土生土长的安徽人恐怕都不会忘记这句脍炙人口的顺口溜。就是这三宝当年让安徽的轻工业誉满全国。时至今日，名酒中的古井贡仍旧挥洒风流，电器里的荣事达、美菱正经历自己的阵痛期，以待重焕青春，而三宝中的芳草却在艰难的跋涉，不复往日的风华。 

　　曾几何时，在北京的王府井大街和上海的许多高层建筑上都矗立着芳草的巨幅广告。“宝宝起的早，天天用芳草”的卡通广告也是家喻户晓。这家曾在九十年代一度名列行业第二名的企业，当年的风光至今在江浙地区及安徽省内的人们记忆里挥之不去，只是新世纪的芳草却早已剥去当时的灿烂外衣，人们惟有暗自唏嘘。 

　　事实上，九十年代初期，日化行业踌躇满志的又何止芳草一家！活力28、浪奇、熊猫等等这些被老百姓耳熟能详的企业都在自己的一片天空里纵横驰骋，然而似乎又在差不多同一时间，这些企业突然间开始消沉，进而销声匿迹，在人们的视野里渐行渐远。市场是残酷的，岁月是无情的，当消费者开始接受新的品牌时，芳草这些遥远的名字终于不得不接受被抛弃的命运。当我们走进他们，会惊讶的发现这些企业的成名都有着类似的经历，而他们的衰败又有着雷同的步伐，一切就像循环的轮回般，在经历了大起大落的浮浮沉沉后，又踏上了原点…… 

辉煌
　　安徽芳草日化股份有限公司，始建于1956年，前身为上海一家贸易公司，后迁至安徽省合肥市，转为合肥日用化工总厂，股份制改造后更名为安徽芳草日化股份有限公司。自迁址后一直以牙膏为主要产品，经过数年的技术改造和设备引进，生产规模逐步扩大。 

　　1978年，公司由业内人士姚娩新研制出芳草药物牙膏而一举成名，由于疗效显著，芳草药物牙膏一度由医院、药店开出。八十年代初，在短缺经济的宏观形势下，企业又投资兴建洗衣粉厂，刚开始规模只有1000吨到5000吨，到了八十年代后期，随着企业效益的提高以及市场需求的扩大，芳草公司又进行了洗衣粉项目的扩建改造，年生产能力提高到3万吨，到九十年代初期，芳草公司的牙膏销量列全国第二，仅次于上海牙膏厂，洗衣粉也名列全国第六，而公司的综合实力位居全国同行业第二。 

　　1990年—1995年是芳草发展的鼎盛时期。1992年，荣获全国轻工业行业200强与安徽省工业50强之一。1995年被全国总工会授予国家五一劳动奖先进集体和全国技术进步先进企业。1993到1996连续四年在全国市场产品竞争力调查中被评为牙膏类理想品牌、实际购买品牌和购物首选品牌前三名，并数年荣登中国家庭爱用品牌榜。鼎盛时期，芳草公司曾跻身于国家500家最大工业企业，芳草商标被评为著名商标，芳草牙膏也获得过行业最高奖——国优奖。芳草还连续13年荣获安徽省最佳经济效益夺魁单位称号，产品销往全国30多个省市自治区，并出口到东南亚、中东和非洲等地。 

　　从芳草公司的发展经历看，企业的顶峰时期是国家八五期间，得益于七五期间洗衣粉项目的技术改造，而八十年代末九十年代初经济过热现象造成的抢购风客观上也为芳草提供了一个良好的发展机遇。1991年后芳草洗衣粉凭着当时风靡全国、国内首创的中草药牙膏的品牌形象和已有的牙膏销售网络，迅速占领全国市场，在以后几年又推出很多新品种，如加酶洗衣粉、增白洗衣粉、浓缩洗衣粉等，使洗衣粉销量扶摇直上，连续几年名列行业前列！从1991年到1995年，芳草牙膏的销售数量由13200万支、14218万支、14721万支、15910万支上升到16211万支，销售额也由24000万、26670万、27610万、28526万上升到31269万！ 

　　对于这段令人神往的日子，当年的芳草人恐怕都难以抹去美好的记忆，但同时这段飞速发展的日子又让人难以捉摸，似乎不容易找出可以看清的痕迹。 

　　是的，对于大多数日化企业甚至各行各业来说，这个时期都是一段如蜜月般的年代。根本不需要像今天这样绞尽脑汁的做市场规划与维护，没有太多繁琐的销售通道，产品靠广告、凭特点往往可以一举成名。正因为如此，暖室里生长的中国企业在吸取了过剩的养分后，瞬间绽放，在一个封闭的环境里娇艳无比。可是一旦狂风暴雨骤袭，这些企业又没有充分的准备。 

　　众所周知，国有企业一般有20—30年的发展历史，而且经历了从计划经济到市场经济的时代转变。计划经济下的国有企业大都日子过得比较滋润，但体制僵硬，市场意识不强，因此不如一些民营企业那样有变革意识，也不像那些步入市场经济就面临亏损的企业必须改造，尽早参与市场竞争，所以当市场大潮涌来时，常常会不知所措，甚至在昏乱中病急乱投医。 

断臂
　　九十年代中期，芳草公司达到鼎盛时期。而就在这时，外资公司开始在中国安营扎寨，并以其先进的市场操作和雄厚的资金横行天下，曾经在各行业一直名列前茅的国有企业感受到这扑面而来的巨大压力与危机！ 

　　面对现实，芳草公司开始寻求新的发展道路。当时，芳草公司有两种选择：一是股票上市，为企业下一步发展募集资金，从而适应竞争态势。而当时的芳草无论是资产总额、利润水平都符合证券委规定的上市标准，二是与急于合资的外资公司强强联合。客观的说，这两种发展对芳草而言都是好事。上市可以壮大企业的资金实力，以期在市场竞争中占据主动。而合资也是很不错的方法，甚至比上市前景还要可观，一方面资金不成问题，另外还可以学习外资公司先进的营销和管理经验。 

　　实际上，由于芳草的效益比较好，先后为当地同属二轻集团的灯泡厂、金笔厂、造纸厂等兄弟企业提供银行担保。而芳草的上市工作由于企业没有专门的融资机构操作，进展缓慢。彼时，银行贷款到期。而联合利华则许诺现金方式入股，并很快到位。面对巨额先进的诱惑，谁也无法阻挡这种美妙的方式，再加上当时国内又是合资风最盛行的时候，招商引资也是政府工程的一部分，所以最终芳草选择了合资。 

　　芳草合资的对象就是在国际上鼎鼎有名的联合利华公司。应该说，找到这样一个伙伴对芳草是一件好事，但关键在于芳草并没有把一些问题看清楚，一味的幻想着美好的未来，以至于这场郎才女貌的天作之合因为种种原因让芳草扼腕长叹！ 

　　双方合资的方式是联合利华注入资金，而芳草出让洗衣粉生产经营性资产、650名职工以及品牌，共同组建合肥利华洗涤剂有限公司。 

　　合资的蜜月期尚未结束，联合利华就兵分两路：一是把芳草洗衣粉的价格上涨，以高档洗衣粉形象面世，二是推出自己的低价品牌阳光，以一包零售价1.8元的超低价格开始轰炸！ 

　　而实际上，当时的国内洗衣粉市场已开始由高档洗衣粉向低档洗衣粉过渡，物美价廉的中档产品成了消费者的新宠。这个时候逆流而行的芳草洗衣粉显然是讨不到什么好处的，随着洗衣粉市场的价格持续走低，高价位的芳草逐渐远离消费者，市场份额也逐年下滑。 

　　而阳光洗衣粉依靠芳草旧有的网络，采用低价和高促销，甫上市取得了不错的效果。在皖北，还和宝洁公司的熊猫洗衣粉连续几个月比拼，熊猫要是送货车有十辆的话，阳光就搞15辆，总之就是比着来。 

　　但由于媒体广告不多，阳光洗衣粉靠低价虽然迅速出现在消费者面前，但接受尚需一段时间，短时间品牌不可能得到塑造，一阵风后处于稳步上升期。而芳草的下滑与阳光的进入，这其间的空档，联合利华并没有润滑好，结果本地的全力和雕牌的强广告、大促销一举突破成功。此后阳光和芳草均大幅下滑。 

　　另外，芳草集团经历了和许多日化合资企业类似的惨痛历程。合肥利华公司由于每年亏损数百万，中方必须每年按比例投入相应的资金。数年下来，中方只有采取转让股份的方式吞下亏损的苦果。直至去年，该合资公司由于中方再无股份而成为联合利华独资，芳草洗衣粉的品牌使用权也归外方独有。而芳草集团为了重振洗衣粉的雄风，不得不另在他地再重建厂房，并以白雪为新的洗衣粉品牌重新进入这个领域。但如今的洗衣粉市场早已不再如当年那样，复杂莫测的环境芳草能适应吗？ 

　　芳草洗衣粉的合资失败也掀开了芳草集团走向落寞的开端。 

　　实际上，芳草的成名与合资的失败是众多成名于八十年代中期的中国本土日化品牌的经历缩影。当时的日化名牌是一个特定历史时期的产物，与市场大环境密不可分。当时的产品不像现在丰富，消费者可以选择的品种十分少，再加上计划体制下的习惯性消费，这些日化品牌几乎没有经历什么激烈的市场竞争就完成了这一平稳过渡。 

　　中国日化名牌的诞生实际上是中国经济转轨的特定象征，是市场竞争不充分的表像显现。由此看来，日化名牌的风光背后，也有着很多不稳定的因素，比如价格低廉、利润较低；渠道简单、产品单一；推广有限、管理贫乏。而这些埋下的祸根就在外资大举进攻时引爆了。 

　　行家一出手，就知有没有。自外资进入中国以来，在日化行业注入的资金越来越多，开始大规模的广告宣传，力求通过品牌的意义影响并改变国人的消费观念，同时注重销售和售后网络的建设，因此，市场占有率越来越高。 

　　应该说，国内日化企业与外资合作，除了有生存忧患这一客观因素外，还是希望能够借外资雄厚的资金与成熟的管理及营销经验，进一步提高自己品牌的市场。对外资而言，合资除了政策上的原因以外，利用中国本土企业现成的设备、渠道和低廉的劳动力成本，将会使费用大大减少。从前景看，这是一个双赢的举动。这样说来，合资也是情理之中的事情。实际上，就芳草来说，当年的合资确是很好的选择。 

　　这些合资惊人的相似就在于中方一般出让自己的品牌与设备，而外资都以资金进入，由于中方品牌与设备折算下来的钱并不多，外资在合资公司占了绝大多数的股份。然而，一场双方你情我愿的美妙婚姻却让这些历史悠久、质量过硬、曾经深得消费者喜爱的日化名牌产品在市场的洗礼中彻底的销声匿迹了。 

　　产品的定位成了国内日化品牌的致命伤。由于外资品牌一般都将产品价格定在高档，对中低档市场往往不屑一顾，所以即使保留国内品牌，也将他们的价格有所拔高。但原本大众化的品牌仅仅因为合资就摇身一变，成了王谢堂前燕，消费者怎能从心理上接受这种落差？产品怎能飞进寻常百姓家？芳草的高价就是这样被市场所无情的抛弃！ 

　　国内企业仅仅考虑资金上的融合会带来品牌的提升，是因为资金的短缺乃其切肤之痛，但维护和发展一个品牌仅有资金是远远不够的，市场才是检验的重要标准。中外双方在文化上就不同，经营管理也有很大差别。结果拿别人的钱手软，发现品牌转让后并非预料的发展，也只有自食其果。最主要的是面对突如其来的竞争，国内品牌一叶障目，惊慌失措，只想逃离险境，没有认清本质，最终一无所获。 

折翅
　　应该说，在与外资对抗的第一场斗争中，几乎所有的日化品牌都无一幸免。这不能不说也是时代的造就，但芳草成名的牙膏却一直是自己在操作，然而合资之后，这一支柱也开始下滑。 

　　八十年代至九十年代前期，由于设备及技术的局限，国内企业的生产能力仅能满足市场消费需求，消费者对牙膏的选择余地不大，加之外资品牌刚刚进入中国市场，价格较高，销量也十分有限，因此牙膏行业一直处于高利润状态。经济效益的优势使芳草集团动力不足，企业创新意识不强，没有感觉到将要面临的巨大竞争，新产品和外包装开发严重滞后。二十年来，芳草牙膏的外包装没有什么变化。同时开发周期的亘长也使新产品的出台一拖再拖。因此整个牙膏行业并没有形成一批真正的强势品牌。 

　　随着外资企业对中国市场的不断了解，一些价位较低的牙膏纷纷涌现，同时一些功能各异的药物牙膏也相继出炉。随着市场由卖方向买方转变，芳草牙膏的优势逐渐丧失。 

　　自1978年的第一支药物牙膏问世之后的十多年，芳草牙膏一直没有什么新的卖点出现过。九十年代初期，芳草推出了男子汉牙膏，以去烟渍功效成为当时的一大卖点，在山东等北方市场曾刮起一阵旋风，在市场拓展初期效果很好。然而在推出这中牙膏之前，芳草集团并没有解决好膏体中去烟渍的原料对铝管的腐蚀问题，结果质量问题纷纷出现。对于这个预料中的结果，芳草还是采取了回收次品的原则。但接下来的举动就有些让人摸不着头脑，按说既然这种牙膏受欢迎，就应该改进包装，解决原料的腐蚀问题，但芳草公司并没有对产品进行改造，复合管的男子汉牙膏迟迟未能上市，以至于这一新开辟的市场迅速被后来的狮王等去烟渍牙膏所取代。后来芳草公司又针对高露洁、佳洁士等外资品牌开发高档牙膏奥特威，结果依然是草草收场。 

　　市场的多样性，也让芳草集团感到了忧患，但二十年的芳草情让企业始终守着故纸堆不肯放弃。产品的开发动力不足让芳草在瞬间万变的市场失去了很多可以迎头赶上的机遇，也让需求多样化的消费者渐渐远离了芳草。虽然在九十年代后期芳草也进行了一些产品开发，但都是低水平的重复且开发周期过长。 

　　比如芳草赖以成名的药物牙膏在当时可谓是开历史先河，但随着社会的变化和人们生活水平的不断提高，对牙膏的功能要求也日新月异。 

　　据最新的调查报告表明，近三成的消费者目前使用高露洁，中华位居第二，佳洁士紧跟其后。这三大品牌的市场份额已近六成，处于第二军团的洁诺、黑妹等一共占据着三成的市场。国内其余几十种牙膏品牌则只有近一成的狭小空间，生存环境可谓极其之恶劣。调查还表明，三大品牌的提及率很高，已在消费者脑海里刻下了深深的烙印，以至于可以脱口而出，自然在购买时的忠诚度很高。 

　　很显然，如此高的知名度也意味着名牌产品所下的功夫收效颇佳，短期内牢固的地位是难以撼动的。对于这些品牌而言，芳草的优势已荡然无存。想突破，就得从产品本身的特质入手。 

　　芳草的产品一直是定位于中草药，曾掀起了中国牙膏工业的一场革命，推动了牙膏由卫生洁齿型向疗效型的过渡。但市场结构由规模化转向多样化，从目前消费者对牙膏功效的关注度来看，中草药概念只是第六位，而对于消费者购买牙膏的影响因素来说，产品功效是排第一的，功效上选择的鲜明性不强是芳草牙膏的最大忧患。对于一个消费者不再有很大注意力的功效产品，芳草纵然是再努力，市场份额也不会有大的提升，更何况现在很多牙膏都有了功能的细分。 

硬伤
　　当然，除了产品的原因外，作为国有企业，芳草集团也有着很多不该有的硬伤： 

　　企业担保背上沉重负担。由于当时先后为红旗玻璃厂、合肥香料厂、永康食品厂、合肥灯泡厂等众多企业进行银行担保，总额高达5000—6000万元。在这些企业相继破产和倒闭之后，担保金让芳草公司每年向银行支付400多万的利息，这无疑成了企业的一个很大的负累。 

　　设备引进失误。为了提高产量，芳草公司从德国摩尔公司引进一条自动化铝管生产线。但由于种种原因，这条生产线并没有达到预期目标，产量和原来的设备几乎一致，然而消耗却等同于24条原始设备！这套号称80年代国际先进生产线的引进除了获得一点外界的美誉之外，苦果只有芳草自己默默咽下。 

　　合资项目的失败。九十年代中期，芳草集团与香港兆峰陶瓷公司合资，对方出设备，芳草拿资金，但由于兆峰的设备迟迟无法到位，最终合资流产。由于融资与土地收购，芳草集团损失很大。 

　　值得一提的还有，1996—1997年间，牙膏的一种原料薄荷脑价格飙升，从每吨20多万涨到80多万，由于薄荷脑的涨价，国内部分实力较弱的企业纷纷采取停产措施，而价格高峰期，芳草公司进货10吨，随后薄荷脑的价格又突然下跌，此举使当时募集的工人入股资金损失殆尽！当然客观上讲，对于价格是否上涨和下跌，谁也无法预料，只能说是一种信息的匮乏和决策的失误。 

　　种种伤痕一并在合资以后先后引爆，而这期间正是外资企业开始大举进军国内日化市场的关键时刻，内伤不断使得企业难以有继续发展的充裕资金，而市场竞争上又难有大的突破，芳草牙膏每况愈下，再也难现往日风采！ 

　　从1996年到2001年，芳草牙膏的销售数量由14060万支、13247万支、9550万支、10190万支、8242万支下滑到6104万支，销售额也由16870万、15522万、13260万、14371万、11030万下滑到9875万，企业的竞争力正受到空前的挑战！ 

　　回首芳草的由盛转衰，不过是众多陨落企业的一个缩影。纵观整个中国的企业，国营也好，民营也罢，都是你方唱罢我登场，几年光景就开始走下坡路了。中国企业好不过十年似乎成了一个怪异的规律。从中山威力、爱多，洛阳春都，沈阳飞龙，就连当初在家电业威名赫赫的长虹、康佳也低下了自己高贵的头。这些当年还信心十足要进军世界500强的明星企业，脚还没伸出国门，就在自家门口摔了个大跟头！ 

　　当然，一个企业的兴衰，决不是用一两句话就可以说明白的，但仔细研究这些明星企业的历程，却不难发现一些共性，一些与其衰败密不可分的因素：　 

　　1、成功之后好大喜功，盲目多元化。在短缺经济下成长起来的企业根本没有注意到市场环境给他们带来的机会，以为自己的成功同样可以在其他行业克隆，根基还未站稳，就大肆扩张，结果到最后一事无成，主业也败光了。 

　　2、政府干预让企业不堪重负。一个企业，有了一些发展之后，政府就想方设法安排兼并一些难以为继的小企业，还美其名曰组建大集团，其实是变相增加企业的负担。而且为了求政绩，政府往往希望企业在规模上越大越好，对利润则要求不高，这就造成企业不断的生产，不断的积压，根本不是按照市场需求在销售，结果流动资金严重短缺，再发展也就遭遇瓶颈。而一旦企业出现问题，政府唯一使用的招数就是换人，几经折腾，企业元气大伤。　

　　3、企业市场意识的淡漠。这些成功的企业靠着领导人的远见卓识成就了辉煌，但一成不变的思路在瞬息变化的市场竞争中，显然已不再管用。芳草在成功以后根本没有意识到市场格局的巨大变化，没有在计划经济向市场经济的转轨中，把握住时代的脉搏，还以为凭着当年的豪气能继续干出一番事业，却不料，墨守成规的做法只能被市场淘汰！　 

　　4、企业管理走向混乱。企业销售的欣欣向荣，掩盖了许多不良的地方，企业管理的缺乏是这些小企业变成大集团最突出的问题。　　

　　5、市场环境的不规范。一般而言，企业为提高竞争力。不得不花大气力打广告，做品牌，而一些山寨小厂却不废吹灰之力，仿冒这些产品，以低价劣质来搅乱市场。但市场监管力度不够，有章不循，有禁不止，有法不依，执法不严，让企业无法全心注意经营。　　

　　作为安徽三宝之一的芳草目前的境况已引起省内各界的重视，领导班子的调整，年轻人的大胆起用，无疑会重新唤起已经沉没许久的激情。对于芳草来说，目前的底子还有，如果能够充分认识市场，适应市场，重拾当年的荣誉并非没有可能。 

　　近期，随着又一批本土日化新秀的崛起，中国日化行业开始了一场新的转折。当年沉寂的一些老品牌也不甘示弱，纷纷踏上新的征程，力图再创新的辉煌。 

　　让我们期待芳草们能再谱写新的篇章！ 

　　谷俊，广东HPC(家居清洁和个人护理用品)市场研究中心高级研究员，广州三棋品牌策划有限公司品牌顾问，中国日化信息中心三刊编委，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员，中国营销传播网、阿里巴巴网站等多家网站专栏作家，先后在《商界》、《销售与市场》、《中国经营报》、《创业家》、《知识经济》、《智囊》、《成功》、《当代经理人》、《经营者》等国内多家有影响力的报刊杂志上发表文章数篇。电子邮件: luckgu@163.com