为了不受前任企划营销思路的影响，我索性将原先的资料与案例放在一边，而是首先针对于整体北京市场中同类、不同级别竞品做了详细的调研与深访，随着调查的深入很快一条主线思路逐渐清晰起来：为了趁热打铁，我索性将我们的整体产品线的所有产品销售通路、经营理念、产品定位市场、经销商阶段政策、常规与特殊促销一股脑进行了一一阐述与分析，而且全部落实在了笔头。此时我才将原先企划的提案掏了出来仔细端详，厚厚的文件落满了灰尘，码放了一大桌子，待我经过多日详细的阅览之后，我终于明白了造成如此糟糕销售的原因：整体企业营销策略定位错误，导致分类产品定位偏差，造成消费者购买疑虑；我象挖到金子一样将我的一大落建议递交到我的主管手中，耐心的等待回音，多日之后竟没有一丝回复，我曾多次至电总部，但使我最终大失所望。　

　　当然我不会灰心，我马上直接找到销售经理将我的想法进行阐述，寻求支持，但结果却是一句冷嘲热讽的话：“我们这个月的销量还差的很多，你还是多想想给经销商什么政策吧。” 这时我终于想到了前任企划临别时对我痛苦的话：一切不象你的想象，如果想继续做，顺其自然最好。 

　　我有点迷惑了，因为我隐约感到了一种不祥的预兆，企划其实在公司名存实亡，只不过是个摆设、跑腿的、应付总部公文的工具。不久终于应验了我的预兆，我的工作只是些琐碎的公文、千篇一律的经销、促销政策发文，但实际中根本没有按计划执行过。我逐渐麻木了，终于有一天总经理让我写一篇类似推卸责任式的总结给总裁，我才将我的建议全盘搬在桌面上，但结果你也许已经猜到，我那措辞激烈的文章被“PASS”掉。这时我终于意识到一个严重的问题：企划到底应该在企业中起到什么角色作用？ 

　　每当说到自己的工作性质时，总是会得到别人羡慕的眼光，因为在他们眼中，企划应该是企业的中流砥柱、智囊团，但谁又知道其实…… 

    以下为我的市场分析及企划观点。 

一、 北京区总体的方便面市场疲软，内部、外部原因交织影响销售。
　　为了将我们的状况阐述清楚，我将占用大量篇幅作出如下论述。 

　　首先北京是全国政治、经济、文化中心，相对于消费者购买习惯较为理智，厂家多、品种全、质量好，是这里市场的实际状况；加之各路商家看好北京市场的以点带面的辐射作用，无论是在规模资金投入方面，还是广告宣传投入方面之大可想而知，就不完全统计统一与康师傅在北京市场的年市场调研费用竟高达100万元左右，电视媒体宣传方面更是有目共睹，这也在一定程度上稳固了其北京区方便面市场领头羊的市场领导地位，这对我们具有极其不利的影响。 

　　综上所述，如果运用客观的市场关联需求分析法，那么造成我们销售差异化的原因也将随之浮现出来。 

　　销售商产生销售欲望（市场需求的膨胀） – 入围厂家的要素（信誉、规模、品质） - 消费者购买习惯（广告、价格、品质）。 

　　以上说明了一个销售产品的正相关销售法则，众所周知如果单是从市场的需求角度来看，目前的市场需求状况仍处于：市场疲软、市场萎缩、利润率低、生产厂家蜂拥而至的状况，所有的这一切对我们都指明了一个十分紧迫的问题：及时的市场重新组合、定位。 

　　而从另一个角度来讲，我们所具备的要素又是令人兴奋的。我们具备优质的产品，完整的生产、销售系统、良好的人员素质与组织力量，但是为什么销售仍一直停滞不前，且有倒退出局的迹象？我个人认为它恰恰是违背了上述规律的最后一项：消费者的购买习惯；我们的产品是优良的品质、优良的包材、良好的形象，但消费者又是通过什么地方了解我们的诸如特性呢？光靠KA或是零星的小灯箱是不够的，KA绝对不从扶植厂家的角度考虑问题，厂家的死活与他无关，他们所关注的只是那些销售市场中的“明星”。那么零售店的铺货又为什么那么低？其实回答又与刚才的回答有异曲同工之处：他们也只关注那些宣传广、投入大、天天见的“明星”，就是由于这些没有远见客户的行为导致了一个又一个的潜力品牌的终结，为了摆脱厄运的来临，我们也就必须顺应市场销售的常规原则，因地制宜的调整我们的现今状态顺应潮流，一个众所周知的口号：顾客就是上帝。但终究我们没有见过上帝，也就对于上帝没有任何的概念，那么对于上帝的调研工作才是工作开展前的前提。 

　　但是消费者的消费习惯是盲从的，具有多面性，就算是北京市的消费者，盲从心理消费也不在少数。经过分析后我们发现，这些消费者多半需要的是：宣传力度强、廉价、高品质的产品，对于他们认为没有名气的产品，所表现出的态度是：就算是你赔着本销售，他也从不加理睬。那么就引申出了一个课题：产品的卖点，也就是我们经常说到的诉求点，产品到底卖给谁？我们希望传达给消费者什么信息？而我们所传达的信息对于消费者是否有意义！在我们大谈企业理念与整合营销的现在，我们真得要认真的思考一下，我们的经营理念是什么？我们的营销怎么整合？更具体的讲：在没有广告的支持，费用预算限制的实际情况下，我们将怎样将我们的产品销售出去，从而赢得消费者的信心，以此与对手相抗衡。 

既然说到费用方面，我不得不阐述一下，我们产品本身销售价格与实际到岸价格所存在的不合理现象，本身利润空间就过于狭窄的产品，如果再加上资金少的可怜的单箱费用的种种限制，我们又如何对于我们的产品进行推广与宣传？如果不从根本上解决的话，我们所能够做到的也只不过是系紧裤腰带，节俭费用、艰难销售前行，那我们的销售目标又靠什么完成，我们并不希望永远把提高销量的愿望作为一种神话来谈？自从北京分公司人员变动调整后，我们的销售一度受到打击与重创，这也在一定程度上影响到三月份的总体销售； 

　　如果需要一个数据来说明问题的话，下表数据绝对具有说服力： 

　 调拨价格 最终运费 促销费用 经销价格  利润空间 
ssss系列 17 1.1 1 19 -0.1 
ss系列 16.8 1 0.5 18 -0.3 

　　而更为使人担忧的问题已经出现，原本ss由唐山调拨，而现在由于新包装的出台，生产厂家又由唐山变成了济宁，运费随之上涨，原本处在负值的利润真是雪上加霜； 

　　我们的销售热情是高涨的，而且一刻都没有减弱，但是面对断货的问题，我们也只能束手无策，没有丝毫办法。 

　　比如：3月份预估要货N箱，而实际到货量却几乎为0，这不但严重的影响了正常的销售，扰乱了每月的要货计划，更重要的是这种举动严重的打击着业务员在销售方面的积极性，对客户产生负面影响，使精心培育的通路被竟品乘虚而入。而这种损失是难以用金钱来衡量的；又比如上市不久的sss也同样严重遭受到了断货的负面影响； 

　　更加使我们为难的是，总体计划的变更再变更、推迟再推迟，这样我们的业务人员的工作不但无法同步执行、运做，最重要的是销售商们的不信任情绪与日俱增，对于日后的工作开展后患无穷。 

　　比如：在新包装上市之前，我们拟订了一整套针对于“箱箱有礼”活动后拉力的策划案，目的在于以此刺激逐渐疲软的销售，但是由于sss的推迟上市，导致活动执行出现断层，以至在活动结束后市场上仍然在销售ss旧包装，使在KA购物的消费者感到困惑，严重影响sss的品牌形象。完全违背了我们的初衷：新包装代替旧包装，刺激市场消费。 

二、因地制宜的建立ss优质品牌内涵，塑造崭新形象；
　　在上面我其实已经针对于我们的产品作出了一些阐述，也提出了建立ss优质品牌的一些概念，为了将我们的想法阐述清楚，我将他们罗列为以下几个方面： 

　　1、 针对于ss品牌产品进行有效分类； 

　　ss系列（具有优良品质，服务高生活品质人士） 

　　ss2000、ss赠量（具有良好品牌感召力，服务大众消费的优质产品） 

　　ss脆脆面（迎合市场需要，具备深入儿童心理的定位） 

　　杯面系列（适应市场需要的高档产品，白领的首选） 

　　2、 针对于ss营销通路的思考： 

　　根据现有的实际情况，对于新版ss的宣传海报，进行广泛的宣传与张贴，同时运用“深度分销”系统对于ss进行细化、铺货； 

　　针对于KA店的常规维护与宣传工作进一步深化，责任到个人； 

　　运用“五个旧包装，换取一个新包装”的促销活动，进一步增加消费者的初次尝试，与消费者增进了解与沟通；对于店内的人员组合进行缩减与适当调整，优化组合； 

　　适时针对于ss市场进行潜力挖掘工作，在把郊县占领的同时，逐渐将重点转移到广袤的农村市场； 

　　京、津地区的下一个目标市场应以市内的批发、零售网点的建立与维护工作为主，同时对于业务人员的培训工作将提到日程之上。 

　　但最终我“出局”了！！ 

　　欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：zj.miao@sohu.com