它们的业务模式截然不同，管理之道也各具特色，但都无一例外踏上了盈利之路。 

    1999年底，中国互联网界流行著一则笑话：两人在丛林露营，突然看到一头老虎。一个家伙赶紧穿跑鞋，另外一个家伙说：“你别穿了，你真以为穿这双鞋子就能跑得过老虎吗？”“我不需要跑得比老虎快，我只要跑得比你快就行了。”有人根据这则笑话总结出一种“老虎理论”：不能用利润、收入等短期收益对网络公司进行评估；互联网不是比谁会挣钱，而比谁跑得快的游戏。 

    2000年确实是网络公司的艰难时世。那时的网络公司是商业史上的一大怪现象，从诞生开始，一些公司就为了去上市，为了去资本市场圈钱，它们中的多数把上市套现作为终点，所以不仅不知道上不了市去做什么，而且对于圈著钱后去干什么也很迷茫。当然，也有一些一开始就努力盈利的网络公司，它们有极富创新的商业模式，但在当时的商业环境之下，企业的方向也无法按照创始人的意志行事。 

2000 年是一个分水岭，人们从对互联网趋之若骛变为避之惟恐不及，此后大量为资本而生的网络公司横尸遍网，人们谈网色变。这一年也让许多网络公司明白了那个显而易见的道理：赚钱比烧钱更难。搜狐 CEO 张朝阳说：“公司存在的价值不是创立什么文化理想，或者创造一种新的理念，或者引导一场运动，其目的是给股东带来回报。”他的话看似平常，但当时意识到这番话所含道理的互联网企业创始人并不多。 

对任何人而言，甚至直到现在，在互联网上做生意很大程度上仍然是一种发现的过程。然而，2002 年，一些中国网络公司涅盘重生，纷纷宣布实现盈利。那么，这些公司是怎么学会赚钱的呢？我们选择了六家网络公司，解读它们所发现的网路生财之道。这些公司的业务截然不同，管理之道各具特色，有的已经上市，多数还是私人公司，但它们无一例外都踏上了盈利之路。 

搜狐：越来越像公司 

曾经：关注市场炒作，关注页面有多少人看 

现在：关注推出的服务有没有商业价值 

采访搜狐 CEO 张朝阳时，他对每一个问题都要沉思良久才作答，我感觉似乎是给中学生出了需要微积分知识才能解答的难题。但当请张朝阳列举几家经营不善的门户网站时，张朝阳第一个提到的是 e 龙网。而 e 龙网正是本文下面将推介的成功的互联网企业之一。据悉，e 龙曾经以搜狐抄袭其内容将搜狐告上法庭，历史上的这一过节令人不由得浮想联翩。有一点是肯定的，张朝阳肯定是运用其高等数学知识解答我出的中学考题，而不是相反。 

搜狐定律 

首先，规模化；其次，向终端收费，收大众的钱。 

在人们普遍认为广告收入可以支撑网络的时候，搜狐就认识到单靠网络广告的局限性。 2000 年互联网泡沫破灭后，搜狐更加坚定了探索业务多元化的决心。但在 2000 年，甚至直到现在，在互联网上做生意对任何人而言很大程度上都仍然是一种发现的过程。如何选择业务方向呢？2001 年，搜狐逐渐形成了一个发展新业务的根本性的思想──规模化，即从事的业务必须能够规模化，而且同时人员不能膨胀，这是搜狐新业务开发的第一定律。此前，在新业务开发上搜狐走过许多弯路，如曾尝试过给企业做网站，提供技术解决方案，虽然此业务确实有市场，但它不能够规模化，即业务可能做大，但人员也肯定会增加，因此盈利不会多；2001 年，搜狐还提出向个人市场开拓，这是搜狐新业务拓展的另一个思路。张朝阳认为搜狐是一个大众化的品牌，一个大众化品牌不能向大众收到钱，那定位是有问题的，因为这样的话就没有必要做一个全国人民都知道的品牌。 

搜狐 2001 年开始发展的手机短信业务完全符合上述两个原则：首先，在收入增加时，根本不用增加人员，完全依靠计算机和软件系统；其次，它利用了搜狐作为门户的影响力，并实现了向终端用户即大众收费。2002 年，短信业务实现了爆炸性增长，目前已经占到公司总收入的 60％ 以上。循著上述两个思路，2002 年年初和 2003 年年初，搜狐又分别推出了两条业务线，即企业在线和网络游戏。企业在线是为中小企业服务的，包括搜狐黄页、域名虚机、搜索引擎登录、企业邮箱、竞价广告等；网络游戏则与接入服务捆绑在一起。 

主管企业在线的王建军说，“到现在，我们这块业务占到公司收入的十分之一，而且目前还保持每个季度 20～30％ 的高速增长。”搜狐推出企业在线业务的逻辑很简单，作为一个大众品牌，不能只让少数大企业做大广告，而应该让更多的企业加入进来，从高端到低端都要有。搜狐企业在线去年 11 月 15 日率先推出了一种新型广告──竞价广告──的 测试版，今年年初正式推出，而在今年四月份的时候，Google 也推出了类似的广告。这是王建军非常得意的一个产品，它新颖得让人再次感叹互联网是一个多么令人兴奋的领域。这种新型广告让客户可以通过竞价调整每次点击的价格，决定自己的广告位置和排名，并且按点击次数计费。最妙的是，搜狐把广告卖出去之后，广告的修改、价格的调整都由客户自己完成，搜狐不必再投入一兵一卒；更有甚者，其实广告本身都不是搜狐自己卖出去的，而是完全靠代理商，代理商们还要交预付款给搜狐；对代理商的管理，王建军也希望尽量利用互联网的优势，目前搜狐企业在线发展的 600多家代理商由十个员工管理，平均每个人要管理 60 个代理商。到现在，竞价广告也已经有 2,000 多家客户，月收入将近100 万元人民币。就潜力而言，王建军认为竞价广告是无限的，搜狐可以不断地发展其联盟，即为客户提供更多的投放平台，目前加入搜狐竞价广告联盟的网站已经超过 40 家，如人民网、中国新闻网、千龙网等都是联盟中的成员，而且搜狐已经开始了海外拓展。可以肯定的是，像短信业务一样，搜狐企业在线业务必定会成为搜狐新的利润增长点。 

网络游戏已经有非常成功的先例，商业模式肯定没有问题，搜狐的游戏能否成为下一个利润增长点则是对搜狐操作运营能力的极大考验，因为游戏市场已经成了兵家必争之地。短信、企业在线、游戏三条新兴业务线加上传统的两条业务线，即网络广告和网上商城，构成了搜狐目前的五大业务线，如果把接入服务从游戏中独立出来则是六大业务线。张朝阳说：“2001 年，最大的调整就是以业务线为导向，把公司分成几条业务线，然后各个部门的评定也都依据业务线来做。”对于新业务，张朝阳都亲自过问，而对已经成熟的业务则交由首席运营官打理。 

e 龙：偶然中的必然 

进入旅游服务业源于网络泡沫时期的一次收购，不曾想现在成了中国最重要的旅游服务网站之一2000 年 3 月，e 龙网创始人兼董事长唐越把 e 龙网卖给一家美国上市公司，即 mail.com，这次交易的首要目标就是希望借助 mail.com 的力量帮助 e 龙 2000 年年底在纳斯达克上市。那个时候，e 龙所做的一切都是为了上市：首先，e 龙公司请亚洲最资深的职业经理人来加盟，因为要上市就得包装出在全亚洲最富有经验的管理层；其次，e 龙开始经营无线业务，因为无线业务突然成了资本市场的热点；第三，e 龙开始在海外设办公室，如香港、台湾、新加坡等，因为 e 龙不仅要成为中国领先的互联网公司，还要成为亚洲互联网公司的领导。 

但是，随著资本市场的调整，mail.com 也不得不剥离其非核心业务，当时 e 龙还是一家亏损的公司，自然也在剥离之列。2001 年 5 月，唐越再次筹资从 mail.com 购回 e 龙在中国大陆的全部业务。 

唐越曾经在华尔街工作 7 年，对 2000 年由资本催生的网络泡沫自有其独到之见：“当时纳斯达克提供了一个极廉价的资本市场，这是一个机遇，作为一位企业经营者，有义务也有动力去利用这个机会，没有任何错误。只是你在脑子里永远要记住，这个窗口是随时都会关闭的。”2000 年年中，这个窗口确实关闭了，对于那些为资本而生的公司，寻找一个可持续发展的业务突然成了头等重要的问题。 

早在 2000 年初，e 龙就意识到自己如果只是提供信息很难赚到钱，必须提供一种服务，因此收购两家公司：西祠胡同和百德勤公司。前者是一个大型社区网站，后者是一家旅游服务公司。而今，e龙已经成为中国互联网行业最重要的旅游服务网站之一，正是靠著旅游服务，e 龙在 2002 年实现了盈利 2,500 万元人民币。但与 mail.com 合作时，在其要求下，e 龙 2000 年另外还收购了两家公司，一家是台湾做无线通讯的公司，另一家是做地图软件的公 司，而这两家公司均以彻底失败告终。 

中国旅游市场目前规模约为 6,000 亿人民币，其中 1,800 亿为酒店和机票预订，而 e 龙所进入的三星级到五星级酒店预订的市场规模也达 500 亿。旅游服务在美国也证明是最成功的电子商务模式之一，如 hotels.com 和 expedia.com。2000 年进入旅游服务市场的互联网公司很多，但最终取得成功的却很少。e 龙收购传统的旅游服务公司，无疑对其获得现在的业绩至关重要。唐越说道，“你说是先见之明也好，是适者生存也好，我们在 2000 年收购这家旅游公司，现在来看确实非常成功，也让 e 龙很快找到了一个可持续发展的业务。” 

e 龙认为旅游是通过自己的技术力量和现代营销手段能够引发巨大变革的行业，因为它是中国传统竞争者、传统因素最为薄弱的行业之一。这种技术不一定是通过互联网，而首先是要符合消费者的需要，比如在中国手机的普及率很高，因此 2002 年 6 月 e 龙扩建了其呼叫中心，并采用了世界最先进的第三代呼叫核心技术 CTI，建成国内旅游行业技术最先进、规模最大的呼叫中心。 

2002 年 e 龙成立了专门为大公司提供综合差旅管理服务的集团客户部，这是一个全新的业务。唐越看到在美国这种服务具有巨大的市场容量，一般而言，大公司的差旅成本是居于生产成本和人员工资成本之后的第三大成本。中国这个市场目前也正在启动，也正是在去年，美国两家主要的提供类似服务的公司也进入了中国。e 龙凭借已经建立起来的网络平台和良好的资金管控能力迅速切入该业务，目前这个业务每月的增长率都高达 20％，已经拥有百余家客户。“我们的短期目标是在线旅游服务，长期目标是扩展到在线消费者服务。”唐越这样给 e 龙定位。 

联众：从技术部到公司 

曾经不到 20 名员工，几乎都是工程师，收入几近于零；现在员工超过 170 名，一半以上为非技术人员，连续两年盈利超过 3,000 万 

联众网由三个程序员鲍岳桥、简晶和王建华创办，主要经营在线棋牌类游戏。1998 年网站开通的时候，他们想三个月后就收费，但在互联网一切免费的大环境下，收费的日期不得不一延再延。到1999 年 5 月出让股份融资时，鲍、简、王三人不仅近一年半时间没有给自己发工资，积蓄用光，而且还向朋友借了 20 万人民币。让他们坚持下来的动力来自联众的玩家，他们对联众赞不绝口，甚至有人把联众描述成一个天堂。 

直到 2000 年 5 月，联众公司才以联众会员俱乐部的形式真正推出收费的概念，但这也更多的是象征意义上的。当时公司不到 20 个人，主要都是技术人员，很像一个公司的技术部；公司只有一位客户服务人员，一部客户服务的电话，根本就不敢对外公布，因为一公布肯定会被打爆。可以想象，这样的一个公司架构真的收上钱的可能性几乎为零。 

为了实现公司的良性运营即盈利，从2000 年开始，联众的员工迅速增加，新的部门也不断成立，如卖广告的销售部、卖会员卡的商务部、与电信谈分成合作的运营部等。到现在公司共有员工 170 多人，其中一半以上为非技术人员。 

2000 年下半年，联众意识到会员俱乐部之所以不成功是因为没有给会员提供额外的服务。于是联众开始开发新的游戏版本，对会员与非会员区别对待，为会员提供大量的增值服务，如优先登陆、个性化的游戏功能、方便舒适的网络交流、专业化的游戏比赛、职业选手指导、更多参与对“联众世界”的管理等。2001 年 5 月推出新版本后，收费会员迅速增加。同时，专门销售会员卡的商务部也开始构建收费的渠道，如与某软件公司合作建立遍布全国的销售网络，另外还建立银行卡支付、短信支付、邮局汇款、电话购卡等多种支付手段。客户服务人员也由原来的一个人增加到目前的 30 多人，而且向外公布了多部客服电话，24 小时值班。到现在会员卡的收入占到公司总收入的 50％。 

2000 年年低，联众与中国电信就“开放式”计费分成达成合作，相对于早期“封闭式”的计费分成，这是很大的一个突破，目前联众所有用户总在线时间已经超过每天 700 万小时，这也成为联众第二重要的收入来源，占到总收入的 30％。而这种与电信分成获得收入的模式此后也广为其他网络游戏公司仿效。 

虽然在联众打牌下棋的用户量很大，但 2002 年之前，联众基本还没有什么广告收入。 2001 年公司花 10 万美元买了一个广告系统，但那时联众的广告日浏览量就已高达 5 亿次，这么大的量使买来的广告系统根本不能正常工作，很快就出现大量的广告页面无法显示。2002 年初联众自己开发了一个广告系统，通过另一种广告形式解决了这个问题，即每一个广告页面都是在用户本地，当用户进入游戏时，就把这些广告静态页面推送到用户端。同时，联众也开发了一些新的广告，如全屏登机、游戏桌面广告等。推出该自主研发的广告系统之后，联众的广告收入在 2002 年有较大的增长，现在占总收入的比例超过 10％。 

虽然联众在 2001 年和 2002 年连续两年都实现了 3,000 多万元人民币的利润，但鲍岳桥显然认为公司发展还是有些慢了。他说：“这两年我们 的战略思路比较保守，联众的资源还没有充分挖掘出来。尤其是横向的发展慢了。”今年，联众将拓展无线游戏领域，即以后在手机上也可以与 PC 机上的用户同台打牌下棋。由于无线收费渠道相当完善，鲍岳桥甚至认为这个市场会大于 PC 游戏市场。目前，联众的短信业务已经推出，而且如果不是因为人事变动，大型网上图形游戏也早已推出了。 

鲍岳桥说：“战略思路很清晰：第一，把我们的棋牌游戏做好做精；第二，以棋牌游戏为核心逐渐往社区方向过渡，把我们孤独的用户变成活跃的社区；第三，把联众世界（原来叫联众游戏世界，最近改为现在 的名字）做成一个互联网应用服务的平台，这上面不一定跑的就是游戏，也不一定完全由我们自己做，也可以与其他公司合作；另外，我们希望把联众引入到另外一种接入的方式，如手机。” 

3721：做产业的公司 

一家收入头三年为零的公司，只用了半年就实现了盈亏平衡。当赚钱能力不再是需要去证明的事时，它小心地提出了自己的理想：做一个网络实名的产业 

1999 年 3721 公司的创始人兼总裁周鸿　在副总裁刘千叶的陪同下到硅谷拜访 Realname 公司，这家美国公司与 3721公司经营相似的业务，在 Realname 他们见识到了豪华的办公室和美国人的傲慢。其时，3721 公司还挤在一间小房子里办公，公用的厕所还是蹲坑式的。一年以后，Realname 到中国找 3721，希望与之合作；过了一年， Realname 正式进入中国；又过了一年，也就是 2002 年，Realname 宣告破产。 

富有戏剧性的是，3721 在这几年却蒸蒸日上，2002 年共创造了 1.2 亿元的收入，虽然这些收入中的大部分都分给了它的合作伙伴。3721 可以说是一家彻头彻尾的互联网公司，因为没有互联网就根本不可能有 3721。它提供的服务被称为“网络实名”，这就好像帮助企业在因特网上做路标，从此其他的人或者企业就能很方便就找到这个有“路标”的企业。接受这种服务的企业，3721 向其收取一年 500 元的服务费，但对于借助这个“路标”搜寻信息的个人或者企业则不收取任何费用。 

周鸿　没有留过洋，翻译成互联网语言就是“土鳖”，周并不讨厌这个不雅的称谓，反而在各种场合多次提及这一点，正因为在中国 IT 行业里摸爬滚打了很多年，所以他对中国的国情非常了解。周鸿　认为互联网在中国要解决的很重要的问题就是不能只是让少数精英使用，而应该让普通商人、老百姓都能方便地使用。这里面有很多的障碍，比如带宽、收费、中文信息等，而 3721 解决的是一个最基本的问题，即让老百姓不再需要输入英文的网址来访问网站，而是直接输入网站或公司的中文名称。取 3721 这个名字的意思也在于此：不管三七二十一，上网越简单越好。 

2000 年互联网公司都开始考虑公司收入的时候，3721 公司也不例外，它也亟需用盈利来证明其商业模式的可行性。周鸿　说，“如果没有网络泡沫破裂，我们可能会保守一点，免费的时间可能更长，我们想把这个服务做得更好一点。”2001 年 5 月，在免费服务了三年后，周鸿　终于决定向企业收费，仅仅半年时间，3721 就实现了盈亏平衡。 

3721 在 2001 年探索销售模式的时候，做了一件对于互联网公司而言可谓匪夷所思的事，它建立了一个物理的通路，即销售渠道。当时互联网界信奉的是，只要在网上的名气足够大，产品就能卖得出去。周解释说，像 3721 一样的许多互联网公司的销售对象大多是中小企业，它们需要教育和沟通，需要本地化的服务。事实证明，这种建立物理通路的模式行之有效，后来也被许多互联网公司仿效。 

现在，3721 公司有一个树型的分销渠道，超过 4,000 家的二级代理商，400多家一级代理商，十多家核心代理商。周鸿　说：“我们把十几家核心代理商从小培养到大，它们现在都成了中国互联网行业里很 著名的代理商，其他的互联网公司如果想卖电子邮箱或者域名，都找我们的这些核心代理商去做代理。这是我现在最骄傲的一件事。” 

周鸿　 2001 年做的另一得意之作是又进行了一次融资。虽然在是个网络公司就能融到钱的时期，3721 公司融资却很困难，因为多数投资人不理解其商业模式，然而在泡沫破裂后，3721 显出了它的与众不同：不仅有独特的技术，而且真正结合了中国国情，因此这个时候反而给了 3721 一个融资的机会。周鸿　　认为做公司很难一夜暴富，销售额可能一倍两倍地增长，但决不可能成百倍地增长。而再次融资则给了 3721 公司一件过冬的棉袄，同时也给员工和市场以信心。 

3721 的业务不属于抢市场份额的范畴，因为之前并没有这样一个“网络实名”的市场，因此它要做的是创造市场、培育市场。周鸿　说，“目前我们创造的收入里超过 60％ 给了合作伙伴，这是教育市场的费用。过去两年我们的销售额已经很高了，但并没有赚很多钱，今年我们还是不会赚太多的钱，但在市场中的投入会更大。我们的梦想是在两年后，中国能真正出现网络实名的产业。”也就是说不仅自己赚钱，还要让参与这个产业的其他公司也赚钱，这样 3721 公司才能有大的发展。 

3721 公司在上海有一家代理商，从两万块钱起步，用了 1 年时间，公司便从四位创始人发展到员工 150 人，公司的月收入超过 150 万。这让周鸿　感觉到一个产业正在形成。 

每周工作 7 天，每天工作超过 10 个小时的周鸿　充满激情，说话咄咄逼人：“我感到的最大压力不是来自于外界，而来自于公司内部，竞争对手并不可怕，它们就像是我的磨刀石，竞争越有力，越能帮我把刀磨得更锋利。” 

当当：挖掘网络的潜力 

在网民中找读者，而不是在读者中找网民 

1996 年李国庆与俞渝在美国纽约结识数月后，就闪电结婚。1999 年他们回到中国创办当当网，并且两个人都任公司的CEO，也开了中国公司最高行政长官“二元制”的先河。 

2000 年当当网的中层经理经常接到猎头公司的电话，动不动就薪水加倍，这是让李国庆深感郁闷的事之一。这一年当当网只是 B2C 电子商务网站中的第二，那时占尽风头的是老大 8848 网，8848 计划当年的 7 月在美国纳斯达克上市。李国庆说：“2000 年让我觉得互联网行业是这么残酷，当老二感觉就是这么郁闷，要是在别的行业，进入前十名就会觉得很美。” 

如今，当当不仅在 2002 年实现了盈利，而且已经荣登 B2C 类网站老大的宝座。虽然李国庆不愿透露当当的营业额，但肯定地说：“当当今年会进入中国图书音像零售业前五大。”而曾经风光一时的 8848 被分拆为两家公司，做网上零售业务的则已经破产。 

2000 年 3 月，当当的计划是当年再融资 3,000 万到 5,000 万美元，因此当务之急是尽快把手中的 800 万美金花掉，全力打造中国第一电子商务网站品牌。真是人算不如天算，4 月份当当面临的问题就变成了如何用融到的不足 800 万美金让当当生存下去。再也没有什么 3,000 万或者 5,000 万美元了，当当必须立即调整公司的计划。 

2000 年的当当不仅做 B2C 的电子商务，而且还做内容、做网上论坛、卖网络广告；就是电子商务，当当的设想也不光是卖图书、音像，还要卖 IT 产品、数码产品，卖非出版物产品。很快网上论坛、网络广告等业务就被砍掉了，至于图书、音像以外的产品销售也取消了，现在当当对引入销售新产品非常慎重。就是图书，当当把批发业务也砍掉了，因为图书批发不仅要出差，还要给回扣。李国庆的想法很简单，要充分发挥互联网的优势，挖掘互联网的潜力。李国庆对那些在线业务发展不起来就做离线业务的电子商务网站很不以为然，他说：“发展书友会，在《青年文摘》登一页广告，能登十到二十个商品，费用是 5.5 万人民币，卖书你卖 25万还没有持平，得卖 40 万才行。”现在，当当完全不做网下的广告，只做一些网络广告，也从来不寄邮寄目录。用李国庆的话来说就是，“要在网民中找读者，而不是在读者中找网民。” 

在李国庆看来，当当所坚持的电子商务就是要找那些传统上随著销售变动的费用能变成固定成本的领域，把传统上随著销售增长同比增长的一些费用变成常数。这些能变成常数的费用就是利润的金矿。目前，李国庆与俞渝分别管理当当的三个部门，他们规定在家里不谈公司的事。工作之余，李国庆喜欢在网上聊天，并且很乐意与网友见面。一次，网友问：“你怎么来的呀？”“打出租车。”“都 30多岁的人呀，还没买上车！”“我是属于混得一般的那种人。”虽然当当取了一个有点小家碧玉的名字，但在中国互联网界已经算“混”得不一般的公司了。 

智联招聘： 

贩卖人力资源 

生意就是生意，无所谓网上还是网下 

智联招聘网的前身是一家猎头公司，经营传统的人力资源业务，1997 年 8 月开通了招聘网（www.zhaoping.com），成为中国最早在互联网上做招聘业务的公司之一。与一切免费的“互联网精神”背道而驰的是，在网站开通四个月后，智联招聘网就开始向企业收费。到 2000 年网上业务已经占到公司收入的一半，而现在网上收入已经超过公司总收入的 80％，作为私人公司智联招聘不愿意透露自己的营业额，但据其 CEO 刘浩介绍，今年第一季度公司已首次现实盈利。 

像智联招聘这样的人力资源网站，费用主要来自于两部分，一是品牌推广的费用，二是人员成本。2000 年的时候，智联招聘投了大笔的钱在北京、上海和深圳等主要城市做路牌广告，但 2000 年以后，智联招聘再也没做过路牌广告，而且对高级管理层的薪水也进行了调整。仅这两项，公司的总体成本至少下降了 50％。现在公司的品牌推广会更细致地利用其他的渠道，如人力资源类的媒体、校园招聘等。 刘浩认为智联招聘现在拥有的很重要的资源是建立了一个传统的渠道，在公司的数据库里有数万家企业人力资源经理的联系方式。虽然很难想象在没有互联网的情况下能建立起这个庞大的数据库，但有了数据库之后，却不一定要靠互联网来发挥其最大的价值。就在今年，智联招聘成立了一个新的部门，其业务是做人事代理和人才租赁。人事代理属于人才交流中心的传统业务之一，而现在招聘网则与一家人才交流中心合作推出这项服务。人才租赁也可称为劳务派遣，即招聘网根据客户的需求提供人才，而这些人并不与其所工作的企业签订劳动合同，其人事关 系仍然在招聘网，所谓的“四险一金”也由招聘网为之提供，这是一项全新的业务。智联招聘劳务派遣业务的第一个客户是一家国内知名的电脑公司，这家公司在全国都有零售店，因此要招聘一些现场管理和促销人员，该公司认为如果自己直接招聘这些人员管理成本相当高，因此与招聘网合作，由招聘网招聘这些人员然后再派遣到电脑公司工作。 

刘浩说：“我们已经经历了从传统的公司向网络公司的转变，今后可能还会从网络公司转变为传统公司。业务构成是不断变化的，中国上网人数还有限，如果死守互联网，那大量的业务机会都错失了。”开通网站 5 年后的今天，网下业务很可能成为招聘网新的利润增长点，这也可算得上是互联网回归基本面的另一种方式。