不管是本土品牌（如汇源、露露等），外资品牌（如大湖、茹梦、都乐等），还是洋品牌（如可口可乐的“酷儿”，日本的麒麟、三得利等）都投巨资大举进入我国果汁市场，且来势汹汹。从央视2002年的广告招标中可以看出：在26.16亿元的总招标额中，食品饮料和药品行业成了绝对的大户，占总招标额的63.9%，而其中的“大黑马”又以果汁和牛奶为先，汇源果汁、顺鑫农业、娃哈哈位居饮料三甲。统一和康师傅更不约而同地把市场推广重点放在果汁饮料上。统一和康师傅的报纸广告、电视广告、路牌广告铺天盖地。汇源、华邦、大湖、都乐、果汁先生等也在超市、货仓式商场等主渠道搭起了“战场”，大寨核桃汁这支新军更是选择在去年夏天全力杀入市场。但为什么可口可乐的酷儿取得了成了最大的赢家。 

    附：各类饮料的市场渗透率：  

    资料来源:中国经营报 

    酷儿的市场表现   

     自从1999年11月，酷儿在可口可乐日本公司诞生以来；鲜花和掌声就一直伴随着酷儿：

    2001年 成为可口可乐日本市场的第三大品牌 

    2001年4月 酷儿成为韩国果汁饮料第一品牌及饮料类第三品牌 

    2001年10月 酷儿成为新加坡果汁饮料第一品牌 

    2002年 “酷儿”既成为亚洲头 号果汁饮料和最具知名度的品牌之一 

    2002年 西安、郑州、杭州上市后，三个月即完成了预定的全年销售数量 

    2002年 酷儿跃升至中国区果汁市场的前三位置 

    2002年 “酷儿”既成为亚洲头 号果汁饮料和最具知名度的品牌之一 

    从上图我们可以清楚的看到,酷儿在短短的两年多的时间内已经越升为仅次于统一和汇源的第三大品牌, 现在,我们不得不问一个问题” why”: 

    附: 2002年果汁市场占有率:

    酷儿的竞争战略 

    一,独特的营销理念—角色行销 

    酷儿的成功主要归功于其成功的角色营销策略及其准确的市场定位。酷儿角色就像一个活泼可爱的小孩子与酷儿的市场定位实现了完美的结合。可口可乐根据儿童喜欢酷文化的心理特点，设计了一个个性快乐、喜好助人但又爱模仿大人又经常犯一些小错误的“Ｑｏｏ酷儿”角色。酷儿的角色特点使得他很像当今的儿童。在广告和终端活动的支持下，这个顶着大大的脑袋，右手插着腰、左手拿着果汁饮料，陶醉地说着“Qoo……”的卡通人物迅速成了家喻户晓的名人，更成为儿童最喜欢的卡通人物。可口可乐公司这次采用“角色营销”，通过富有感染力和亲和力的“Qoo酷儿”角色引导消费行为迅速拉近了商品与消费者之间的距离。(下面是对酷儿角色的详细介绍)

    关于酷儿

    酷儿的来历：通常喜欢喝啤酒的日本成年人，每当喝了好喝的啤酒后，就会满足地发出“咕咕”的声音。可口可乐日本分公司由此展开联想，在开发儿童饮料市场时，模仿出小朋友喝起来近似于“Qoo”的声音，推出“Qoo果汁”。 

    可口可乐公司还根据儿童喜欢神秘的特点赋予酷儿一个神奇的故事： 

    （酷儿图像） 

    名字：Qoo                                   中国名字： 酷儿 

    身世： 传说酷儿出生于神秘的大森林，后被好心人收养，年龄5—8岁，身高体重不告诉你，血型不祥（怀疑是B）     

    语言： 酷儿只会说Qoo，好喝就说“Qoo” 

    个性：天生Qoo 天派，活泼讨人喜欢，尽管有时也会犯错 

    特长：跳舞 

    喜欢：喝酷儿果汁，饮料，洗澡澡，和动物交朋友 

    不喜欢：捣蛋鬼 

    最可能碰到Qoo 得地方：公园 

    二,整合营销 

    （一）深入的市场调研: 

    目前国内饮料行业许多企业，不重视市场调研，跟风现象很严重。大都是跟鲜橙多的风，统一推出一个PET包装，国内其他企业也跟着上PET 包装，产品的口味雷同，价格相近，产品定位也基本一样，甚至连名称似乎也只是做了技术上的微调。　酷儿是一个另类，它不仅做市场调查，而且做得更细，突破模仿，标新立异。这主要表现在： 

    1， 对当今存在的饮料品牌的市场定位、饮料的口味；消费者的爱好；主要的消费群体，及消费者的心理特点（比如儿童的），影响饮料消费的主要因素都进行了仔细认真的市场调研。并在此次基础上确定了酷儿的产品定位，开展了随后的市场营销活动。这些周密的市场调查是酷儿差异化竞争战略的开端和基础。 

    1,卡通代言人源于市场 

    酷儿是根据日本消费者在喝啤酒时发出的Qoo的声音而设计的以开发儿童市场的卡通代言人。为博得儿童的喜欢,可口可乐公司还对当今儿童的心理特点作了详细的分析，赋予酷儿一个可爱的、很酷的外表；赋予酷儿一个很神秘的身世。并且根据不同市场，不同地区儿童的特点，可口可乐公司分别赋予酷儿不同的个性，进行不同的诉求，以适合不同的市场。 

    2,酷儿产品源于市场 

    国内其他企业比如统一、汇源等都将果汁饮料定位于16岁以上的年轻女性，而5—15岁的儿童市场却是空白。可口可乐就将酷儿定位于这一市场。我们都知道，儿童的健康，是家长最关心、最重视的。儿童的消费充满了感性与幻想色彩，但这并不能够成真正的消费，因为决定是否购买产品的恰恰是他们的父母，在为自己的孩子购买果汁饮料时，他们会表现出非常的理性，甚至是苛刻。那么 “酷儿”在品牌塑造上，就面对两个问题， 

    即要取得儿童的喜爱------------（儿童不喜爱，家长买了也白买）， 

    又要搏得父母的认同--------------（父母不认同，没有出钱，亦购不成消费），(横线) 

    　为了解决这一问题，酷儿采用了一个比较高明的策略，即：“感性的品牌，理性的产品”，在信息传播方面，做到了功能诉求与个性诉求的完美结合。(图形) 

    儿童-------感性的 ----------感性的品牌---------酷儿的外表，个性

    酷儿的策略

    父母-------理性的-----------理性的产品----------专业的，健康的 

    在理性方面：“酷儿”强调产品的专业性，并打出了健康牌。无论是推广还是包装,“酷儿”强调一个功能利益点：果汁里添加了维他命（维生素）C及钙。 

    在感性方面：集中在大部分儿童都有的一个心理上，那就是：快乐、喜好助人但又爱模仿大人。而这个有点儿笨手笨脚、但又不易气馁的蓝色酷儿，恰恰让小朋友看到酷儿就像是看到自己。” 

    3,不同的地区不同的酷儿 

    不同的地区经济、政治、教育、文化，价值观念等也是不同的。因此许多企业在其他国家或地区进行营销活动时，经常采取当地化策略。自从统一，康师傅进入大陆以来，一直就没停止过本地化战略。酷儿在这方面和竞争对手一样，坚定不移的实施本地化战略。 

    台湾：市场推广     全面铺开 

    酷儿个性    “健康”、“快乐“ 

    大陆：市场推广     有选择的、分地区的、逐层次的推广 

    酷儿个性     爱劳动、爱学习、活泼可爱的健康形象，希望小朋友们通过对“酷儿”的了解，能够和他一样成为校园的好学生，家里的好帮手。 

    台湾由于市场较小，因此在台湾酷儿的推广活动是全面铺开的。而在大陆由于市场庞大而复杂，是分地区、分层次，逐层推广的。可口可乐公司经过市场调研发现，台湾的儿童很不开心，因此诉求酷儿健康，快乐的个性。而在大陆，父母都希望自己的小孩，勤快，爱学习，因此赋予酷儿爱劳动、爱学习的个性。 

    （二）深层的市场细分 

    准确的市场定位和市场细分策略，是“酷儿”成功的首要因素。可口可乐公司经过详细的市场调查发现，6—14岁的儿童是果汁饮料的重要消费群体，但并未引起重视。（图形，饮料市场市场细分图：）

    各竞争对手品牌的市场 定位：                                               

    统一：诉求------“我健康，我美丽”。 

    康师傅：诉求--------“康师傅果汁连果子都爱喝得果汁” 

    娃哈哈：诉求-------“我喝我的水果我快乐”。 

    汇源：诉求---------“喝汇源果汁，走健康之路”、“美味相伴成功”、“健康旋律，时尚享受”、“真‘橙’爱你每一天”。 

    以上虽然表达方式不同，但大都集中在卖青春，卖健康，主要的目标消费者是城市年轻女性，至于汇源更是想把男女老少都一网打尽，没有一家针对14岁以下的儿童来诉求。在洞察这一市场机会后，可口可乐便将自己的果汁饮料定位为儿童市场。 

    （三）强大的促销支持 

    国内企业，比如汇源，娃哈哈在推广果汁饮料的过程中，方式过于单一，尽管有时也会搞一些活动，比如：赞助、捐助公益事业，营业推广等。但这些活动缺乏创意，在行业内也只是常识性的促销活动。而酷儿则打破常规，塑造了一个活泼可爱的卡通人物，并借助于这个卡通人物进行了全方位的促销活动。 

    电视：在台湾上市1个月，便砸下近1千5百万台币的电视广告（占当时同类商品的72％）。此外，台湾可口可乐公司更与儿童电视频道合作，让蓝色Qoo酷儿每天在东森幼儿台的节目里，用5分钟的时间播放Qoo歌，教电视机前的小朋友跳特别设计的Qoo舞，连续跳了两个月。 

    互联网：Qoo果汁还针对小朋友，尤其是中高年级（小大人）使用网路媒体的特性，特别建立专属于Qoo酷儿迷的网路社群。在网络上建立“酷儿的家”网站进行网站行销，Qoo网站开张3个月，就吸收了7万8千多位会员，而且其中高达77％，也就是4万1千个会员都是Qoo果汁的目标消费群—儿童与青少年。 

    派样：大众媒体的推力虽大，但真正能推动小朋友及父母亲采取购买行动的那临门一脚，便是一波波的试饮派样活动。例如：利用放学时间在各主要小学附近集中开展免费品尝、集盖有奖等活动，就取得了不错的效果 

    沟通：从动物园的“比酷营”活动，到各种各样的“见面会”，“校园走透透”的面对面接触，可口可乐很好的利用酷儿的品牌形象—快乐、喜好助人、更爱模仿大人的真性情 ，抓住了小朋友们的心。在台湾上市才两个月，Qoo儿就至少与30万个小朋友有了面对面的接触。 

     终  端：在许多超市、烟杂店门口，到处都可以看到酷儿醒目的橙黄色招贴，蓝色小猫一脸陶醉地告诉路人：好喝就说QOO…… 。 

    （四）周密的渠道策略 

    渠道解决的是产品能否买到的问题。渠道对企业来说是销售，而周密的渠道策略对渠道来说又是服务。许多企业（比如第五季）过分重视产品的推广而忽视终端销售网络的建设而吃了大亏。产品好，但消费者买不到，企业也不会有好的业绩。酷儿在这方面做得就比较还好：基本做到了 一个A，一个P.

    一个A--------Availability-----------买得到； 

    一个P--------Pervasive——--------随手可得； 

    具体说： 

    进入前：  强大的推广与产品品牌支持 

    进入时：  采用了较高的价格直接入市。与同类产品相比，无论进价还是零售价，酷儿都比统一、康师傅要高一点。(数据如下)    

               酷  儿:    3.5元      每瓶 

               真鲜橙:    2.8元      每瓶 

               第五季:     2.8元     每瓶 

               鲜橙多:     2.8元     每瓶 

              (数据来源中大教育超市) 

    进入后： 

    渠道深度： 建设细密而强大的分销网络，不但在大的商场、超市建设终端网络，就连终端小店也不放过，组织销售队伍，在有限的时间内迅速完成铺货任务。将各类卖场分类，责任分配到每个业务人员，挨家挨户进行地毯式铺货。这样做的用意很明显，就是想通过强劲的分销，在终端制胜。 

    渠道促进：“酷儿”也非常注重在渠道上的促进，采取各种优惠措施，增强终端销售商的积极性，如首次进货仅三箱并可以享受买二赠一的优惠，承诺在三个月内卖不出去可以退货等策略。 

    通过上述两个步骤，最终达到一个A 和  一个P 的目的。 

    (五),更大的顾客价值 

    “酷儿”的成功，还在于他向消费者提供了比竞争对手更多的“顾客让渡价值”，如果几个主要品牌提供给消费者的产品价值和服务价值一样的话，那么酷儿小消费者提供的感性、形象价值是汇源、娃哈哈等品牌无法比拟的。 

    大的顾客让渡价值使得消费者在消费选择时犹豫感减少了，品牌购买的信心强了，下面不妨让我们看看“酷儿”到底增加了哪些“顾客让渡价值”。 

    1、 产品价值  

     i 果汁有营养，比可乐、汽水好； 

    ii 加了维生素和钙，比吃药好； 

    iii 孩子也喜欢，价格比同类产品也贵不了多少。 

    站在消费者的角度算帐，让其觉得物有所值，物超所值，消费者掏钱的速度远比你想像中的快。 

    2、 服务价值 

    可口可乐的“三A”原则 

    Availability—-—买得到 

    Affordability——买得起 

    Acceptability——乐得买

    可口可乐的“三P”策略。 

    Pervasive—---------------—随手可得； 

    Price Relative To ＆#118alue——物有所值 

    Preferred——---------------必然选择 

      可口可乐强大的配送体系使得消费者不仅在超市、卖场，同样在住所附近的杂货铺、校园附近的饮料摊，甚至包括德克士快餐连锁店。你只需要支付金钱，你就可以很方便地消费到。 

    3、 形象价值 -----这是重点 

    酷儿向消费者提供的独特价值就是形象价值，具体包括两个方面 

     “酷儿”是母品牌——可口可乐强大的子品牌，------酷儿是可口可乐的产品，品质一定错不了（形象影响的结果）； 

    酷儿利用角色营销在消费者心目中成功确立了---- --我快了，我健康  我要喝酷儿的形象 

    酷儿分析之所得 

    下面的图形是对酷儿整体营销的图形表示，企业应制定明确的战略目标，并制定实现战略目标的阶段目标，企业应该围绕战略目标和若干阶段目标进行各种营销活动。上图尽管包含四种营销活动，但每种都包含若干个子活动。企业的各项活动一方面是相互分离的，但另一方面又是相互影响的（双向箭头表示他们互相影响），其中任何一项都会影响到其他活动的效果，甚至影响整个营销战略的实现，桶的容量是有最短的那根木桩决定的。比如，第五季2002 年推广费用是最高的大约15000万元但效果并不理想，其中就有渠道建设不到位的问题。而酷儿在营销活动的各个环节作的都很到位，各个环节相互协调，这个上面已经介绍了。

    渠道策略 

    除此之外，我们的另一个所得就是酷儿的角色行销，在大陆饮料行业还没有企业采取这样的营销方式，值得中国企业的借鉴。 

    营销不仅需要科学，而且需要艺术。 

    酷儿一个强大的竞争对手，同时也是一个很好的老师。