B君在家俱行业是一个优秀的营销职业经理人。近日他到一个新的家俱企业任国内市场总监。B君所到的这家企业有几个特点： 

　　一是产品链很长，在家俱产品结构上是“专业多元化”，在本行业很具综合实力的企业； 

　　二是家族企业，大老板兄弟姐妹都在本企业各要职挂帅，围绕各人的心腹成员也派系林立。 

　　三是以往的产品多为国外产品OEM，在国内企业品牌知名度低，企业缺乏市场营销的意识。 

　　在B君到来之前，该企业的国内市场营销局面一直没有“破局”。因此总裁对B君上任打开国内市场予以较大的期望。 

　　而B君在业内一向崇尚以创立一个学习型的营销团队，充满工作激情为特点，并以善打苦仗、意志坚韧出名。B君也常常自诩无论到一个什么样的新企业，只须三个月就可以打开局面。 

　　B君上任后，新企业摆在他面前的将是三大困局： 

　　第一大困局：如何迅速提升产品销量。新企业原有的产品价格较高，而本行业近年频繁在打价格战，高价产品销量有限。 

　　第二大困局：如何迅速开拓国内市场网络。新企业的品牌知名度低，原有客户稀少，近期开拓国内市场难度很大。 

　　第三大困局：如何培养一支优秀的营销队伍。他的前任留给他一支良莠不齐的营销队伍，磨合期存在很多不确定因素，加上本企业的总裁给营销人员的福利条件较好，公司承担报销的费用项目多，尽管销售业绩不佳，但按章报销后导致销售费用居高。 

　　这三大困局是环环相扣的：新企业原来客户就少，国内市场几近空白，导致市场销售有限，因此开发市场网估是B君重要的工作；但由于品牌知名度低，而之产品价格高，又导致开发新客户难度极高。更不容易为新客户接受。原有营销队伍良莠不齐，在品牌知名度低，产品价格偏高的情况，开发市场的难度更大，因此人心不稳，在市场回款有限的情况下，营销费用居高不下己成为一个严峻问题。 

　　另外，营销团队部分人员中存在一些营销人的恶习现象严重。 

　　针对这三个问题，一些营销咨询人士向B君建议： 

　　1、 建议把产品的高价格降下来，尤其是将广告费、促销费、售后服务费一步 

　　到位降给代理商，通过用低价销售迅速上量取胜，以量的增加树立B君的威信。 

　　2、 极力从战略发展的高度建议公司董事会加大广告投入的力度，在各省、市、中央台投入上千万元的广告费，甚至更多。为了速度致胜，可以将未来三年、五年广告费集中在一年使用。而该公司完全有这个实力。 

　　3、 B君应尽快淘汰原有销售队伍，自己组建一支全新的营销队伍，因为这支营销新军的忠诚度高，富有激情，便于指挥、管理。 

　　4、 对营销人员减低薪酬福利，降低营销成本。 

　　咨询机构的这些建议不无道理，先不说B君有无自己的独特理念，但就企来说，企业请B君做营销总监，就是希望B君迅速“破局”的。 

　　对咨询机构的建议，B君未置可否，他自己应该如何的“破局”呢？供讨论。 

　　B君至新企业后，“破局”之作是： 

　　一、价格反弹琵琶，高端切入 

　　关于产品的销售价格，B君采用反弹琵琶，从高端产品入手，通过高端产品的“技术品牌”和“质量品牌”来开拓市场。 

　　B君为什幺没有产品价格降低，反而在对推出几个新的产品把价格也定位在高端呢？ 

　　B君的观点是：由于本企业的品牌知名度低，客户少，产品销量有限。那幺纯靠低价格的销售也不可能迅速上量，即使产品降价至杂牌产品的价格，也不会有太大的销量。因为你的知名度不高，用户也认为你是杂牌陈营里的产品凭低价取胜的，在凭低价取胜的杂牌阵营里，添你一个不多，少你一个不少。相反B君一上来采用产品降价，不但难以上量，还容易导致利润大量流失。倒不如将相应的资源用在品牌推广上。 

　　B君针对本企业主做国际市场的特点，坚决执行从高端产品入手，通过高端产品的“技术品牌”和“质量品牌”来开拓市场的做法，收效很大。　　 

　　二、集中资源，突破国内重点市场 

　　鉴于企业的品牌知名度低，客户稀少，开拓国内市场难度很大的实际情况。 

　　B君也没实行大额度的电视广告投放，尽管新企业的综合实力强，完全可以在中央电视台投入千万元以上的广告。但B君认为，目前本企业的网络少，国内市场覆盖率低，一开始就投放央视广告的作法只能是起到吸引经销商，而起不到对消费者分销的作用。靠央视的“烧战法”吸引经销商，成本就太大了。 

　　B君开拓国内市场的做法，重点是集中资源，选择国内几个重点市场作为开发目标，并通过对营销队伍人员观念的提升，以较低成本的做法，一个一个市场的开发，经过一个季度的努力开拓，很快在国内大部分市场找到代理商，填补了市场空白。　　 

　　三、放马、赛马、选马：整合营销团队 

　　B君对营销团队的管理采用的是“放马、赛马、选马”的策略。 

　　1、B君崇尚建立一支学习型的营销团队，他认为营销型的团队首先要富有激情，敢于负责，善于创造。要有一个宽松的发展平台和团队氛围，使团队的个人和团队共同成长，在共同的成长中获取阳光下的利润。 

　　2、 旧营销团队在管理上对B君来说都是一样的，新组建的团队虽然听话， 

　　但对企业仍有一个较长的磨合期。旧的营销团队虽然业绩不佳，但队员毕竟在本企业有一定的时间，了解产品和企业，业绩不佳可能是方法不对造成的，B君认为凭自己的努力是可以率领这支队伍取胜的。自建队伍并非不好，但这个措施震动较大，会把自己置于背水一战的地步，因为你个人组建的团队一旦失败，B君这个营销总监也就成为终结者了。 

　　3、 是从基层队员做起来的，他认为营销团队应该给每个队员提供为企业服务的权利，如果某个队员因业绩不佳而被辞退，营销总监应负相当的责任，因为你没有帮助你的队员成长。 

　　为了对整个营销团队有一个全面客观的了解，B君对营销团队的管理采用“放马、赛马、选马”的策略。 

　　放马，是一段时间对营销团队成员放开管理，看个人的真实动机如何； 

　　赛马，是在营销团队成员开展竞赛，树几个典型，让大家学习竞争； 

　　选马，是通过放马、赛马后重新挑选合格队员。 

　　营销团队果然暴露出许多问题： 

　　一是一些队员暴露了观念上的问题，如希望公司给予销售特价产品、降价促销，大量投入广告。 

　　二是怕苦，缺乏激情，市场开拓不力，有的队员一个季度也没有开发出一个客户。 

　　三是不少营销人员看到B君上任后并没有“三板斧”，而公司对营销团队的整体政策还比较宽松，因此一些队员便有机可趁，暴露出相当多的劣迹： 

　　1、 在符合公司每日报销标准的前提下，虚开住宿票，多要免费发票，多报车船票。 

　　2、 虚报开支项目或夸大市场推广项目的费用开支，从中牟利。 

　　3、 捏造不存在的开支项目，从公司骗钱，如对售点的一些广告制作，以甲店的实物照片冒充乙店的照片等。 

　　4、 一些有能力的队员外表现骄横拔扈，不听指挥或擅自作主张，违背公司的营销原则。 

　　对这些暴露的问题，B君很快采取了分类处理的做法： 

　　1、 B君用一个季度到各地市场，言传身教，坚持以高端产品对垒低价机，为了激发队员的价值竞争的意志，他甚至将对手的低价产品报告扔到纸篓里。 

　　2、 对缺乏理想激情业绩不佳而无发展前途的，坚决调离营销队伍，安排到企业其他部门。 

　　3、 对弄虚作假多报差旅差票的队员，予以虚假部分不予以报销并加倍罚款，通报批评。 

　　4、 对弄虚作假现系严重的队员，不管他背后靠山是谁，坚决给予开除处理。 

　　5、 对骄横拔扈的，擅自作主张的造成公司损失的队员，给予相应的经济处罚，降职处理。 

　　6、 对骄横拔扈但业绩突出，而没有造成公司损失的队员，则给予表扬和重用。 

　　通过以上这些做法，B君成功“破局”，并在市场上取得较佳业绩。 

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