变革需要艰难的决策，成功只等待那些愿意做出这类决策的组织。学习不断地对企业进行彻底改造。 

　　思考题 

　　1. 幸存者只有两种可能的生存战略。一是进军新市场，二是在整个行业大幅度滑坡时，提高现存市场的占有率。你的公司是哪种生存者？ 

　　2. 思考自己公司面临何种“绞刑”，列出可能的危险警报清单以及相应的应急计划。试着为公司占卜命运，画出路线图。 

　　3. 对照12条幸存原则为企业打分，测试幸存指数：企业现状与每一原则“非常相似”得3分，“有些相似”得2分，“完全不是”得1分。得分 

　　28分以上，能够成为市场的生存强者；得分在28～16分之间，不要拒 绝变化，这12条原则正是你需要的；得分16分以下，不能无视市场的压力了，赶快行动吧！ 

　　得以幸存的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。——查尔斯·达尔文 

　　对于很多产业来说，市场上几个百分点的损失，都意味着严重的失败，甚至是灾难。冷战的结束使美国国防工业的市场萎缩了50%以上。寻求生存的国防工业面对的困境是：要在没有保险、不施行麻醉、又无长期健康保证的条件下，自我实施外科手术。毫无疑问，美国国防工业以及很多其他产业，都生活在达尔文时代。生存的压力迫使这些公司与过去的竞争对手联合起来，通过变异，形成新的物种（参见“美国国防工业变革轮廓”）。洛克希德·马丁公司在其战争绶带上加上战争创伤的同时也学到了很多教训（从成功和失败中学到了很多教训）。其中最重要的一个教训是个不证自明的道理：世上只有两类企业，一种在不断变化，另一种被淘汰出局。 

　　正当全球范围的航空航天市场处于巨大动荡之时，洛克希德·马丁公司以一个令人垂涎的角色脱颖而出：幸存者。 

　　1993年，国防部长莱斯·爱斯平(Les Aspin)邀请了一些主要国防企业的首席执行官，来到五角大楼共进晚餐。餐后，他和副部长威廉姆·派里(William Perry)给大家带来了一个令人倒胃口的而且预示着不幸前程的“蛋糕”：在5年之内，国防部将不再需要到场公司所提供的至少一半的产品或服务。派里甚至说：“我们预计国防工业将不复存在，我们将从旁静观，并顺其自然。”这几乎令所有与会者灰心丧气，我冒昧地把这次聚会称为“最后的晚餐”。那次聚会之后，显然只有两种可能的生存战略。其一是进军新市场—这是一种艰难、耗时而且极难成功的选择。其二同样困难重重：在整个行业大幅度滑坡之时，提高现存市场的占有率。 

　　我们看到，无论采取哪种战略，都可以有两种办法：第一种是企业外部的再造，通过兼并和收购来整合企业；第二种是企业内部的再造，即改变企业的经营方式。当然，这两种方法并不是相互排斥的。如果管理层小心谨慎地把二者结合起来，两方面都可能获得最大的利益。这一过程很困难吗？在市场极度滑坡时期对一个复杂的组织进行结构重组，就如同在飞机飞行过程中(而且载着乘客)重新改装飞机。以下是12条非常好的但有时令人痛苦的原则。7家公司合并构成洛克希德·马丁公司的实践活动，以及我们对其他一些面对着市场巨大动荡的杰出公司的研究表明了这些原则的价值。 

　　识别危险警报 占卜命运 

　　坦白地说，在国防工业中，变革的震撼并不是因苏联解体才出现的。早在20世纪80年代初，人们就能在“占卜命运”时读出危险的征兆。那时，一个新的而又带着预兆性的术语进入了经营字典中：财务工程。马丁·马利埃塔和洛克希德公司都早就引进了它。那时，本迪克斯公司发起了一项恶意的收购。由于先发制人，本迪克斯很快拥有了马丁·马利埃塔公司的大部分股份。马丁·马利埃塔公司以牙还牙，也购买了本迪克斯公司的大部分股份。媒体立即为这场相互之间的吞并活动起了一个绰号叫“Pac Man防御”（Pac Man是当时流行的电子游戏中的角色，它们互相大口吞吐掉对方）。现在回想起来，显然那时马丁·马利埃塔公司的思维方式没有跳出传统的框框—不是由于创造力的驱动，而是由于生存的迫切需要。于是，每个公司都在名义上拥有了对方。当问题最终得以解决时，马丁·马利埃塔公司发现，为了买回自己的股票，公司承受了82%的资产负债率。 

　　独立的代价是昂贵的，但每个公司都认为自己的活动极其重要，不但对自己是这样，对国家安全来说也如此。每个公司最终都负债累累，而且更加集中于国防工业，而此时正是美国国防开支大幅削减之时。 

　　我从中总结出的一个铁的教训是：被迫进行结构重组（例如并购行动导致的结果）常常是出现问题的先兆。这方面的技巧是善于识别危险警报，并对此采取相应的行动。为此，所有的首席执行官都应把一份可能发生的最糟糕事件的清单放在抽屉里，并准备好一系列应急计划。几年前，马丁·马利埃塔公司提出了购买格鲁曼公司（Grumman Corporation）的友好报价，但因诺斯罗普公司(Northrop)出价更高而受阻。我们已经预计到会有这一步棋，因此，我们在合同中写上了一条：违约金5000万美元。我们并不打算卷入一场投标战中，最后以皮洛士式的胜利告终（皮洛士是古希腊国王，曾率兵与罗马交战，付出惨重代价后最终打败罗马人。后人以皮洛士式的胜利比喻付出惨重代价且得不偿失的胜利——译者注），而是想用这5000万美元，为其他的机会做准备。我们相信，机会就在我们面前。 

　　即使在没有路的时候，也要绘制路线图 

　　选择正确的道路，说起来容易做起来难。非国防工业方面的专家常常建议，从事国防工业的公司应向消费者取向的业务扩展。但30年前，军备控制和裁军署（ACDA）发表了一份报告，发现美国国防企业的商业多元化努力是一段令人失望的失败历史。战略可以起作用，而且确实有一些公司成功地进入了相临商业市场——这些市场有着与公司业务相似的技术和客户。但时机必须正确，期望也必须实际。 

　　占卜了未来命运之后，马丁·马利埃塔和洛克希德两家公司在20世纪90年代初选择了按照相似的路线图前进。借鉴日本半导体行业的战略，我们各自着手在自己的核心业务上提高市场占有率—即使是在经济衰退时期。双方都认识到，与其他公司的联合会提高效率和竞争力，并有利于向临近商业市场扩张。 

　　马丁·马利埃塔公司和洛克希德公司开始分别寻求企业的合作伙伴。由于两家企业都知道成为被吞并的靶子是什么滋味，因此它们都把与其他公司进行的合并视为专业组织的联合，而不是吞并或收购。通过一系列前所未有的联合，公司合并了17家原先独立的实体，洛克希德·马丁公司成为三位关键的政府客户的顶级供应商：国防部、能源部、国家航空航天局。公司在人造卫星制造方面在全世界处于领先地位，在航空航天飞机发射方面在美国是行业的领导者。尽管公司在裁员，但却首次名列《财富》杂志前25位。路线图确实把公司带到了理想的位置，但事实上，这一旅程既没有最终目的地，也没有中途的歇脚处。 

　　行动迅速 

　　英语中有句古谚：“医生在诊断之时，病人却已经死了”（当断不断，贻误战机）。战略一旦建立，迅速行动便成为成功的关键要素。为什么？因为在兼并、收购和企业再造中，存在着非常多的活动环节，如果其中一个环节受阻，则整个行动就会陷入停顿。应该确定具有挑战性的日程安排，向大家公布并严格执行。当正确率达到80%时就开始变革，要比正确率达到100%却丧失了机遇更为可取。大多数股东不会接受一位职业橄榄球教练在输球之后这样的推脱之辞：“我们没有输，我们只是时间不够了”。 

　　让我们看一看1993年马丁·马利埃塔公司与GE航空航天的合并过程。从首席执行官的第一次会议，到全部的正式合同公布，其间仅仅用了27天。不幸的是，此后的法定政府考察过程却花了整整4个月时间。在考察期间，两家公司股票的价值总共增加了90亿美元。但是，如果在考察期间出现意外，两家公司的股票极有可能暴跌，对公司的损益表、顾客的信心、员工的士气以及行业未来的联合，都是不祥之兆。这种危险是现实的：1992年，联邦法官经过了近10个月后，最终否决了艾利安特技术系统公司(Alliant Techsystems)收购奥林公司军需用品分部的提案，理由是这场收购违背了反托拉斯法。两家公司都因此蒙受了巨大损失。艾利安特·奥林案例中所反映的过程带有很大的不确定性。根据我们的经验，它需要你谨小慎微地履行各种程序，其运作过程完全不能称之为高效。每个阶段都包括月复一月、艰苦费时的工作，准备一箱又一箱的文件。在这段时间里，公司完全处于一种停顿状态。 

　　进行强有力的巨大变革 

　　动荡为推行整个企业范围的大型变革提供了难得的机会——这种变革甚至会带来更大的重组，也许眼下看来这种重组并不必要。要想实现巨大变革，重要的是：设置看似达不到的目标，激励人们去实现目标，并给他们提供相应资源。管理风格上的根本性改变，也能节省资金。那些把自己的管理层级削减为8个、6个甚至更少的公司，都极大地提高了效率。根据我的经验，尤其是在诸如五角大楼这类组织中的经历，设置副职会降低工作效率，除非有特殊情况。虽然说三个臭皮匠能顶一个诸葛亮，但是当你把这三个人都安置在组织结构图中的同一个位置上时，情况就不是这样了。同样道理，当两个组织合并在一起时，不要仅仅让它们靠在一起飞行，而要坚持对它们进行从上到下彻底的整合，使之成为精简高效的一体化组织。 

　　在这种努力中，把大部分决策权下放到能够作出周密判断的最低层级是十分重要的。可惜，这种经历了时间考验的经营理念却常常被现代组织所遗忘。工业心理学家莫特·芬伯格(Mort Feinberg)引用《圣经》中的例子来说明这一问题：杰西罗（Jethro），摩西的岳父，看到摩西在带领人们走出埃及时出现了一片混乱场面。杰西罗说，此时每个人都在等待着摩西指引方向，而他一个人静坐在一旁。由于杰西罗的观察力，有人说他是世界上最早的管理咨询顾问——但我们对这种说法持商榷态度。我们的忠告是：“你的所作所为并不好。你和你带领的人们会把你给毁了。因为压在你肩上的事情太多了，你不可能独自一个人对付它们。” 

　　拓宽思路 

　　在经营的压力下很难有创造性。太多的要求使我们无法探索不熟悉的解决方案。想想A·A米尔恩在其经典著作《小熊维尼》开篇中所描述的情景：“这就是艾德熊，此刻他正跟在克里斯托弗·罗宾后面从楼上下来，，，，，他不停地用后脑勺磕碰楼梯，撞得楼梯直响。就他所知，这是下楼的惟一方法，然而有时他也觉得，如果他能停止碰撞，思考片刻，一定会找到另一种下楼方法。”我们应该尽量避免这样的命运。 

　　20世纪80年代，国家航空航天局向洛克希德·马丁公司提出了一项挑战性的任务——把构成航天飞机结构支柱的巨大燃料箱的重量减轻几千磅。还剩最后800磅时，各种努力似乎都无济于事了。 

　　当蓝带工程团队把他们的注意力集中在选择更轻的新型材料上时，他们的努力似乎成为“无法达到”的代名词。此时，一名一线工人提议：不给油箱喷漆。200加仑的白色颜料覆盖在油箱壁上，使得这一设备增加了800磅，而该设备的飞行寿命仅为8分钟，最终的命运是沉入印度洋底。有时，拓展思路的最好办法是倾听局外人士的意见。 

　　拓展思路的重要性，还与公司目标的开发水平有关。从战略上说，我们试图预测在5年、10年甚至20年之后所在行业将走向何处。冰球明星威尼·格兰斯基在解释自己的成功时说：“我是向着冰球将要去的地方滑行，而不是它已经在的地方。”例如，这一产业几十年来一直关注于飞机制造，现在则开始认识到：飞机里的零部件需要比飞机本身更频繁地更换。要想在这一市场上继续发展，我们必须走出原来的圈子——主要的飞机机体制造商。今天，电子和其他技术的更新换代，成为洛克希德·马丁公司更为关注的对象。我们认识到，技术是一个移动的靶子，我们的行动必须适应这种变化。 

　　从怀特兄弟时代就开始的战术飞行器的历史表明，每架飞机的成本一直以不变的比率上升，如果这个比率一直持续下去，到2054年，每一架作战飞机的成本将与整个国防预算相等。显然，我们不能听任这种情况出现。我们必须找到办法，遏止如此之快的上升趋势。为了达到这一目的，洛克希德·马丁公司在降低成本的技术革新方面进行了大量投资。那些投资显然在赢得联合攻击机合同上起了巨大作用，这项合同可以给我们带来数十亿美元的销售额。 

　　从标杆管理中获益 

　　在整个结构重组的过程中，设置目标、监控过程、提供反馈，是必不可少的。另外，能够量化最终结果也很重要。 

　　保持企业的经营业绩，首先应从建立重要的指标体系开始，如财务结果和衡量流程的指标，然后记录这些指标，并与那些可以利用这种信息的员工们分享。例如，我们发现，循环时间是一个非常重要的绩效测评指标，就像检查合格率一样重要。其他有效的测量指标包括：报废与修复率、总产量。这只是其中的几个例子。当然，把精力集中在正确的测量指标上非常关键，但要随时警惕对这些指标进行错误解释的危险。 

　　我们的航天飞机服务项目可以说是标杆管理的一个极好例证。以公司在航天飞机项目方面所积累的15年经验，美国国家航空航天局和联合空间协会——洛克希德·马丁公司和波音公司的合资企业—共同对所服务的航天飞机项目达成了一项创造性的协议，即在保证安全性、按时完成飞行计划的同时，在未来6年里减少大约4亿美元的成本。该合同反映了以绩效为基础的要求，如果联合空间协会没有设置和达成如此严格标准协会的亲身经历，这个合同将不可能实施。 

　　询问客户，了解他们认为你是否达到了那些对他们很重要的标准也很重要。在洛克希德·马丁公司的很多合同中，客户常常根据对我们工作绩效的主观评判来支付费用。1996年，公司的付费中数(其范围是目标值的0%～100%)是93%。在1/5的案例中，我们得到了100%的评估分数。 

　　在灌输荣誉感和鼓励团队工作的同时，激发人类自然的竞争本性，是一种提高效率的有效办法。这种战术可以在即使竞争对手是自己时也能创造奇迹。在洛克希德·马丁公司，我们每年年末都对每一个公司、每一个分部以及公司总体进行经营业绩的评定。毋庸置疑，每年在兄弟企业之间都进行着大量的比较。 

　　不要忽略日常经营活动 

　　股票清单上并不会出现这样的脚注：“机构重组，暂表歉意”。无论公司内部发生了什么，企业依然要运行。洛克希德·马丁公司无力应付由于组织变革所造成的混乱，因为它没有犯错误的余地。一个大型的空间飞行器被证明严重“近视”，因为在一系列主要的光学镜面上，出现了一个微小的但令人懊恼的错误，正是这些微小的错误造成了巨大的损失。 

　　在一个不断变化的环境中，迎接这些挑战是十分复杂的，我们必须给予足够的重视。在洛克希德·马丁公司的经历中，最有启发性的例子可能是：我们把一家使用率不到一半的工厂挪了1000多公里，与另一家使用率不到一半，且生产类似产品的工厂合并起来。由于它们的产品是运载火箭，绝不容许疏忽，我们对这次搬迁的计划细致到了无以复加的程序。尽管如此，根据我们的经验，还是偶尔会有“异常现象”出现。例如，当工厂的一些工人从老工厂迁入新工厂时，他们发现自己使用的不是那些通常使用的机器设备，其原因是：几年来，这些工人总是用铅笔把数字记在附近的一个用于支撑屋顶的柱子上，而我们却忘了把柱子也搬过来！在有效的变革中，总可以用到侧翼行动定律：在你确实把握某种东西之前，不要把手里的东西扔掉。好消息是，我们现在有了连续33次成功发射的记录。坏消息是，在这一行业中你不可能做得比上一次更好。事实上，大多数行业都是这样。 

　　关注客户 

　　对顾客来说，变革的过程应该看不到，但变革的结果应该非常明显而且非常积极。在任何情况下都应该是少承诺而多产出。做不到这一点，可能会付出惨重的代价。50多年来，一家国防组织，每年都在同一家宾馆里举行为期3天的年会。有一年，这家宾馆决定重新装修，并通知该组织到别的地方去开会。幸运的是，城中的另一家宾馆可以承办会议—从此之后，该组织的年会便一直在那里召开。 

　　甚至在公司内部，几乎每一个个体都是客户——是同事的客户。大约15年前，我们的一家位于佛罗里达州奥兰多市的电子设备厂，因为过去的成功而沾沾自喜，并开始影响到我们一个生产制造程序。有时，在另一家工厂准备的用于装配和检验的零件箱中会缺少一些零件。每一个缺少的零件都会打乱装配过程，并使正在装配产品的工人感到懊恼。我借鉴了达拉斯一名汽车经销商所使用的办法。这名经销商自从把负责某辆汽车的机械师的家庭电话号码告诉客户之后，他几乎就没再接到过来自客户的投诉。我安排工人在他们所准备的工具箱中放一张写明地址的明信片，并把他们的姓名和工作电话号码也写在上面。于是，抱怨显著下降了。 

　　坚定而果断 

　　就像传说中的独角兽一样，完美的结构重组努力仅仅存在于想像之中。在现实生活中，人们所面对的常常是几个难以取舍的选择方案。当这种事情发生时，正如杜鲁门总统所指出的：“就需要领袖的领导了”。 

　　如果领导者不够果断坚定，通常无人会对结果感到满意。而且没有一项决策会让所有的人心满意足，但管理者必须做出硬性的决策。如果他们不这样做，组织中层级更高的人就会用愿意这样做的人来取代他们。 

　　为公司创建自己的文化 

　　从两个业已存在的文化中打造一种文化，无异于接受一个异端邪说：一个团体过去所做的事情都不完善，另一个团体过去从没做错过一件事。而建构新文化意味着以一种开放的态度接纳优异的东西。 

　　然而，更经常的是，文化的概念对变革起着阻挠而非支持作用，它常常成为人们不去从事复杂工作的借口。让我们来看看一家主要的航空航天公司的高层管理者们在考虑一项重大兼并活动时的看法：“（我们公司）就如同一个人体，它倾向于排斥移植的器官。”对于管理者来说，领导结构重组的关键挑战，是激励个体作为团队进行工作。事实上，团队合作使得人们的行为发生了巨大变化，对企业经营来说无疑非常重要。 

　　1993年，马丁·马利埃塔公司兼并GE航空航天公司后不久，我们在两家公司的员工群体之间举行了一个电视会议，因为这两家公司位于两个不同的城市。在会议中，一边的人穿西服、打领带或穿套装；另一边的人则穿的是休闲的衬衫、毛衣以及其他随便的衣服。在第二次电视会议时，那些原来穿西服、打领带的人改穿便装了；而另一组人则西装革履，穿戴整齐。当两边的人通过电视再次见面时，双方不禁哄堂大笑。对于团队建设来说，经历要比管理层所能做的任何事都有效。它再一次表明，只要有一个合适的机会，人们就会为了一个共同的目标走到一起来。管理者必须使大家明确知道这个目标是什么。 

　　组织，让你真正的财产晚上就回来 

　　小阿尔弗莱德·P·斯隆说得最精彩：“把我的财产全拿走—但留下我的组织，5年之后我的财产又会回来。”决定变革努力成败与否的，既不是机器设备，也不是银行账户，更不是公司政策。说来说去，成功的变革取决于员工个体和他们共同的活动。通过对全体员工表现出信任和尊重，管理者可以授权给员工，让他们尽最大的能力做好工作。马丁·马利埃塔公司的前任总裁汤姆·杨(Tom Young)总喜欢这样说：“没有人早上起来就想：‘我猜我今天会把事情弄得一团糟。’但是，一个不明智的管理者会让人们在上午9点产生这种想法。”通过对员工进行培养，给他们时间，管理者可以强化整个企业的基础。 

　　例如，让顾客与工厂的工人交谈，会帮助这些工人认识到自己工作的极端重要性，尤其当顾客是海湾战争中驾驶我们飞机的飞行员或宇航员时，效果会更好，因为他们将自己的生命做赌注押在我们的产品上。我试图采取各种方法表示我对员工工作的信心，如参加新型核潜艇的第一次潜水试航，我甚至驾驶着我们的F－16战斗机飞上了蓝天。要注意一些象征性的符号。例如，当我们把洛克希德和马丁·马利埃塔公司的总部合并在过去属于马丁·马利埃塔公司的办公楼上办公时，我们迁出所有的人，重新布置了办公室，以避免人们产生某人被排挤走了或某人比其他人更重要这样一些印象。这些行动从社会角度上看十分重要，这也是我们把并购看做平等合并的原因所在。“我们买了你们”，这种态度是企业的癌症。 

　　沟通，沟通，再沟通 

　　尽管人们有一种倾向，即只把好消息告诉媒体、股东、顾客、政客和员工，也就是所谓的“报喜不报忧”，但管理者必须坦诚相见。正如圣贤Pogo所说：“不幸的确定比不确定的不幸要好。”遗憾的是，在洛克希德与马丁·马利埃塔的合作过程中，随着一些利用率不高的工厂被关闭和一些员工被解雇，我们不可避免地经历痛苦和不愉快。但我们坚信，把几家杰出公司的最佳实践活动结合在一起，这样构成的新公司远远比我们中的任何一家单独存在时更有竞争力。幸运的是，事实确实如此。到目前为止，洛克希德·马丁公司获得了我认为是该产业历史上最重大的一连串儿新型业务的胜利。 

　　就在洛克希德与马丁·马利挨塔合并后不久，原洛克希德公司董事会主席达恩·泰勒普和我在与各个工厂召开的62次会议上，与3万多名员工直接对话，回答他们提出的无数问题。在所有的沟通中，我们不打算进行任何粉饰。我们尽最大努力遵循伟大的英国作家乔治·奥威尔(Geoge Orwell)的建议。他在二战期间最艰难的日子里写道：“高尚的思想情操总是在最后取胜。那些奉献出鲜血、痛苦、眼泪和汗水的领袖，总是会比那些提供安全和舒适的时光的领袖从追随者那里得到更多的东西。当到达顶点时，人类才是真正的英雄。”这显然就是洛克希德·马丁公司的经历。 

　　事实上，今天所有的企业都处在激烈的竞争环境之中。航空航天工业尤其要承受达尔文式的空前巨大的压力。但这一行业现在却比几年前面对着更光明的未来。如果该行业不面对挑战，则很容易加入到那些还没有看到光明前途就先行倒下的殉难者行列之中。 

　　显然，卓越是一个不断运动着的目标——这一点达尔文可能已经意识到了。企业管理者如何知道生存之战即将来临？萨缪尔·约翰森（Samual Johnson）写道：“当一个人得知自己两周后将被绞死时，就会集中精力，全力以赴。”在企业中，这种“绞刑”常常是破产的威胁—这种威胁对于一些有较高经营业绩的公司来说，往往是非常现实的。 

　　在今天高度竞争的市场环境中，“绞刑”可以是盈利不良的报告；产品可靠性方面的问题；竞争对手的技术突破，法律诉讼案件，全球的政治事件等。信息时代使犯错误的余地更窄了——西尔斯、哈雷·戴维森、柯达、IBM和克莱斯勒公司都承认，它们及时地把公司从坟墓中挽救了出来。 

　　不幸的是，常规思维依然十分普遍。当市场变化时，现有的领导者常常盲目地陶醉在过去的成功之中，而没有考虑到与保护过去不成比例的利害关系。19世纪统治着制冰市场的公司，没有一个转变成冰箱企业；快马邮递业务也没有发展成为铁路工业；电子计算器的生产商都未能通过技术飞跃而进入计算机行业。 

　　英国前首相哈诺德·威尔逊(Harold Wilson)说过：“拒绝变化的人是腐朽的建筑师。人类惟一拒绝发展的结构是坟墓。”汽车经理查尔斯·凯特林以不同的方式表述了同样的观点：“这世界讨厌变化，但它却是带来发展的惟一事物。” 

　　我们这样的技术驱动型产业不能停步不前，等着别的公司追上我们。我们只有不断地自我改造。其中的坏消息是企业再造需要艰难的决策，而好消息则是成功等待着那些愿意做出决策的组织。