2003年空调市场谁主沉浮
- 8月尽,9月至,2003空调年度也到了落幕的时候,这其中,“几家欢喜几家愁”,谁是2003年度空调市场中的“得意者”和“失意者”又成为人们关注的焦点。虽然各项统计数据尚未正式出炉,但根据本年度各品牌的市场操作情况,我们不难预测其中的“幸运儿”和“倒霉者”。
综合众多业内专家、学者和营销工作者的意见,2003年度空调市场中的“得意者”和“失意者”均已初步确定:奥克斯、科龙、美的、志高等企业成为本年度的“得意者”;而长虹、海尔、海信、格兰仕等企业则成为本年度的“失意者”(乐华空调因涉及被TCL收购事项,此处不予评论)。
“得意者”篇
奥克斯、科龙、美的、志高等都是2003年度空调市场上的“幸运儿”,它们中间既有一线品牌,也有二三线品牌,说明企业无论大小,都是可以取得良好的市场业绩的。这些企业之所以能在竞争激烈、连遭挫折的空调市场上脱颖而出,赢得市场,很重要的一点,就是它们都十分重视淡季市场,将塑造品牌形象与提高市场销量有机的结合在一起,使得品牌形象与市场份额同步上升,并为未来持续、健康发展奠定坚实的基础。具体来说,这些空调市场上的“得意者”成功的缘由又各有千秋。
奥克斯:塑造全新品牌形象
奥克斯从不担心“价格”因素,因为奥克斯就是“价格战”的顶尖高手;奥克斯也不担心知名度,从最早的“爹娘革命”到成本白皮书,从米卢到罗纳尔多,从“911”反恐联盟到一分钱空调,从免费年检服务到技术白皮书,奥克斯空调通过事件营销尽情做秀。
2003年度,奥克斯空调的营销策略从提高知名度全面转向提升美誉度,从“低价”产品形象转为塑造高端品牌形象。
为此,奥克斯投入大量的资金、人力、物力,努力提升品牌的美誉度。“非典”时期,奥克斯空调坚持在中央台、凤凰台及地方台做持续不断的广告,侧重点在品牌形象塑造方面;选择新的品牌代言人,通过名人效应提升美誉度;请日本人做技术监理,牢把质量关,提升产品功能;赞助中巴足球对抗赛,大举投资兴建南昌工业园,这些举措对提高奥克斯的美誉度、塑造其全新的品牌形象起到了不可忽视的作用。现在,绝大部分消费者都视奥克斯空调为“低价高质”产品。
在渠道方面,奥克斯顺应潮流,采取正确的营销策略。奥克斯非常重视淡季市场,其营销政策很早就出台,并把握住了先机;为应对渠道变革,奥克斯加大了与连锁经销商的合作力度,确定了占领大卖场的营销策略,将一级市场牢牢抓住;加大与专业家电连锁店在工程机市场和二三级市场的合作;尽一切可能减少经销商的风险,鼓励经销商先做销量,后冲帐,从而确保经销商的利益;承诺高额返点,提高员工士气……
品牌形象的塑造以及营销策略的到位,使得奥克斯空调在本年度的空调市场竞争中掌握主动。目前,在全国大部分地区,奥克斯空调都居前三名;业内资深人士估计,奥克斯空调全年销量将达150万套以上,仅次于美的、格力、海尔,和科龙不相上下。
从“价格”成功走向“品牌”,奥克斯所走的道路无疑是正确的;而将奥克斯归结为2003年度空调市场上最大的“赢家”也是理所当然的。
科龙:高端塑形象、低端打销量
相比之下,科龙的营销策略则简单得多了:选择高效节能王空调作为高端产品,以此来塑造自己良好的品牌形象,提升自己的知名度和美誉度;新推出康拜恩系列空调作为低端产品,主打空调市场,以此来扩大销量,提高市场份额。科龙的营销策略获得了成功!
科龙是很聪明的,当中国空调界猝然遭遇SARS危机时,其他企业都往“健康”概念上沾;独有科龙,硬是坚持在“高效节能”上大投入,在电视、报纸、网络上铺天盖地地投放科龙高效节能王的宣传广告,相关促销活动也层出不穷,虽然最终科龙高效节能王业绩不算理想,但它大大提升了科龙的高端品牌形象,并带动了低端的康拜恩空调旺销。事实证明这一招走对了:据粗略估计,到今年7月底,科龙国内销量已经突破100万,更有业内人士预测,科龙2003年度全年销量将居业内四五名之列,与奥克斯同进同出。
科龙的这种“两端开花”营销策略也将是来年空调市场的主流营销策略。
美的:以强大的品牌优势介入价格围城美的今年之所以成功,根本只有两条:一是美的重视淡季市场,并适时调整了渠道;二是美的推出部分特价产品和低价新品,借助于强大的品牌优势,抢占了部分二三线品牌和杂牌企业的传统市场。作为一线品牌的美的强力介入价格战,也许预示着来年空调市场将更加激烈,“洗牌”速度加快;但同时,美的也存在风险,如何在价格与品牌之间找到一个好的平衡点,这是美的必须考虑的问题。
志高:下一个“奥克斯”
志高应该算是2003年度空调市场中的一匹“黑马”,虽然这匹“马”已经问世多年,但真正引人关注还是在今年。这与志高的操作手法有很大关系。通过包装其掌舵人李兴浩成为福布斯富豪、省劳动模范以及出口参展、介入银行业等事件营销,志高的品牌形象和社会知名度都有了很大提高;同时其低价产品定位、灵活多变的营销政策又恰到好处的满足了消费者和经销商的需求,在内地重庆,志高空调甚至可以媲美长虹。业内人士预测,志高很可能会成为下一个“奥克斯”。但同时,如何从广东迅速铺向全国,并在低价策略基础上提升企业综合实力,是志高领导人必须认真考虑的难题。
“失意者”篇
“有人欢喜有人忧”,2003年度空调市场上最大的失意者当属乐华空调,从当年赫赫有名的“价格战”始作俑者,乐华曾掀起阵阵旋风;但事过境迁,乐华空调已成过去,我们这里就不多评论。除此之外,长虹、海尔、海信、格兰仕等无疑是2003年度空调市场上的“失意者”了。
企业成功的原因大致相同,企业失败的原因则多种多样,各不相同。
长虹:“外行人”做营销
表面来看,长虹在空调领域还是很风光的:2003年度,长虹国内销售80万套左右,居空调市场前十名,基本维持在去年的水平。但是,从深层次考虑,长虹空调在2003年度做得很失败:
2003年度,长虹空调“仓储直销”营销模式在川渝等重点遭受重挫;
长虹空调平均单价在知名品牌中算非常低的,从某种意义上讲,长虹空调已经成为典型的低端产品,相反,中高端产品种类少,市场销量更少(如柜机);
长虹空调知名度和美誉度远远比不上其他同档次品牌,长虹空调的广告宣传、品牌形象甚少;
长虹空调营销人员多是身兼数职,侧重点在彩电,对空调销售热情不高;
……
长虹之所以“失意”于今年空调市场,部分原因是川渝一带在今年旺季持续低温多雨,天气因素严重影响到长虹“大本营”之销量;但是,最根本的原因还是出于长虹自身。
长虹空调营销渠道不合理。长虹空调从诞生之日起,就借助于彩电营销网络,而忽视了两者不同的营销方式和渠道选择;至今,长虹空调还与彩电网络合二为一,而长虹营销人员将绝大部分精力都投入到彩电销售工作中去,甚至在空调旺季还主卖彩电,对空调销售热情很低。
长虹自动放弃空调淡季市场。长虹空调的操作思路就是“征战”旺季,放弃淡季,在旺季时“临时抱佛脚”,匆匆忙忙投入资源进行“促销”,在淡季则是不闻不问。现在,长虹空调70%以上的销量都是靠旺季“促销”获得的。
长虹空调营销体系不合理,而且变化快。长虹总部缺少专职的市场策划人员,总部人员少有了解市场,营销工作都由各地分公司独自操作,孤军作战;整个营销队伍处于极度涣散状况,加上营销体系变动快,军心不稳,战斗力下降。
在具体操作上,长虹空调营销政策变化快,经销商常有跟不上的感觉,商家对企业的诚信持怀疑态度;总部经常自主将价格一放到底,丝毫不考虑各地市场环境的相异性,给下面的分公司和经销商的正常营销工作带来灾难性的后果。
或许还应该加上缺少广告宣传、品牌形象塑造,产品定价不合理,管理团队落后,市场反应机制不灵活等因素,综合成一句话,那就是:长虹空调已到了不变革就不能生存的地步,事实上,长虹空调早在2000年就居国内市场第四位(各种统计数据不一,但总体而言,在4-6名之间,而且差距甚小),当时甚至大有夺取“空调大王”之霸气,而现今是处境艰难,每况日下。
长虹空调的“失意”带给我们更深的思考:究竟什么样的品牌才是强势品牌?中国空调市场真正有优势的企业又有几家呢?长虹何时才能真正发挥出自己强大的内在优势呢?
海尔:“坚持”是优势,也是“劣势”许多人对海尔空调被评为本年度的“失意者”可能感到很吃惊,毕竟海尔空调在中怡康、赛诺以及国家商务部、统计局等多项统计中居于领导地位。但是,在这里,笔者还是坚持将海尔列入“失意者”团队。这是有相当依据的。
海尔空调成长的最大原因、也是最大优势,就是海尔能够“坚持”做事。比如,众所周知的,海尔的服务、海尔的宣传策略、海尔的价格策略,无不在此范畴。但是,在2003年度,海尔空调的最大优势变成了海尔空调“失意”的最大理由。
这体现在两个方面:一是价格方面,海尔在本年度虽然有调整了部分产品价格,但是其平均价格仍远高出国内同行,从中怡康、赛诺统计数据来看,海尔空调的均价甚至比进口品牌价格还高;二是营销渠道方面,海尔长期以来坚持重抓“重点市场的重点卖场”,具体而言,就是重点抓住那些大中城市的主要卖场,这在过去无疑是非常正确的。但是,在2003年度,因为SARS的缘故,加上中国经济快速增长,二三级市场和农村市场已经成为空调市场上的“主战场”,而海尔几乎是拱手相让出了这最大的一块市场。这也是为什么海尔空调在各种正式统计中排名靠前,而实际销量落后的根源。
在北京、四川、重庆、浙江等多个重点市场,笔者了解到,海尔空调的高端产品销量并不令人感到兴奋。在北京市场,海尔产氧“氧吧”空调销量很少,反倒是换气的“氧吧空调”由于价格低了1000来元而旺销。
海尔也许该重新审视一下自己的营销策略了!
海信:被“变频”拴住了身
用“成也变频,败也变频”来形容海信在2003年度的表现丝毫不为过。海信确实在变频空调领域占尽先机,而且收获颇大。但在2003年度,海信空调只能算是一个“失意者”。
从现有数据来看,海信空调销量大致排在七八位,虽然排名与去年没多大变化,但是在2002年,海信空调冲劲十足,业内人士对它寄予厚望,认定它为最具挑战一线品牌的企业之一。所以从这个意义上来讲,说海信空调“失意”毫不为过。
海信空调之所以“失意”,从外部环境来讲,是因为日本东洋跳出来,就变频标准与海信展开了一场激战,影响了部分消费者对变频空调的选购;同时,变频空调并没有象海信所期待的那样被迅速普及,由于变频空调对电网要求较高,而中国电网颇不稳定,因此影响到变频空调的实际使用效果,使得这个市场增长有限,从中长期来看,变频空调市场前景也不很乐观。从自身情况来讲,海信空调缺少了初期生气勃勃、激情万丈的战斗精神,广告宣传及品牌形象塑造稍显落后,在渠道和经销商方面也难有大的突破,更重要的是,海信空调找不出一个新的卖点,产品定价也不太合理,毕竟,单凭变频空调很难打开整个空调市场。
海信空调在2003年度还可以凭借定速机卖出一部分销量,但2004年呢?海信空调还要不要变频空调呢?如果不要,又将找哪个新的突破口呢?
笔者认为,2004年度,海信空调的着力点应该放在寻找新的利润增长点,对产品重新定价,并加强广告宣传,增强经销商信心,惟有这样,海信空调才可能重回争霸行列。
格兰仕:成功经验的陷阱
格兰仕从世界微波炉大王进入空调行业时,曾带给国人无限遐想;但随着时间的推移,格兰仕的声音已经显得很弱了。2003年度空调市场中的“失意者”也要加上格兰仕的名字。
格兰仕之所以“失意”,源自两个原因:一是格兰仕近年来遭遇国内外众多同行在微波炉领域对它的冲击,为了维持自己在微波炉领域的霸主地位,格兰仕只有对空调产业减少投资;二是格兰仕陷入了成功经验的“陷阱”。格兰仕以低价称雄世界微波炉市场,格兰仕也想以低价挑战整个空调市场,但是空调市场情况远比微波炉市场复杂,而且竞争更激烈,技术力量更多,加上社会在前进,格兰仕传统的成功经验难以适应新形式下的市场竞争,格兰仕在近期内偃旗息鼓也就成为必然。
格兰仕要想重新崛起,面临的困难比其他企业更大,也许,格兰仕需要进行一次大“手术”了。从微波炉领域转入空调领域,格兰仕确实应该有所转变的。
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