“如果公司产品上涨5%，按对应的最低增长比计算，你的A产品就是要卖42盏（原销量×（1+最低增长比）≈42台），其他6款产品按对应的增长比计算也能得到对应的销量目标，合计起来‘五一’促销保平点就变成了286盏，而不是前面算的267盏，换算成金额就是20.8万元。”业务C用中立的口吻最后强调，“产品A、C、D，可能会因为达不到预期增长，而侵蚀一部分您的利润。当然，这点利润对您来说可能只是毛毛雨！”

经销商看完演算后，问道：“公司准备什么时候涨价？”

“到时候一定会告诉你。”业务C说。

小贴士：促销决策分为赢利促销和保本促销，本章的前四节都是介绍赢利促销，即不降低经销商原赢利水平的促销决策，这是经销商最愿意看到的，也是最容易说动经销商调整促销决策的经济账。

b]第五节低于成本的促销决算——一笔没有想清楚的促销账[/b]

两头饿狼发现了一片草地。甲狼大喜，乙狼不解：“你又不吃草，高兴什么？”甲狼说：“但是羊爱吃啊！”说完飞奔而去。乙狼问：“你要去哪？”甲狼说：“我要让羊知道这里有草的好消息！”启示：人与人最大的区别不是视力上的差别，而是视野上的差别，视力可以看到一样的东西，视野却可以看到不同的世界。

经销商老庄为完成年底任务，一次性吃进了F型号吸顶大灯500盏，每盏500元，去年特价促销，以600元的价格分销了100盏，剩余的400盏就压在仓库里了。不仅挤占了经销商的流动资金，还“霸占”了经销商将近66个平方米的库存面积（每平方米月库存费用20元），光仓库管理费用每月就1320元。更何况，今年吸顶灯的流行款式已经发生了很大变化，这批产品难不成就砸在老庄的手上了？

厂家业务给老庄出招：“这批商品过了今年，款式肯定过时。按现在的销售状况，要让下线帮你卖，你还要赚人家下线的钱，没有三四年，要分销下去难度有点大。我建议你，今年借着你店庆的由头，把这些产品按400元/盏的价格，特价处理算了。”

老庄：“400元/盏，我买进来都是500元，会不会亏得有点大？”

“亏是有点亏，但总比血本无归的强！”厂家业务摊开双手做无奈状。

“血本无归！”老庄摇头。

厂家业务开始“洗脑”：“对于这种需要亏本销售的滞销产品，销售的成本就不仅仅是进货成本了，你得考虑这些产品的机会成本！”

老庄：“机会成本？什么是机会成本？”

“机会成本就是如果这笔钱你不压在这笔货上，用作其他投资可能赚到钱的机会。比如说，这400盏吸顶灯，如果以每盏400元的价格销售，共计销售收入16万元。这16万元如果不能变现，这三四年的时间里就不能帮你赚钱，只能占用库存和消耗你的库存管理成本。如果变现，用这笔钱进一些畅销品分销，就算畅销品一年只转动一次，30%的销售利润总是有的吧。”业务看老庄没有出声，掏出纸笔继续说道，“对于低于成本销售的产品，成本考虑的范畴：

第一，要考虑他对你现有资源的消耗，如仓库管理费用的持续支出；

第二，要考虑投资其他产业可能获得的收益。

你的这批货，如果要按每盏600元的方式慢慢销售，至少三年时间才能清理干净。”

获得的收益是：

销售收入：600元×400盏＝24万元

支付的成本是：

销售成本：500元×400盏＝20万元

库存费用：20元×66平方米×36个月＝47520元（按三年计算）

机会成本：16万元×30%×3年＝144000万元（按三年计算）

实际收益：

销售收入—支付的成本＝—151520元

如果每盏400元能够迅速出手，不光收回销售成本16万元，同时还节约了库存费用，获得其他产品投资的30%的销售利润。

获得的收益是：

销售收入：400元×400盏＝16万元

机会收益：16万元×30%×3年＝144000元（按三年计算）

支付的成本是：

销售成本：500元×400盏＝20万元

实际收益：

销售收入—支付的成本＝104000元。

“你看，继续保留存货和特价甩卖的不同选择，这一进一出，差额达到了25万元之多！”厂家业务把“—151520元”和“104000元”两个数据圈了出来。

经销商笑笑，说：“你这是假设了转出来的钱能够继续赚取30%的利润，如果赚不到30%，我不是竹篮打水一场空！”

经销商拿过笔，也演算起来。

“按400元每盏的特价消化完毕后，如果没有更好的产品进行投入，那我就只能把这钱存在银行，而银行刚刚调整存款利率，三年期利率也就4.25%，我的收益应该是这样。”

获得收益是：

销售收入：400元×400盏＝16万元

机会收益：16万元×4.25%×3＝20400元

支付的成本是：

销售成本：500元×400盏＝20万元

实际收益：

销售收入—支付的成本＝-19600元。

如果按原价慢慢消化，我的收益是这样的。

获得的收益是：

销售收入：600元×400盏＝24万元

支付的成本是：

销售成本：500元×400盏＝20万元

库存费用：20元×66平方米×36个月＝47520元（按三年计算）

机会成本：16万元×4.25%×3＝20400元（按三年计算）

实际收益：

销售收入—支付的成本＝-27920元

经销商笑着说：“你看，我左折腾右折腾，好不容易消化完滞销产品，和放在仓库里慢慢消化，还不是要亏差不多的钱。我啊，还是慢慢卖算了……”

对未来预期的差异，是销售障碍的重要因素。面对只能把钱存在银行的经销商，仓库里的滞销品也只会成为“只生锈不生钱”的“宝贝”。

附：不同投资决策收益表比较

表2-6 不同投资决策收益表

存银行 投资新产品

保持原价 降价促销 保持原价 降价促销

收入

数量 400盏 400盏 400盏 400盏

单价 600元 400元 600元 400元

销售收入 24万元 16万元 24万元 16万元

其他收入（存银行或投资） / 160000×4.25%×3＝20400元（利息） / 160000×30%×3＝144000元（投资新产品）

总收入 24万元 18.04万元 24万元 30.4万元

成本

货物成本 500×400＝200000元 500×400＝200000元 500×400＝200000元 500×400＝200000元

库房成本 20元×66平方米×36个月＝47520元 / 20元×66平方米×36个月＝47520元 /

机会成本（利息或投资） 16万元×4.25%×3＝20400元（利息） / 160000×30%×3＝144000元（投资新产品） /

总成本 26.792万元 20万元 -39.152万元 20万元

总利润 -2.792万元 -1.96万元 -15.152万元 10.4万元