对于和总部相隔千里的地区办公室来说，如何才能得到老板的信任？因为你不能常常看到老板，下了班也不能一起喝杯饮料、聊聊天。信任本身在一个企业里面包含两个含义，一是你的人格、责任心和诚信；二是你的能力。无论你的诚信有多高，如果业绩不好，老板对你的信任也会降低。而作为区域经理，不能这样想：“将在外，君命有所不受”，因此认为，是否将一些工作细节告知自己的老板是一件无所谓的事情。但是，其实，这样做，会使老板心里不踏实。因此，结果是，老板只能常常主动地来向你询问，这样反而更麻烦。

我的做法是，凡事都非常主动地向总部报告。我的老板很少主动打电话给我，80%都是我跟他通电话，或者写Email给他，向他更新进展。这样做，是因为本来也没有什么可隐瞒的—你以为可以瞒到你的老板吗？你不如大方地表示：我的出发点跟你是一样的，都是为了公司好。你越是邀请老板多参与你的工作，他越觉得你是可以被信任的。久而久之，老板就会对你说：“这些事情你不需要再告诉我了。”可见，你的工作方式越透明，老板就会越多地给你管理空间。

作为区域经理，不要认为自己可以只手遮天，因为不管你的业绩有多大，在公司总销售额中最多也只是几个百分点。所以，要去除“天高皇帝远”的思想，要明白，业绩是由整个团队创造的，而不取决于你个人有多聪明。而你作为区域经理的关键是你怎样通过自己的能量使你所带领的整个团队有一致的认识，有一致的出发点。否则，即使是明星人物组成的团队也会一败涂地—由美国NBA明星球员组成的“梦之五队”在2002年失去了世界篮球锦标赛金牌，2004年的“梦之六队”也折戟于奥运会赛场。他们是最好的球员，但却不是最好的团队。

与上司和下属分享荣誉也很关键，你的团队能够取得优秀的业绩，是大家齐心协力的结果，同时和上司的支持和信任分不开的，所以不要忘记分享给他们应得的荣誉，这样的经理人才会取得更大的成功。

当业绩不好时，如何与总部沟通？这个问题反过来看就是，我怎样对待业绩不好的下属？首先我会看他以往的行为，看他态度是否是非常积极的，他有没有做正确的事情，并把正确的事情做好—他每周有没有做总结回顾，有没有去拜访客户，他是怎么分析事情的。在我看来，他之前的态度和行为非常关键，因为往往不是从业绩下降那一天才开始出现问题。

第一，你要关注，当业绩不好之后，他有什么解决计划，是否真正找出了问题所在。

第二，在充分了解的基础上，还要虚心地承认。与其说这些问题都不关我的事，倒不如说未来我们该怎样去赢。此外，还应有相应的沟通计划，知道如何向员工解释，以提振士气；知道对总部应该提出怎样的资源需求。其实，老板是很愿意去帮助你的。而如果你越是不要老板的帮助，你就会越麻烦。总而言之，做得好要和老板一起分享荣誉，做得不好也要让老板知道你的出发点、逻辑和工作方式。

我没有碰到过糟糕的老板， 关键是你怎样处理。对其它有这样不愉快经历的经理人来说，应该明白，在一个企业里，首先要做好你的本职工作，尽心尽责，别人会看得到。同时要明白，对你给出评价的人不只是直接上司一个人，他上面也会有老板。可能6个月内后者不知道事实的真相，但一年后或者其他时间里，他总会知道的。其他同事或经理也会看到你的业绩和才能。 所以归根到底，你就要把自己的工作实事求是地做到最好。如何与糟糕的老板改善关系？道理很简单：你不会喜欢一个不喜欢你的人。所以，如果要让老板喜欢你，你就要先主动去喜欢对方。

此外，对公司而言，更重要的是要建立良好的上下沟通机制和继任者计划，防止人事动荡对业务产生冲击。比如在赛门铁克，所有经理包括我自己在内都要做继任者计划，我也把我的计划做给老板看：如果我离职，你可以考虑谁。

另一个关键是沟通机制。如果团队里的每个人都直接向老板报告，这个老板就变成了沟通网络中的信息瓶颈。在一个企业里，如果只有老板说了算，会产生什么问题呢？那就是工作效率降低，因为老板根本没有那么多的时间，或者他自己一个人无法做到对大小事情都了如指掌。所以要建立团队协作，让平级之间的经理可以高度协作。这样，老板才能有精力去关注战略和未来机会—这可能是你对老板最大的帮助，也是最好的“管理老板”的方式。