总体来说，任何一个公司最大的期望值是以开发较好的市场为主，做好市场深度开发，把市场“做深、做细、做透亮”。但在具体操作实施过程中，如何认识市场基础呢？如何认识产品架构呢？如何把握时机呢？ 

　　一、我们必须弄清楚的几个关键问题 

　　1、产品销售和品牌销售如何理解 

　　大家知道，任何一个产品架构一个品牌，都不是自然、简单的过程。一个产品推向市场，能够销售，一个品牌推向市场，也能够销售。但产品销售求得一时，品牌销售却能求得一世。成功的品牌，必将经受得住时间和质量的双重积累。百年可口可乐拥有一世品牌，百年可口可乐追求的不仅仅是市场占有率，而在更大程度上，深化为追求消费者的心灵占有率。 

　　但是，中国市场，至少是酒类市场，并不按照市场的游戏规划操作。有位广告人引经据典地讥讽其为“没有把市场当子宫，经过艰苦的十月怀胎妊娠发育过程，而是把市场当做妓女，随意地强奸蹂躏。”始作俑者，当然是山东的“二孔”，最大者即为“秦池”。 

　　所以，我们理解把市场“做深、做细、做透亮”应该涵盖两重意义：一重是注重产品销售，追求一朝占有，不断地求得短期效益；一重是加重品牌销售，追求天长地久，更好地求得长期效益。无论是产品销售，还是品牌销售，其出发点、着眼点都是“以开发较好的市场为主”。 

　　2、一个市场应该主推几个产品 

　　市场的主体是消费者，“消费者是王”。市场的起点是消费者，终点依然是消费者。把市场“做深、做细、做透亮”，目的就是让消费“认知、认同、认购”，并形成消费热潮。有了消费者消费，就有了市场。市场有大市场、中市场、小市场之分。作为制造商，终极目的都是想把市场蛋糕做大，追求大市场份额。但是，一个新产品的市场定位适宜于中小市场，稳扎稳打。虽然新产品要积极引进，鼓励代理商要不断地推展新产品，但是，在一段时期内，中价位的新产品必须主推一个品牌，不应该在一个市场推展两个不同品牌的产品。如去年S公司在河南某些市场，如南阳、甚至是郑州这样的大市场，主推两个风马牛不相及的A品牌酒和B品牌酒，分散了有限的广告传播资源，其结果是“撑篙担柴，两头失落”。相反，秦皇岛一家代理商主推A品牌酒，做深做细终端促销，A品牌酒销售取得了较好的成绩，1-3月份，共销售99.8吨，为市场的后续发展奠定了良好的品牌扩张基础。 

　　3、“开发较好的市场”判断的标准是什么 

　　市场定位于中、小市场，还必须是有绝对潜力的，即“开发较好的市场”。进入这个市场之前，营销人员还必须写出该市场的综合考察报告，包括主要竞争对手的分析等等。判断一个市场是否“开发较好”，关键标准有两条。一个标准是，这是首要的标准，是否有一个好的代理商。一个市场主要是终端消费市场促销成功与否，关键取决于代理商的配合程度。一个优质客户具备五个必要条件，一是要干劲大，信心足，社会关系好；二是要思想专一，营销理念与厂家趋于一致；三是要有促销终端市场的直销人员及送货车；四是要的是有固定的分销网络；五是资金充足。第二个标准是要有一个好的品牌、其包装、其价位、其口感都要适应这个市场，适合消费者的口味及品味，总而言之，要适应这个市场的酒店消费，以领袖消费者带动大众化的消费。只有这样，才能有竞争力，才能突出上量，才能挤占市场。 
    
 
　　二、是攻，是撤，在市场运作中关键要把握以下几点 

　　1、竞争对手的实力 

　　主要从以下几个方面了解：1）该产品进攻该市场出于什么目的？长期的？还是短期的？2）该产品的包装、价格、及促销手段与此我们主推产品是否接近，谁有优势？3）该产品选择的代理商与我们的代理商相比，谁的销售能力强？4）该产品的口感、质量在该市场反映如何？5）该产品在核心酒店日出货量如何？是否形成了一个比较好的拐点？ 

　　2、我们主推产品的绝对潜力及市场上行空间如何 

　　主要从以下几个方面掌握：1）消费者对主推产品的综合反映如何，包括口感、包装、价格等？2）代理商对销售政策是否拥护，利润多大？通路的留利结构如何？3）该产品在区域市场的反映是缘于内因，还是外因？内因主要是指产品的内在的综合要素，外因是指市场份额，媒体战术，其它品牌的影响等？4）消费者对主推产品的喜好度及忠诚度如何？5）代理商是否有持久战的信心及诚意如何？6）与竞品相比，该产品在核心酒店的日出货量是否有良好的走势？ 

　　3、媒体战术如何 

　　1）媒体组合是否重在质量，是否做到了有效性？ 

　　2）媒体组合是否注重当地实际情况，广告排期是否分阶段具有连续性？ 

　　3）媒体实施是否到位？ 

　　以上问题弄清楚了，标准尺度掌握好了，了解掌握的要素彻底弄明白了，营销人员就应该“咬定青山不放松”，即使市场前面是地雷阵，还是万丈深渊，都应该发扬“三心”精神——必胜的决心、持久的恒心、坚定的信心——勇往直前，义无反顾，把市场“做深、做细、做透亮”。 

　　“做深、做细”具体而言，就是通路的“精耕细作”。对于营销人员来讲，就要熟练运用深度分销运作系统，加强销售网络建设，而且，网络建设须向纵深发展，分销渠道形成网络化、档案化、制度化。酒店要有定向网络，商超要有定向网络，二、三级分销商也要有定向网络，即主攻城市的每个核心街区，城市周边的大镇子，都要直接发展1--2家分销商。这样的目标重点市场，必须打好酒店、商场的阵地战，而且，必须强调持久战，做到不获全胜，决不收兵。 

　　同时，媒体组合，重在质量，并结合当地实际；广告排期，分阶段具有连续性。 

　　如果瞄准的市场不做透亮，就会功亏一篑。打一个形象的比喻，就好比一壶开水即将沸腾时，却釜底抽薪，冷却下来了。过些时日，又需要开水，还得重新加薪燃烧，其损失可谓惨矣。 

　　反之，一个市场没有形成较好的市场，没有达到上述两个“标准”，——代理商信心不足，左右摇摆，甚至阳奉阴违；主推产品经过前期洗礼，综合评估在内因上的确存在着诸如包装价位等不利因素，在绝对潜力市场的上行空间过于狭小，也就是内因外因都不利的情况下，就应该有所取舍，该半途而废的就必须半途而废，该偃旗息鼓的就必须偃旗息鼓，毫不迁就，毫不姑息，毫不手软。要坚决避免消耗战，正如古井集团董事长王效金先生所言：“在一个市场上，打不起来的就不要一个劲地在那里消耗，脑子不要太死，要用灵活的办法出来解决问题。这个时候，要及时调整好心态，改变市场布局和市场策略，重点推进市场渗透之法。” 

　　求诸子：职业营销人，本名吴永法。欢迎与作者交流您的观点和看法。qiuzhuzi@126.com