白酒业务高速成长的局面在目前的市场环境下已经发生了很大变化，过去的全面增长模式正在遭受到很大程度的冲击和破坏。在一线市场，我们经常会听到很多酒企和经销商老板们的担忧和抱怨：提价竞争模式在经济发展困境时期已经不能再按照企业预想的那样奏效了，更多地正在转化为业绩成长的阻碍，极大的库存压力和消费的乏力搞得他们很苦恼，要想赢得更多消费者和业绩上的突破，必须要创新、甚至颠覆、破坏掉过去的商业模式，寻找多个能够推动业绩增长的新商业模式出来。但是，什么样的模式才能适应当下巨变的、动荡不安的市场环境呢？什么样的模式才能符合不同发展状况下的每一个企业呢？尤其是高端白酒市场的业务，当自身存在的优势价值不再是一种优势的时候，当不得不加入价格促销之争而导致利润受到侵蚀的时候，酒企和经销商是否应该及时地去重新审视和检讨企业自身的商业模式以及商业模式的实践效果？

我们理解这些担忧、抱怨和困惑、疑问，但是，不管是酒企还是经销商，要想获得销售业绩上的持续成长和赢利能力的提升，必须要不断地创造和提炼出企业自身的优势价值。这种优势价值体现在很多方面，诸如品牌价值、品质价值、渠道价值、战略价值等等。但是所有的价值都是基于一个价值管理的核心：实现客户优势价值管理。

无论是酒企还是经销商，在其白酒业务层面上，所面对的客户群体主要是渠道经销体系的成员和产品所面向的消费群体成员。笔者以为，针对这两个群体因市场环境的变化而引起的营销和消费特征、行为的变化，要不断地挖掘和创造出在业务层面上所潜藏着的、能够推动业绩成长的、能够和目标客户产生共鸣的价值取向。这个独特的价值取向就会成为一种优势，一种具有核心竞争能力的、与众不同的销售主张。

我们注意到，有些酒企和超级经销商，在其业务市场上，已经开始在关注甚至是力主推行以价值为导向或者以价值观驱动营销为核心来制定市场战略。实际上，这就是客户优势价值管理的一种形式。其目的在于：在越来越细分的目标市场和目标消费群体以及越来越细分的渠道经销体系上挖掘和创造出独特的销售主张，并把它转化成为企业的竞争优势，从而实现价值最大化，赢得更多的利润回报。

这些酒企和超级大商们在运用客户优势价值管理模式的过程中，经常会从三个价值取向方面的优化管理入手：一个是在渠道经销体系的价值取向上进行优化管理，一个是在产品消费体系的价值取向上进行优化管理，一个是利润模式的价值取向上进行优化管理。

那么，如何在上述三个方面的优化管理进行价值取向的界定，又分别是怎样获取到利润的呢？

首先，在渠道经销体系上，我们要了解每个酒企和经销商在渠道价值链上的结构组成情况，其产品或者服务在这个价值链上能否形成适合于这个渠道特性的独特价值，同时也要了解和企业自身构成竞争的其他企业的产品或者服务，与自己有哪些不同，会否和我们的独特价值有冲突，如果有冲突，能否在冲突的过程中我们占据优势。通过这样的比照，我们的酒企和经销商就可以判断和选择哪一种渠道经销体系的价值取向可以和下线客户、消费群体产生共鸣，并且把这种价值取向深入细化下去。比如茅台直营店的战略布局，其价值取向的界定，是在于它所具有的独特价值能够支撑起未来业绩的持续成长和与更多的消费者产生直接互动和心里共鸣。

其次，在产品消费体系的价值取向上的优化管理，要抓住一个核心：应仔细研究消费群体的消费行为特征和需求的变化，并因应这种变化，为客户和消费者量身打造产品和附加的增值服务。也就是说，在既定的价值取向下，要做一个优势产品和服务的整体解决方案的提供者和执行者。

在这一点上，很多酒企和超级经销商都有着自己的理解和应用。消费者盘中盘和跨界圈层营销两种营销模式解决的就是高端小众需求以及需求背后圈层价值理念的融合问题。所以，要做好这个消费体系环节的优化管理，企业的文化、品牌的理念应该与时俱进。如果你的文化、你的理念不能够和消费群体有共鸣之处，那么，在价值取向上就存在着问题，就会产生沟通的距离。

也只有在对消费群体有充分了解的基础上，才会建立起有质量的沟通基础，也才能够抓住制定解决方案的核心焦点问题。

最后，在利润模式价值取向的优化管理上，不管是酒企还是经销商，都需要转变一种观念：跳出产品的思维框架，不要再做单一的产品提供者，要做价值主导销售的驱动者和主导者，把客户优势价值转化为利润，不要让这种价值成为一种形式落不了地。

很多酒企的定价模式往往都不是基于价值，也就是以产品或者服务的价值为基础来进行定价的。所以，在价格体系上往往也会存在着一些问题，从而会影响利润模式价值的取向。

从近几年高端白酒企业价格大幅波动的情况，我们可以感受得到，利润模式受定价模式的影响程度表现得越来越明显。在这种情况下，酒企必须要有一个清醒的认识，高端白酒的定价模式必须要回归到基于价值的定价基础上。只有这样，优势价值所转换成的利润才不会存在极大的泡沫，才不会影响到价格体系的根基问题。

小结：通过上面的分析，笔者认为，酒企和经销商把客户优势价值管理作为一种策略方法，最终解决的是业绩能否提升，利润能否得到保障以及能够获得什么样规模的成长等一系列问题。但是，如果运用实施这个策略方法的酒企或者经销商，在多方能力和资源欠缺的情况下，也是没有能力把客户的价值转换成优势价值的，这也是为什么很多酒企和经销商长期把控不住上下游资源的症结所在。

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