会,或者到会也不订货,或者订了货而卖不动。请问你该如何推广公司的订货会策略呢?
5、 针对X品牌的操作思路,如果派你去一个新的省级市场去开发经销商,你会找什么样的总代理合作?
定位于小终端,从县乡开始
经过分析研究,我们制定了“定位于小终端,从县乡开始”的营销策略,具体表现为:
1、从流通转向中小终端
经常所谓的“流通”,只不过是商品整个周转环节的一部分,实现了产品从上级经销商到更多下级分销商的库存转移。从四川的情况可以看出,实际上产品最终还是通过各种各样的大小终端销售到消费者手中的,自贡、乐山、什邡等中小终端、乡镇网络较健全的分销商,销量也比较好。而沐川、浦江等较大的流通客户,反而销量很差。
虽然一般的流通品牌不承担进场费及各种卖场的维护费用,但其产品却通过终端、特别是不需要费用的小终端销售,这是一个很有意思的现象。也是一个很微妙的问题。为什么流通品牌经常会出现“肠梗阻”,流而不通?真正的原因就是,小终端不用心推荐,甚至根本见不到产品销售。
《非常营销》里有一段描述,“这时候,便发生了一个‘猎人、树与兔子的现象:厂家如’猎人、县级经销大户如‘树’,乡村的三级批发商如‘兔子’,无数猎人都忙着在县城里找‘树’、抢‘树’,然后坐等乡下的‘兔子’撞上门来。宗庆后很快意识到:与其跟别人挤在县城里抢‘树’,还不如直接到乡下去抓‘兔’,乡下的‘兔子’抓光了,城里的‘树’还有什么用?”不过值得庆幸的是,县级日化市场的竞争还远远没有达到饮料的水平,乡镇里满地的“兔子”等人去抓。
小终端的特点:
A、 营业面积小,但销售不一定少。一个几百平米的专卖店,年销售可能超过百万。
B、 分布广泛,不计其数,总产出巨大。
C、 几乎不需要营销费用。
D、 对利润率有较高要求。
E、 一般为私营,店老板的推荐决定销量。
根据小终端的这些特点,我们制定了一些针对性的措施,这里不再赘述。
2、紧密型二级分销商覆盖达到90%以上
县级市场的潜力到底有多大?四川有159个地县,如果每个地县的销售达到崇州的水平,全省一个月的销售有多少?
宗庆后说:中国市场的“肉”在城镇,而“骨头”在大城市,娃哈哈靠打穿做透城镇市场超越了两乐。宝洁早在99年就开始执行“乡镇终端网络建设规划”。耐用消费品里的彩电、空调也早几年就在精耕县乡。甚至手机、电脑也都把触须伸向县以下,如康佳手机的“深耕计划”将网络延至乡镇,联想电脑发动“乡镇网络普及风暴”等等。
县乡市场,也将是国产日化企业最后的主战场。
X品牌以往的渠道结构比较简单:
销售人员工作到地级分销商基本到头了,由地级分销商自行采取“平铺”的方法向县级辐射,其实就是名副其实的批发,下面每个县的所有分销商都可以拿货,结果价格混乱,造成“家家卖,家家不赚钱,家家不愿卖”的局面,对乡镇的深度覆盖就更谈不上了。
新的渠道结构是:
说明:
A、 保证分销商的利润,采取小区域独家代理制(俗称“封闭”),在每个地级、县级城市仅设一家分销商,与其签订独家经销合同。县级以下市场的特点是:店里卖什么,顾客就买什么,决定销量的关键,不在于品牌、价格、广告等因素,而是靠店老板的推荐。而利润,是店老板用心去卖的最大动力。
B、 帮助分销商建立零售网络,变卖买关系为战略合作伙伴关系。
C、 大力开发二级分销商,最终目标,是地县级分销商覆盖超过90%。
D、 调整分销商格局,我们的目标客户,是那些拥有较好的零售客户的分销商。
3、全力以赴推广“县乡分销会”
小终端数量庞大,区域分散,采用传统的分销方式费时、费力、效率低。我们推广的“县乡分销会”,很好解决了小终端的铺货问题。有的省每月可以召开20个分销会,每个分销会的销售,从几万到十多万。
销售队伍的素质与执行力,是流通企业渠道转型的核心
没有执行力就没有核心竞争力。多谋少决,说到做不到,所有的计划都只是纸上谈兵。
长期以来,广告、经销商是流通企业的两大法宝。销售人员在其中所起的作用有限,因此以往的流通企业普遍不重视人的因素。销售人员管理粗放简单,关心的是手机是否24小时开机、车票与行程是否相符等表面问题。翻阅以前的资料,竟然发现有的区域经理,一个月内的月计划、周报告、月总结三分报告互不搭边,没有相互关系。另外由于待遇偏低,缺乏激励机制,销售队伍的素质良莠不齐。刚开始推行以上策略时,所碰到的最大问题就是省区经理执行难,个别地区进度之慢让人忧心如焚。
经过队伍的重新调整,任用合适的人才,对渠道深耕计划的不断培训,推行新的管理体系,加之平时的晓之以理,诱之以利,动之以情,威之以罚,各区域的二级分销商数量不断增加,乡镇零售网络日趋完善,分销会也越开越多,销量自然也就扶摇直上。
方法可以学习,技巧可以模仿,但执行力是不能模仿的。彷徨的二线品牌们正在探求新的出路,笔者预料,能否建立一支稳定的高素质销售队伍,最终决定二线品牌的兴衰。
欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:13725100435,电子邮件:ronking@163.com
-
二维码
使用微信扫一扫,即可阅读全文
相关阅读:
文章签收:
网友评论:
- 推荐文章
- 热点文章
- 十大营销经典案例(107743次)
- 企划和策划的区别(图)(47042次)
- 童心未泯 50句儿童节文案送给(42848次)
- 第五届中国行业影响力品牌(图)(37463次)
- 麦当劳促销计划书(33342次)
- 第五项修炼(30099次)
- 中国手机市场调查报告(29604次)
- 以人为本 人本集团再造杭州轴(28027次)
- 五大经典营销案例剖析(26745次)
- 马云教你经营之道 经商做(图)(22943次)