这是一则旧闻，但看上去，它倒像是真正的“新”闻。 

　　在这样一个过早开放的洗涤品市场里，中国加入ＷＴＯ的消息似乎给跨国公司制造的压力远大于中国的本土企业。纳爱斯，这家偏居于浙江西南的企业，正悄悄地以自己的逻辑和方式完成在国内市场的布局，意图抢先坐庄。 

　　纳爱斯模式 

　　丽水，古称处州，隋开皇九年（公元５８９年）建制，位于浙江和福建的结合处。因为受制于交通等因素，丽水的经济发展远不如相邻的温州。据当地人讲，１９９８年金（华）温（州）铁路通车时，许多人还争相去看火车是什么模样。 

　　纳爱斯的前身是一家地方办的化工厂，曾经在全国洗化行业内产值排倒数第二名。时至今日，纳爱斯的销售额已达２５．０３亿元（２０００年），成为国内洗涤品制造的龙头企业，利润３．４亿元，是排名第二企业的２４．５１倍。 

　　当地的《丽水日报》称纳爱斯的发展是“创造了一个神话”。 

　　２０００年，纳爱斯的日子“突然”好过起来，雕牌透明皂和１９９９年刚上市的雕牌洗衣粉，在市场上完全脱销，丽水的生产本部产能完全释放也满足不了经销商的胃口。 

　　如何扩大生产能力？无非是搞技术改造内部挖潜，或者向外寻求兼并，上生产规模。这其中的关键问题是，如何实现低成本的增加生产能力，不需要追加过多投资？ 

　　纳爱斯的决策层想到了委托加工的方式。 

　　委托加工（ＯＥＭ）的行为本身并不新鲜，在ＩＴ业较常见，如果纳爱斯的想法也仅仅是切割产业链的话，也就不能称之为纳爱斯模式了。 

　　曾经有一些企业找到纳爱斯，希望纳爱斯能够考虑兼并，重新盘活资产，但被其谢绝。“过去，大家倾向于以固定资产来计算企业规模，这成了显示自己功绩的方法，但他们没有看到在旧体制下不同思想观念和管理方法磨合的成本。现在跨国公司也选择走独资道路了，事实上，磨合的代价要远大于固定资产的收益”。２００１年１０月１６日，笔者奔赴丽水，独家采访了平时极少抛头露面的纳爱斯董事长兼总经理庄启传。 

　　在纳爱斯的２９家委托加工企业中，每一家都派驻了纳爱斯的质量管理代表，在每一期的《纳爱斯报》上，都会登出质量合格的前５名和不合格的后５名委托加工企业，纳爱斯的公司高层也时常到这些企业交流，与管理者沟通。通过这种方式，使纳爱斯的管理文化渗透到这些企业中。通过内部的优胜劣汰和自我循环，使得纳爱斯周围团结了一批认同纳爱斯企业文化的委托加工企业。 

　　与一般企业扩张，先兼并后输出管理和文化进行磨合的方式相比，纳爱斯显得高明许多。在磨合期间，也是不断考察的过程，一旦时机成熟，兼并顺理成章。 

　　“别人是把菜拿到厨房后再洗干净，我宁可慢一些，把菜洗干净了再拿到厨房。”庄启传说。 

　　不仅如此。２９家委托加工企业成了纳爱斯在全国迅速布下的先手棋子。这些远至新疆的生产基点，有效地帮助纳爱斯实现了生产的当地化，大大缩小了运输成本。纳爱斯人给笔者算了这样一笔账：如果二三期洗衣粉技改项目建成投产后，年产能为５０万吨，原材料和成品运输的成本与交通便利的地区相比，每吨要多付出６００元，一年下来，就白白丢掉３个亿的利润！ 

　　更要命的是，产品成本的上升，将直接导致市场竞争力的下降。 

　　与此相比，出让生产环节的每吨２００—３００元的利润，所付的代价是相当小的。 

　　纳爱斯的思路并没有停留在这一步，而是着眼于更远的市场大局。２００１年９月，纳爱斯单独出资３亿元，在湖南益阳兴建生产基地，年设计生产能力为２０万吨。如果说委托加工只是纳爱斯“形式”上在全国布局的话，那么，这一次是实实在在地“输血”了。庄启传的设计是，未来几年，在东北、华北、西北再各建一个生产基地，连同益阳（西南）和丽水本部（华东），以五子各据“星位”和“中腹”搭起全国的战略框架。纲举目张，然后再整合有意加盟纳爱斯的委托加工企业，基本完成市场覆盖。 

　　到那时，在跨国公司面前站立起来的纳爱斯，将是一个更加可畏的竞争对手。 

　　市场的缝隙 

　　有着１２５年历史的德国汉高（Ｈｅｎｋｅｌ）公司，其中国洗涤剂总部董事总经理博文（Ａｌａｉｎ Ｂａｕｗｅｎｓ）在谈到市场竞争时，不得不着重提到他们遇到的中国对手：纳爱斯。２０００年以前，在中国主打洗衣粉产品的汉高与一贯生产肥皂的纳爱斯并不构成直接竞争，可是，谁也没有想到，看似格局已定的洗衣粉市场，仍被纳爱斯撕开了一道口子，而且，这道口子再也缝不上了。 

　　在此之前，宝洁、联合利华和汉高基本上把持着中国的洗衣粉市场。本土品牌走上合资道路的，影响力已被外方有意无意地弱化；剩下的品牌只能在有限的区域市场残喘。遇到竞争，这些洗衣粉企业就只会期待国家的保护政策，根本没有成熟的市场竞争意识。 

　　“号准了脉”，纳爱斯果断决定介入。反对的声音不是没有：洗衣粉市场放开这么多年，究竟还有没有发展的可能？纳爱斯能夺得多少市场份额？庄启传毫不犹豫地提出，纳爱斯要做就做洗衣粉行业的龙头老大，在２—３年内达到年产１００万吨，三分天下有其一。 

　　纳爱斯没有立刻上马洗衣粉生产线，而是先让别的企业委托加工，以雕牌的品牌销售试探市场反应。并且在进入伊始，就把价格压低，希望能以低价“血洗”市场。 

　　纳爱斯品牌所具有影响力和极具杀伤力的价位，果然奏效，市场开始“流血”。１９９９年９月上市后，到２０００年，雕牌洗衣粉的市场占有率已经超过了其他原有品牌，位居行业排名第一，为当年的纳爱斯贡献了６７．０７％的销售额。 

　　这种市场手段，２００１年又在雕牌牙膏的攻略中上演。还是先委托加工，还是高档品牌、低档价位。纳爱斯宣布，到２００１年底，销量有望超过１亿支。中国牙膏工业协会官员焦玉峰评价道，雕牌牙膏进入市场的速度是前所未有的，过去专业的牙膏厂达到５０００万支销量也需要两年时间，即使跨国公司在抢滩中国之初也没有达到纳爱斯这样的速度。 

　　２００１年，纳爱斯还增加了水晶皂（香皂）、沐浴露等产品。庄启传开玩笑地说：“我现在是哪壶开了提哪壶，哪个产品脱颖而出我就培养它，列为２００２年的市场重点。” 

　　在试探和考察中，纳爱斯希望自己的产品能够形成梯队，形成多个盈利点，为自己未来坐庄押上更多的筹码。 

　　在水面下 

　　但是，在宏伟的蓝图中、在平静的水面下是汹涌的市场暗流。它对意愿的背叛从来都是在人们的意料之外。 

　　在将近两个小时的采访中，笔者也提出了两点疑虑。 

　　纳爱斯在不断寻求外部产能支持的同时，也在加紧扩大内部产能。２００１年１０月１２日，纳爱斯新的透明皂车间开始打桩施工，此前，新的洗涤剂车间也破土动工，这些新项目，位于纳爱斯旧厂区之南。在这３３０亩土地上，纳爱斯计划会拿出８亿元建设新的生产线，将成为中国最大的洗涤用品生产基地。这些举动，表面上看起来是与外联式的委托加工相矛盾的、不断扩充的结果，会不会导致一方的产能放空闲置？ 

　　纳爱斯的自信建立在洗涤品市场的不断扩容和自己的市场占有率不断增长的基础上。庄启传特别提到的一点是，中国加入ＷＴＯ后，对民族洗涤企业来说，机会更多于挑战，国外同类同质产品价格是国内的２—３倍，如果中国的品牌产品走出国门，在成本和竞争力方面极具优势。 

　　另外一个可能被忽视的问题是，其他企业在为纳爱斯委托加工的基础上，自己的生产能力已被挤占，降低了对自我品牌的投入，过于依赖的结果只有两个，要么完全归入纳爱斯的生产体系、要么无法存活。 

　　事实是，也确实有很多原本亏损的企业，因为接受了纳爱斯的委托加工订单，重新开动了生产线，迅速扭亏为盈。庄启传把这比喻为婆媳关系，在处理利益纠纷时，纳爱斯的原则是，宁可自己亏一点，也要保证“媳妇”过得去。 

　　但是，市场是否真的可以无限增长下去？在众多竞争者争相分食的市场上，纳爱斯的高占有率能保持多久呢？这种乐观的情绪是否也隐含着某种危险性？ 

　　第二点，采取委托加工的方式，纳爱斯与各企业结成了松散的联盟关系，在利益关系上的联盟并不如控股权来得坚实，尽管纳爱斯顾虑到直接兼并会导致的企业负担过重问题，但新的问题是，一旦市场环境发生变化，或者各企业基于自身利益考虑的变化，都有可能导致这种联盟不复存在。 

　　这一点，纳爱斯倒是有着清醒的认识。“现在，应该说是纳爱斯品牌在这里统一着全国的市场。如果我们工作失误，造成品牌竞争力下降，其他品牌超过我们，委托加工是否存在？没有了市场前景的东西就是没有生命的东西，肯定不存在。”庄启传说。关键仍在于，纳爱斯的品牌影响力和市场占有率以及产业链管理的健康有序。 

　　清醒是取胜的前提。不管怎么说，以纳爱斯为代表的中国先进的本土企业，已站在了与跨国公司在更广阔的背景下博奕的另一端——这将是一场纯粹市场意志的较量。