不可寻常解 

东芝不但堪称是最深入中国的MNC，也是在华业务结构最庞杂难懂的MNC。 

作为长年排名在Fortune 500前50位的东芝，采用的纵横结合、散而不乱的管理方式 

到1995年，东芝在中国一共有16家子公司。就在这一年，东芝（中国）成立，开始组建自己在中国子公司之外的一整套管理体系，其结构表现为位于上海、广州、成都、西安的branch office，在投资方面，逐渐有自己控制的全资投资子公司。东芝（中国）成立的根本目的是为了 “合法进行子公司之间商业往来”，也就是建立内部市场。 

为了说明东芝（中国）与子公司之间的独立性，我们可以来看看它的运营资金来源：最大的一部分来自总部，其次是东芝（中国）在华进行各种投资的回报，其中包括在子公司中按持股比例获得的收益。在东芝中国下面还有一家咨询公司，叫做“Business Program”，除了内部服务，同时也向外界提供投资业务有偿咨询，收入作为东芝（中国）进行投资的一部分。 

“东芝（中国）在中国进行生产、采购、投资和综合研发——作为一个非常健全的公司实体在中国运转，”平田信正总结说，“冈村社长的意思是，入世之后，东芝（中国）要强化在中国地区的综合市场研发和中国大量需要的IT技术研发等，同时加大中国区总代表的权力”。 

现在的23个子公司代表了东芝不同的产品领域，仍以生产为主。东芝（中国）参与制定子公司的整体发展战略（与东芝总部），并代表23家企业，整体出面与中央政府进行沟通交涉。 

也就是说，东芝对在华子公司的控制一方面通过“总代表”的权威实现，另一方面则是按照东芝（中国）和总部事务部门双方在子公司中持股比例决定的。如果在子公司中东芝（中国）占的股份很小，而东芝总部占的股份比例很大，它就得首先向总部相应的事业部汇报；同时，它也要向中国总代表汇报。如果是由东芝（中国）百分之百控股，比如在浦东新建的全资子公司就直接向东芝（中国）汇报。 

在投资形式上，东芝在华投资只有三种：一种是东芝（中国）百分之百地控股，一种是东芝集团和中方合资，还有就是集团公司和东芝（中国）共同投资。 

在这种独立性极强的“Company制度”下，东芝（中国）从未像其它的MNCs那样，觉得集中所投资企业的股权非常必要，因为“首先，能否转股取决于很多政策因素，也取决于原来合作方的态度。其次，中国已经入世了，以后不管是否属于同一个集团，其他来源的资本也可以注入任何一家公司”；更不打算做企业之间的统合。 

为了“奥运”横向联合 

我们就在“北京 2008”的大背景下来观察东芝的商业针对性极强的“项目整合”。 

平田进一步阐释冈村所谓的“强化”：“就是在参与各个领域竞争的时候，要求东芝作为一个集团做好‘横向联合’——作为一个整体去和各个政府部门进行沟通。眼前，‘数字化的北京、IT化的北京、数字化的奥运’就是我们非常重要的题目。” 

随着申奥成功，北京市从铁道、IT技术到能源设备等综合设施方面的建设即将展开，很多公司会在信息产业方面、基础建设方面分别拿到项目，但是东芝在华分公司广泛的产品线里囊括了奥运建设所需要的一切，从电梯、电脑、空调、IT解决方案、移动技术、发电设施……它们如果自己针对北京市的各个部门去沟通，去买自己的产品，去拿项目，既不现实也不经济。所以这个时候，东芝（中国）就把所有的企业统一起来，对北京市政府的整个沟通都由东芝（中国）来进行。 

早在日本长野奥运会的时候，东芝就以整体面目协同作战，共同拿到标的。做法与米其林的项目小组很相似，在看准一个项目以后，即从各个子公司调出一个人作为项目负责人，由他们组成一个团队，再从中选出一个领导，所有的行动都要按团队领导的指令来执行。这个团队作为一个整体与竞标方、项目方交涉。竞标成功之后，再在内部进行分工。由于北京市的项目非常庞大，东芝（中国）会把一个整体项目按领域分成几个小项目，每一个项目有一个团队，每一个团队有一个领导，对不同项目的统筹管理由平田信正负责。 

由于日本企业独特的文化，团队里更高一级管理人员的意志必须得到无条件执行。平田认为，诸如上海和沈阳的两个完全不同的电梯合资企业在这样的项目协同战中发生利益冲突的可能性是不存在的，“作为东芝集团成员的企业，不存在任何管理上的困难”，他说。 

东芝（中国）的合力 

我们看到，由于东芝奇特的“Company制度”，东芝在华子公司之间实现普通意义上的整合完全不可能；但是在大项目竞标上，所有子公司都可以在东芝（中国）及平田总代表的领导下组成“横向联合”协力行动，这不是仅仅靠日本的“人治”传统可以实现的。 

深入到东芝（中国）的内部结构，我们发现，东芝（中国）在操控在华子公司上收放自如，很大程度上得益于它对总部权力的借用与总部职能的拷贝。东芝（中国）是通过自己作为一个“公司”的成长来实现对子公司及在华业务“形散神聚”的管理的，它并非一开始就这样强悍。 

早在7年前，平田就有打造这样一个系统的想法，但当时不允许设立外资投资公司，东芝就在北京、上海和广州设了三个办事处。但按当时法律规定，办事处只能作为业务联络点，不能进行任何真正意义上的经营活动。所以，办事处只能为来自总部的出差考察人员提供单纯的事务性的功能，比如派翻译、安排接送等。 

“在这样的情况下，我就不断来中国出差、考察、参加研讨会等；之后，我在东芝总部建立了这样一个体系，”平田回忆起自己拿着装满资料的公文包来回跑的日子。 

这个“预演”体系就是位于东芝总部国际部下面的“中国室”。中国室成员的工作非常辛苦，就是在日本与中国之间来来回回地出差，去每一家中国独资/合资企业收集信息和资料。 

1994年政策出台后，东芝就紧随IBM、通用电气、伊藤忠之后在中国成立投资性公司，按成立时间先后，排在现有MNCs投资公司前20位。“那种总是派人过来收集信息，再拿回总部整理分析的情况就可以在当地进行了，”平田说，“现在，我们等于把所有总部具有的功能都照搬了过来”。 

随着中国战略地位的提升，单纯的“制造基地”已不够了，而是应该“把中国作为东芝在全球发展的一个中心、一个综合基地来发展东芝在华事业”，冈村正宣布。 

为了实现这个目标，东芝（中国）首先从总部“借人”：R&D部长是中国人，在东芝总部研发中心工作过一段时间；法务部长是来自总部负责法务的一位高层；最关键的财务部也是来自总部高层，任东芝（中国）副总裁兼财务部部长。平田强调：“有一些跨国公司的财务部门只有投资的权利，而东芝（中国）的财务部门不但有投资权，还有统管全国子公司财务的功能。”这里“统管”的意思是：子公司不仅直接向总部汇报，也向东芝（中国）汇报。平田自己每个月也要向社长汇报，他需要任何财务数据，马上就可以通过2年前建立的全国财务体系网络收集上来。 

由此，在东芝（中国）形成了一个由总部高官构成的管理层，与在华子公司总裁在级别上拉开距离。 

其次是占据作为制造业生命线的R&D，平田介绍说：“这是我们最加大力度来做的部门。”虽然在华子公司都有各自的研发中心，但只有东芝（中国）的研发中心拥有来自东芝总部最先进的信息和技术。 

最后就是体现“东芝”品牌的整体形象，平田认为自己和东芝（中国）代表的是“东芝”的集团形象。